La trampa del arrendamiento que mata rápidamente a los restaurantes

Alistair Levine [00:00:00]:

Si tienes un mal contrato de arrendamiento, nunca vas a tener éxito. No me importa qué tan bueno sea su negocio, el arrendamiento acabará con su negocio. Y si por alguna razón no tiene éxito y tiene un buen arrendamiento, tiene la capacidad de recuperar algo de valor vendiendo o asignando ese arrendamiento. Así que sí, creo que conseguirlo es el abogado adecuado que formará parte de esas negociaciones de arrendamiento.

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Angelo Esposito [00:00:35]:

Bienvenido a otro episodio de Wisking It All. Nos acompaña hoy Alistair Levine, director ejecutivo de Vine Hospitality.

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Alistair Levine [00:00:43]:

Sí, gracias por invitarme. Siempre es un placer venir a hablar con la gente sobre lo que hacemos, lo que estamos haciendo.

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Angelo Esposito [00:00:49]:

Sí, siempre me gusta empezar con, ya sabes, cómo la gente entró en la industria hotelera. Creo que siempre es fascinante verlo. Así que me encantaría escuchar tu historia, ya sabes, ¿qué fue lo que te llevó a la hospitalidad en primer lugar?

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Alistair Levine [00:01:02]:

Sí, quiero decir, crecí en una familia que se dedicaba a la hospitalidad. Así que a los dos años y medio estaba haciendo pizzas en el mostrador de Illinois y mi padre era el director financiero y, ya sabes, estuvo allí un tiempo. Luego fue a Gordon Beersch y así, ya sabes, como que creces. Luego fui e hice otras cosas. Durante un buen período de tiempo trabajé en audio de lujo y domótica. Si nos fijamos en una industria completamente diferente, y al final nos vimos arrastrados de nuevo por la pandemia, ya sabéis, acabamos en una especie de parte del negocio de la tecnología y el back office de los restaurantes y acabamos apoderándose de la parte de los restaurantes en octubre del año pasado. Guau.

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Angelo Esposito [00:01:44]:

Tengo curiosidad por saberlo, así que para las personas que no han oído hablar de mi hospitalidad, cuéntenos un poco sobre la hospitalidad ciega, específicamente los diferentes conceptos, todas esas cosas buenas.

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Alistair Levine [00:01:53]:

Sí. Así que tenemos ocho restaurantes en el área de la bahía de San Francisco. Tenemos un concepto de brasserie francesa llamado Left Bank. La más antigua tiene 31 años, pero tres de ellas ya tienen más de 20 años. Así que es como una marca muy antigua. Luego tenemos LB Steak, que es un restaurante de carnes y tenemos dos de esos y luego tenemos Meso y Rollotti. Meso es mediterráneo y Rollotti es una especie de concepto italoamericano contemporáneo. Así que ya sabes, una amplia gama de conceptos actualmente, que, ya sabes, ciertamente lo es, tiene lo bueno y lo malo en términos de escalabilidad por ese lado, pero definitivamente, ya sabes, significa que estamos en muchos tipos diferentes de grupos de consumidores y tenemos una variedad de, ya sabes, invitados con los que estamos hablando sobre eso.

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Angelo Esposito [00:02:52]:

Sí, sí No, lo es. Mucha gente no se da cuenta de la complejidad de, ya sabes, un grupo de 10 unidades, 10 hoteles con 10 locales que tienen, ya sabes, seis conceptos frente a, ya sabes, solo 10 del mismo concepto. Lo es. Es día y noche.

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Alistair Levine [00:03:07]:

Sí. Es curioso, cuando trabajaba en la oficina administrativa, ya sabes, subcontratábamos parte del trabajo de preparación financiera, y, ya sabes, una de las empresas que evaluamos, ellos. Ya sabes, su fama fue porque estaban haciendo todos los CPK, y muy rápidamente en el proceso, pensaron que hay más variaciones entre dos localizaciones. De los conceptos que apoyas. Porque hacíamos todos restaurantes independientes. Teníamos alrededor de 150 restaurantes independientes en ese momento. En contabilidad, nóminas y recursos humanos, etcétera. Todas, todas las.

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Alistair Levine [00:03:43]:

Todas las cosas poco atractivas de la oficina administrativa. Y decían: «Sí, entre dos versiones diferentes de los dos clientes diferentes a los que estás atendiendo, o incluso dos de los mismos clientes, en diferentes ubicaciones, hay más variabilidad entre los proveedores y la programación y todas esas otras cosas que... En toda la cartera de cpk.

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Angelo Esposito [00:04:03]:

Eso es genial.

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Alistair Levine [00:04:04]:

Así que creo que eso resume el desafío que la independencia representa a menudo.

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Angelo Esposito [00:04:11]:

Sí, totalmente de acuerdo. Lo sé. Leí y corrijo, me equivoco, pero que invertiste en tu primer restaurante a los ocho años.

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Alistair Levine [00:04:19]:

Sí, lo era. Eran siete, pero. Pero quién cuenta, ¿verdad? ¿Sí?. Así que, ya sabes, el primer restaurante que mi padre abrió solo fue Left Bank en Larkspur. Tardó dos años y medio o tres en conseguir el dinero para abrir el restaurante. La primera es siempre la más difícil, como era de esperar. ¿Verdad?. Pero lo es.

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Alistair Levine [00:04:39]:

Sí, le llevó un par de años recaudar el dinero, y yo estaba, ya sabes, vendiendo pasteles y puestos de limonada y todas las demás cosas que hacías de niño y, ya sabes, me sentía mal por él y así, fue como, oye, aquí tienes 200 dólares. No sé si eso te acerca más a, ya sabes, no tener ningún concepto a esa edad de, oh, ¿esto va a tener algún impacto real o no? Pero sí. Es curioso que todo empezara ahí y quién hubiera pensado, ya sabes, 30 y pico años después, que volvería a dirigir el grupo. ¿Verdad?. No lo haría. No habría sido lo que hubiera imaginado en ese momento. Pero, sí, quiero decir, creo que, ya sabes, cuando creces en el negocio, te das cuenta de la cantidad de cosas que heredas por ósmosis. Igual que sentarse a la mesa.

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Alistair Levine [00:05:23]:

Sabes, comíamos fuera dos o tres veces por semana. Mi padre no podía desconectarse y fue como, vale, bueno, tienen demasiada gente encendida o, oh, tío, eso es horrible. Están metiendo los dedos en el vaso o, oh, deberían haber hecho esto o oh, es una tontería la forma en que lo están haciendo o lo que sea. Correcto. Hay tantos, tantos pequeños detalles que, ya sabes, de niño no necesariamente te gustan, en los que piensas conscientemente, pero ya sabes, aprendes a mirar y examinar las operaciones de un restaurante de una manera en la que, ya sabes, me siento muy afortunado de haber crecido. Y creo que es por eso que ves, ya sabes, a muchos restauradores exitosos, a menudo a pesar de que son bebés un poco nepo, si queremos, ya sabes, eso tiene algún beneficio o puede serlo si se aprovecha correctamente. Y mucho de, ya sabes, como Will, su padre era, ya sabes, Will Guardiera, su padre era restaurador y ahora ha hecho todas estas cosas increíbles. Creo que hay una, hay, no es una historia poco común porque creo que las empresas sí.

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Alistair Levine [00:06:25]:

Es que no hay mucha educación formal que realmente sea exitosa para la empresa. Mucha educación práctica. Así que, dependiendo de cuándo empieces a aprender, realmente puede ser esta, ya sabes, enorme ventaja competitiva. Yo, en cierto modo, veo trabajar en otras industrias de la misma manera. ¿Verdad?. Ya sabes, creo que mucha, mucha gente en los restaurantes mira la industria con las anteojeras puestas. ¿Verdad? Porque es como si hubieran trabajado en esta industria y, en su haber, han trabajado en esta industria toda su vida y, ya sabes, han tenido un gran éxito por ese lado. Pero creo que entender un poco cómo funcionan otras industrias, porque somos una industria bastante aislada, creo que es muy útil, especialmente la tecnología o las ventas o cualquiera de las áreas de recursos humanos, cualquiera de las áreas en las que no diría que los restaurantes prosperan a nivel macroeconómico.

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Angelo Esposito [00:07:13]:

Eso me encanta. Creo que hay dos, dos buenas conclusiones sobre lo que dijiste que son realmente poderosas. Lo único que le reitero a la audiencia es, es una, esa idea de, ya sabes, rodearse de las personas adecuadas. Resulta que Case era tu padre, así que automáticamente pasabas mucho tiempo con él. Pero ya sabes, si te rodeas de las personas adecuadas y gastas los cinco amigos más cercanos, decía el refrán de que los cinco amigos más cercanos probablemente te mostrarán quién eres. Así que lo de la ósmosis es real. Y luego creo que la segunda opción, que tiene mucho sentido, es que, a veces, poder trabajar en industrias adyacentes y volver a trabajar también te da una perspectiva diferente, porque ves cómo diferentes industrias pueden hacer cosas y eso te puede dar una perspectiva diferente. Así que pensé que me venía a la mente cuando mencionabas que, ya sabes, el primer restaurante siempre es el más difícil, y ya he oído eso antes para, para mucha gente.

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Angelo Esposito [00:08:04]:

Pero me encantaría escuchar desde tu punto de vista que, ya sabes, tenemos muchos operadores de restaurantes escuchando. Quizás puedas arrojar algo de luz sobre cuál es ese punto de inflexión entre el primer restaurante y el siguiente, y luego el siguiente. Por ejemplo, ¿dónde ves las etapas que van de la X a la Y a la Z?

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Alistair Levine [00:08:22]:

Sí, diría que sigo aprendiendo todos los días. Así que habrá un montón de etapas. Por desgracia, aún no lo sabré. ¿Verdad?. Que el objetivo siempre es llegar allí. ¿Verdad?. Pero creo que recaudar dinero para el primer restaurante, si tienes que ir a recaudar el dinero, siempre es muy difícil. ¿Verdad?.

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Alistair Levine [00:08:37]:

Porque es una industria con muchos fracasos y alto riesgo. Hacer que la gente se entusiasme para que te dé dinero y lo consigas. Hacer que tengan la confianza de que vas a devolverles su dinero y generar una rentabilidad, que es lo que quieren los inversores, no es fácil. Quiero decir, antes de eso, mi padre fue director financiero de la OIT y Gordon BE, dos personas muy conocidas y respetadas, que tenían un MBA en Stanford. Así que, ya sabes, muy bien educado en el aspecto financiero y empresarial, que creo que es en lo que muchos operadores fracasan. No solo en nuestro sector, sino que la realidad es que en cualquiera de las profesiones creativas, la mayoría de las personas creativas no son necesariamente las mejores en la gestión de una empresa. Yo diría que, dependiendo del tipo de operador que sea o del tipo de propietario que sea, si no conoce el aspecto empresarial, busque un socio que sí lo sepa o busque un excelente proveedor subcontratado en el que pueda confiar plenamente. Pero tienes que hacerlo, al menos tienes que ser capaz desde el punto de vista empresarial.

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Alistair Levine [00:09:26]:

De lo contrario, el lado creativo solo puede llevarte hasta cierto punto. Pero creo que, ya sabes, obviamente la primera es muy difícil, luego 1 a 2 es difícil porque básicamente es como duplicarlo todo. En general. Tengo la filosofía de que cada vez que duplicas el tamaño de tu empresa, rompes todos tus sistemas existentes. Por lo tanto, lo que funciona bien para uno, ya no funciona para dos. Y entonces, lo que funciona bien para dos ya no funciona bien para cuatro. Y lo que funciona bien a los cuatro ya no funciona bien a los ocho. Y luego, ya sabes, en algún lugar del rango de los 1216, vas a romper esos mismos sistemas.

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Alistair Levine [00:10:00]:

Y luego supongo que a los 25 años, empiezas a romper los mismos sistemas. Y no sé a dónde va más allá de eso, pero se puede suponer que 50, etc. Cierto. Creo que en algún momento simplemente tienes los sistemas. Y no estoy seguro de que, ya sabes, si vas de 300 a 600, estés rompiendo cosas materialmente de la misma manera. Así que me imagino que eso, que se caería. Simplemente no tengo la experiencia para decirlo específicamente, pero creo que, ya sabes, todo se reduce a, ya sabes, pensar en un solo lugar, solo hay que averiguar cómo poner todo en marcha. Luego, cuando pases del primero al segundo, no pasa nada.

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Alistair Levine [00:10:33]:

¿Cómo puedo confiar lo suficiente en mis gerentes generales o en mis gerentes en cada una de las ubicaciones? Al menos tenemos un servicio completo de alta cocina. Por lo tanto, parte de esto también será una variable basada en el alcance y la escala de la empresa y el tipo de segmento. Al menos en el caso de la alta cocina con servicio completo, en el que vendemos 3, 4, 5, 6 millones o más en una ubicación individual, ese 1 a 2 se vuelve difícil porque básicamente se necesita crear un segundo equipo completo. ¿Cómo se traslada la cultura del primer equipo al segundo equipo? ¿Cómo te aseguras de que todo esto sea un éxito y de que todavía no estás por encima de la administración de la tienda como si no hubiera un director de operaciones? No hay ningún derecho, ya que toda esa infraestructura aún no existe. Solo con dos ubicaciones que comienzan a llegar a las 4. Pero ahora están empezando a tener mandos intermedios, que empiezan a tener entonces, ya sabe, la puerta abierta, al menos en California, para litigios y reclamaciones de los empleados. Porque generalmente tengo la filosofía de que las personas no demandan a las personas a menos que uno sea realmente muy malo. Pero sí les gusta demandar a las empresas porque es una especie de cosa sin nombre ni rostro y es como que, bueno, el propietario nunca está aquí, así que al diablo con ellos, solo se están haciendo ricos, ¿verdad? O lo que sea que sea, eso, eso, eso.

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Alistair Levine [00:11:42]:

Y así es como ves que las reclamaciones comienzan a crecer, en un lado más delicado y de mal gusto alrededor de esa ubicación de 3, 4, 5 a medida que empiezas a tener eso, ya sabes, parte de la infraestructura de tiendas anterior comienza a llegar y ese tipo de rango de tres a cinco ubicaciones. Y luego, ya sabes, pasas a varios sistemas operativos D y empiezas a tener estos niveles de administración a medida que te acercas al rango de 8 a 10 unidades. Pero también, ya sabes, tienes que empezar a pensar en si, según la rapidez con la que crezcas, ¿necesitaré un director de construcción o un jefe de construcción si voy a abrir un restaurante todos los años? Probablemente valga la pena considerar algunas de esas otras infraestructuras. ¿Cómo empiezas a pensar en comidas privadas, ventas o marketing o en cualquier tipo de cosas que, a menudo, en una o dos unidades, simplemente has subcontratado o ni siquiera te has planteado? Y ahora estás empezando a incorporar a más personas a tu equipo. Entonces, ¿a quién? ¿A quién rinden cuentas? ¿Cómo los gestiona? ¿Cómo los gestiona? Tienes que, ya sabes, empezar a pensar en desarrollar realmente el proceso, porque del uno al cuatro, es como que, oye, dependes de quienquiera que sean los empleados del edificio. De 4 a 8, estás pensando en, vale, sigues confiando solo en los niveles por encima de los líderes de la tienda. Más allá del 8, realmente necesitas procesos y sistemas.

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Alistair Levine [00:12:55]:

De lo contrario, lo harás. No importa lo increíble que sea tu equipo. Son demasiadas cosas y demasiadas cosas de las que hacer un seguimiento para hacerlas con éxito. Así que creo que ahí es, al menos desde donde hemos estado, donde vemos que hay verdaderos obstáculos. Y, ya sabes, las personas con las que estoy hablando activamente ahora, que están más avanzadas que yo en ese rango de 12 a 16, indican que ese es otro tipo de situación. Empiezas a pensar: oye, puede que tengas restaurantes en la región, ya no estás a poca distancia en coche de todos tus restaurantes. O, ya sabes, es posible que te surjan otros desafíos en ese rango y esos sistemas realmente comiencen a probarse y tengas que seguir duplicándolos y triplicándolos.

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Angelo Esposito [00:13:39]:

Bien dicho. Muy bien dicho. Y, ya sabes, hay mucha gente que quizás solo tiene su primer restaurante, quizás el segundo. Si nos centramos un poco, ¿cuáles son algunas de las lecciones que has aprendido al pasar del primer y segundo al siguiente gran salto que quizás puedas compartir o cosas que debes evitar?

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Alistair Levine [00:13:54]:

Sí, quiero decir, así que no puedo. No puedo atribuirme demasiado el mérito porque no fui yo quien lo cultivó. Mi papá lo hizo crecer de 1 a 5, y un director ejecutivo diferente lo hizo crecer. De 5 a 10. Y luego lo reduje un poco, ya que teníamos algunas ofertas que no tuvieron éxito. Mira, creo fundamentalmente que nunca podrías rehacer tu contrato de arrendamiento si tú, si tu relación con el propietario no es buena, él es realmente un socio en tu negocio. Si tú, a menos que vayas a ser propietario de tu propio inmueble, que es un todo, bueno, lo dejaremos a un lado por ahora. Sí, pero si no vas a ser propietario de tu propio inmueble, tu arrendador es realmente un socio comercial y debes pensar en él como si estuvieras validando a cualquier otro socio comercial.

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Alistair Levine [00:14:33]:

Por ejemplo, si tienes un mal contrato de arrendamiento, nunca vas a tener éxito. No me importa qué tan bueno sea tu negocio, el arrendamiento acabará con tu negocio. Y si por alguna razón no tiene éxito y tiene un buen arrendamiento, tiene la capacidad de recuperar algo de valor vendiendo o asignando ese arrendamiento. Así que sí, creo que conseguir eso es el abogado adecuado que va a ser parte de esas negociaciones de arrendamiento, asegurándose de que las gestiones bien para que no solo te acumulen una enorme factura legal, sino que no firmen contratos de arrendamiento con garantías personales. Da igual, no firme contratos de arrendamiento sin que un abogado los revise. Hay algunas cosas básicas que sin duda, tanto desde el punto de vista administrativo como, viendo lo que, ya sabes, han hecho la competencia u otros colegas del sector, son errores enormes que pueden evitarse con relativa facilidad. Pero creo que mucha gente piensa: «Oh, lo que sea, ya lo descubriremos y es un buen lugar y correcto». Y es como si pudieras terminar en un mundo de absoluto dolor, en el que si has garantizado algo personalmente, ya sabes, ese propietario, si no tienes éxito y mira, las empresas fracasan todo el tiempo y, a veces, fracasan de una manera totalmente irracional.

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Alistair Levine [00:15:43]:

Correcto. Como si siempre pusiéramos algo en el menú y dijéramos: Oh, esto se va a estropear y luego no pasa lo mismo con un negocio o puedes ser lo incorrecto para las personas equivocadas en el momento equivocado, sin importar lo bueno o la experiencia que tengas. Así que no te olvides de hacerlo. Como si fuera muy emocionante abrir cosas nuevas. No olvides tomar la medida de reducir el riesgo a la baja y pensar realmente en si todo esto estalla, ¿qué es lo peor que puede pasar? Y asegúrate de que lo peor que pueda pasar no sea que todo desaparezca, especialmente si vas a pasar de una a dos unidades o dos a tres o cuatro. ¿Verdad?. Porque habrás perdido toda esa base que has construido en lugar de construir, y todos cometemos errores. Todos, oye, este es un concepto nuevo o es algo nuevo, ¿verdad? Ahí es donde hago hincapié en que, una vez más, se trata de construir tu equipo, ¿verdad? Así que volvemos a, oye, eres más o menos, ya sabes, eres la suma de las cinco personas más cercanas a ti, ¿verdad? Por ejemplo, deberías tener un buen abogado con el que realmente confíes y con el que tengas una buena relación laboral, y ellos deberían sentirse capacitados para decirte: oye, este es un mal negocio o son disposiciones a las que no puedes decir que sí.

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Alistair Levine [00:16:55]:

Y no te pongas unas gafas de color rosa y digas: Oh, esto va a ser increíble. Y luego no lo es, ¿verdad? Y por eso creo que del rango de una a dos unidades, esa es una pieza fundamental. Creo que la otra pieza fundamental es hablar con tus invitados. Creo que la realidad y el personal, sinceramente, como todos, por lo general quieren dar su opinión. Y la forma en que vas a hacer crecer el negocio es que vas a conseguir que clientes apasionados vengan de forma repetida y constante. Y si eso no sucede, deberías preguntar a la gente: oye, ¿qué podemos hacer para que vengas una o dos veces más por semana, por mes? Sea cual sea el tipo de frecuencia para un huésped promedio, ya sabes, creo que son muy importantes. Y luego, el último tipo de pilar, diría que es volver al aspecto empresarial y financiero, es que hay que fijarse en las cifras. No, oye, de vez en cuando tal vez consigamos, ya sabes, que alguien de la familia cree una P y una L.

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Alistair Levine [00:17:50]:

Y lo haremos una vez al año y, oh, tenemos dinero en la cuenta bancaria. Mira, es que si no miras los números con regularidad, no puedes conseguirlos. No tendrá ni idea de cuándo, ya sabe, los costos laborales o los costos de los alimentos suben y no podrá decir que se trata de un negocio increíblemente ágil. Lo que pasó hace dos semanas puede que no sea lo que está pasando hoy. Y si no sabes lo que pasó ni siquiera hace dos semanas, puedes pasar un largo período de tiempo en el que solo estás incendiando dinero. A diferencia de otras industrias, si, si estuvieras, ya sabes, si trabajaras en la fabricación de algo, si fabricabas demasiado producto, ese producto aún tiene valor. Si pediste demasiada comida o gastaste demasiado en mano de obra, lo siento, en una o dos semanas, se acaba y la mano de obra se acaba básicamente tan pronto como la gastas. Cierto.

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Alistair Levine [00:18:37]:

Así que creo que ahí es donde está. Es muy importante analizar esa información y empoderar a tu equipo con esa información. Porque la realidad es que, claro, si tienes un restaurante, solo eres el propietario y tú eres el propietario y el propietario y el operador y estás allí todos los días, claro, es posible que necesites ser la única persona que mire esta información. Pero tan pronto como vayas a una pareja y tengas gerentes, ofréceles la información. Por ejemplo, si simplemente se van a ir o si, ya sabes, quiero un aumento enorme porque veo que estás ganando todo este dinero. Si realmente estás ganando todo este dinero, por ejemplo, y ellos son una parte fundamental de ese éxito, entonces deberías considerar que ese podría ser un buen uso de los fondos. ¿Verdad?. Y no digo que se le pague a cualquiera, lo que sea, pero en última instancia, este es un negocio basado en personas.

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Alistair Levine [00:19:25]:

Y si tienes personas que son fundamentales para tu éxito, ya sabes, averiguar qué aspecto tiene eso es, es, es muy importante.

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Angelo Esposito [00:19:32]:

Sí, puedo estar más de acuerdo. El equipo que te rodea muchas veces te hace triunfar o deshacer. Y luego, con el arrendamiento, ese es un buen consejo. He tenido amigos que, ya sabes, en la industria que se han quemado de esa manera y ya sabes, restauradores primerizos y ya sabes, no siguieron el consejo que acabas de dar, que es, ya sabes, comprobar dos veces, no dejarse llevar demasiado por la emoción, hacer que un abogado revise las cosas. En realidad, donde vivo, vivo en Miami. Miami. Es muy común que los restaurantes contraten arrendamientos muy caros porque es Miami y están entusiasmados y dicen: bueno.

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Alistair Levine [00:20:03]:

Todo sube y, de repente, hay demasiados restaurantes y Miami es un poco. Tengo algunos obstáculos en este momento, ¿verdad? Así que sí, y lo tienes.

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Angelo Esposito [00:20:13]:

Y volviendo a tu punto de vista, es como, sí, vale, podrías ser un poco emocional, pero tienes que mirar los números, ¿verdad? Si empiezas a hacer los cálculos sobre la renta y lo que tienes que vender, ya sabes, miras tus puntos porcentuales, los costos promedio de mano de obra, los costos promedio de los alimentos, según tu industria, lo que sea, y empiezas a hacer los cálculos. También tienes que ser realista y pensar: bueno, sabes qué, claro, puede que haya mucho tráfico peatonal aquí, pero ¿puedo realmente alcanzar esta cantidad de ventas de manera constante?

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Alistair Levine [00:20:36]:

Es como que, bueno, creo que siempre hay que empezar por construir un modelo antes de llevarlo a cabo, ¿verdad? ¿Cuánto? Si necesito que el alquiler esté entre el 6 y el 10% del costo de ocupación.

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Angelo Esposito [00:20:47]:

Sí.

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Alistair Levine [00:20:47]:

¿Cuánto tengo que vender para que eso sea cierto? ¿Cuántos asientos hay en el restaurante y qué significa eso? El cheque promedio es pobre por persona. ¿Y cuántos turnos tendré que hacer para llegar a ese número? ¿Verdad?. La realidad es que si modelas tres turnos por noche, probablemente no tengas éxito. Por ejemplo, si modelas dos turnos a la hora del almuerzo, es probable que no tengas éxito. Podrías tener el mejor restaurante, pero esos son valores atípicos extremos. No puedes construir un modelo que solo muestre que ese es el caso. Y luego volvemos a analizar la mitigación del riesgo o la desventaja. O sea, tienes que mirar y ver.

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Alistair Levine [00:21:22]:

Vale, bueno, si las ventas han bajado un 20%, ¿puedo hacer que este negocio tenga sentido? Tal vez no a un nivel tremendamente rentable, pero al menos a un punto de equilibrio. Y subsistencia. Bien, bien. Y a veces lo vas a tener. Ey, hemos tenido recesiones, por extraño que parezca, ¿verdad? Al igual que ellos, ocurren. ¿Verdad?. Y creo que, para mí, gran parte de esto comienza ahí.

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Alistair Levine [00:21:42]:

Y creo que eso no quita el hecho de que la comida tiene que ser increíble y el programa de bebidas y las demás piezas del rompecabezas tienen que ser. Pero en realidad todas son más fáciles de resolver que un contrato de arrendamiento. Un arrendamiento no es un problema fácil de resolver. Si la comida es mala, es bastante fácil contratar a un nuevo chef y rehacer completamente la comida. Ahora bien, es posible que los consumidores no se den cuenta de ello de inmediato, pero es un problema relativamente solucionable en comparación con el caso de que su arrendamiento sea pésimo. Por ejemplo, adivina qué, estás firmando un contrato legal. Este no es un problema fácil de resolver. ¿Verdad?.

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Alistair Levine [00:22:16]:

Así que creo que al menos esa es la forma en que lo vemos, es decir, vale, ¿cómo se descubre qué es lo que más tiene que ser? Por ejemplo, ¿cuáles son las cosas que menos puedes cambiar? Ya sabes, construir fuera del espacio. Si estropeas la construcción fuera de un espacio, es increíblemente caro y lleva mucho tiempo cambiar la construcción. ¿Verdad?. Eso no es algo que tú digas, oh, sí, no hay problema, lo haremos mañana. Cierto. Así que es cuestión de ahondar mucho, mucho en esos pedazos.

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Angelo Esposito [00:22:41]:

Eso tiene sentido. No, muy bien dicho. Y este es un buen consejo. Como he dicho, soy un gran fan de ayudar al público de nuestros restaurantes y bares a pensar en estas cosas y, con suerte, arrojar algo de luz sobre las personas que las han vivido. Así que gracias por este estupendo consejo. Una cosa que quiero volver a preguntarles sobre eso y creo que puede ayudarlos son los KPI. Diriges muchos restaurantes. ¿Cuáles son algunos de los KPI en los que piensas cuando analizas a una persona, pero también los analizas a nivel de grupo para entender cómo les va a mis gerentes y cómo funcionan mis restaurantes? Evidentemente tengo algunas ideas, pero quiero daros la oportunidad de compartirlas, porque ahora mismo las estáis viviendo y es probable que tengan más repercusión.

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Alistair Levine [00:23:22]:

Sí, quiero decir, creo que los KPI van a ser diferentes en función de diferentes conceptos, pero a un nivel básico puedo hablar a través de una especie de servicio completo de alta cocina. Lo que analizamos, claro, para nosotros es en gran medida qué son las ventas y cómo las comparamos con las de la semana anterior y con la misma semana del año anterior. Así que, ya sabes, nosotros pensamos que esas son, lo que siempre queremos ver es que aumentemos las ventas año tras año y lo estamos haciendo. Y qué, ¿en qué dirección vamos a ir? ¿Estamos, tenemos una semana de baja? ¿Llevamos una semana de ventaja? ¿Somos una semana plana en comparación con lo que estamos, ya sabes, ahora mismo? Porque, bueno, puede que tengas un cambio económico o que partes del año estén más ocupadas o lentas. Esas son, esas son cosas que ocurren de forma natural. La otra parte es que nos fijamos mucho en el número de invitados. Porque con lo que no quiero acabar es con lo que podría ser el recuento de transacciones si estás en el tipo de QSR, etcétera. Pero con lo que no quieres acabar es con una clasificación, ya sabes, con subir el precio.

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Alistair Levine [00:24:19]:

Así que tus ventas están aumentando, pero en realidad estás atendiendo a menos huéspedes. Esa no es la señal de un negocio saludable. Esa es la señal de una empresa de que, en algún momento, no van a poder seguir tomando precios y van a ver estallar ese tipo de burbujas y van a ver estas, estas, estas importantes caídas de ventas, al poner precios a sus consumidores fuera de la franja de valor en la que creen que se encuentra. También analizamos muy de cerca el coste preferencial, que en nuestro mundo equivale básicamente a la mitad del coste de los productos vendidos. Lo analizamos no solo a nivel general, sino también teniendo en cuenta el gasto por categoría. Porque lo que queremos entender es: oye, ¿gastamos más como porcentaje de las ventas en carne el año pasado o este año? De este modo, podemos ser un poco más selectivos. Y si tenemos que fijar los precios en función de lo que pueda ocurrir, si necesitamos analizar diferentes proveedores, lo que tenemos que analizar bien nos da un poco más de detalle porque, para mí, todos estos KPI son fantásticos. Pero la realidad es que todo gira en torno a lo que puedo aprender de esta información para realizar un cambio operativo que genere mejores resultados.

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Alistair Levine [00:25:22]:

Y si no hago ese último paso, ninguno de los KPI importa. Así que, sí, es como: ¿cómo podemos averiguar cómo alinearlo lo más cerca posible? Y luego analizamos la mano de obra, la mano de obra que trabaja al frente de la casa y la mano de obra por puesto. Tenemos objetivos y, por lo tanto, hemos presupuestado cifras para todas estas cosas. Por lo tanto, también podemos hacer una comparación con el presupuesto y con el del año anterior. Así que, ya sabes, esos son más o menos los KPI clave del punto de partida. A partir de ahí, puede empezar a dedicarle más atención a aspectos como la productividad y el rendimiento de los servidores para nosotros. ¿Cuál es la cantidad de artículos que venden? ¿Qué tipo de artículos venden? Entonces, ¿venden bebidas, que son más rentables para nosotros, y no venden comida? ¿Cómo qué, qué aspecto tendría? ¿Verdad?. Para que podamos identificar cuáles son las mejores prácticas y cuáles son nuestros mejores servidores, y ofrecerles las mejores secciones y los mejores períodos de tiempo.

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Alistair Levine [00:26:19]:

De este modo, podemos impulsar la mayor cantidad posible de negocios incrementales. Porque ya sabes, por lo general los sábados vas a estar ocupado y lleno. Oye, querrás tener tus mejores camareros encendidos los sábados para que puedan ganar la mayor cantidad de dinero posible. Pero también puedes vender la mayor cantidad de cosas que puedas. Más o menos ahí es donde los obtenemos. Esos serían los KPI de alto nivel. A partir de ahí, puedes empezar a analizar la opinión de los huéspedes, los tiempos de entrega y las ventas por hora de trabajo, tanto en la recepción como en la parte trasera de la casa. Como si hubiera muchas cosas en las que puedes empezar a investigar.

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Alistair Levine [00:26:50]:

Pero yo diría que al menos si estuviera configurando nuevos KPI para un restaurante y fuera un nuevo operador de restaurantes, los desafiaría a que entendieran, vale, ¿cuál es la acción operativa que impulsa este KPI que espero tener? Así que, oye, la mano de obra es demasiado alta. Está bien. Necesito ver cómo se ve nuestro calendario presupuestado en nuestro. ¿Nuestra previsión de ventas es buena para determinar dónde está el problema? ¿Se trata simplemente de personas que se presentan cuando no están programadas? Vale, entonces, ¿por qué dejamos que entren si ese es el caso o lo que sea? Bien. Creo que todos te dan una, alguna habilidad clara para conducir desde ese, ese momento.

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Angelo Esposito [00:27:32]:

Tiene mucho sentido. Y sé, ya sabes, que tocaste a tu padre. Creo que una cosa que siempre es interesante es lo que puedes aprender. Ya sabes, viendo a tu padre tal vez iniciar el negocio y crecer, ya sabes, Vine, creo que es buena comida y Vine Solutions. Pero, en general, ver cómo comienza el negocio y crece, ¿qué lección de él puede enseñarte que aún te sirva de guía hoy en día?

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Alistair Levine [00:27:55]:

Quiero decir, lo del arrendamiento es muy importante. Era un negociador de arrendamientos feroz y lo hacía mucho como consultor, por ejemplo. Como consultor. Así que, sin duda, esa es una. ¿Sí?. Creo, mira, que lo principal para mí es que se trata de negocios. Así que, ya sabes, se centró en administrarlos como negocios. Y creo que es enorme.

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Alistair Levine [00:28:13]:

Sigue siendo fundamental para nosotros, ¿verdad? De nuevo, creo que son un negocio, tienen que funcionar como un negocio. Las empresas necesitan obtener beneficios. Tú mides lo que importa. Y cuando destacas y mantienes esas discusiones ahí, hay una especie de ciencia emocional. Hay una parte científica y mágica de la hospitalidad, ¿verdad? Por ejemplo, cuando entras en un restaurante hay una cierta sensación que no puedes sentir. No aparece en P y L, ¿verdad? Pero piensas: Oh, Dios mío, este restaurante hace calor. Esto se siente increíble. La comida es increíble.

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Alistair Levine [00:28:43]:

Esas cosas no aparecen en P y L. Así que tú. Siempre tenemos que encontrar un equilibrio entre tener una visión del mundo más o menos positiva, que es el punto de vista empresarial, por ejemplo, financiero, con recordar que todavía tenemos que ofrecer una gran hospitalidad y experiencias memorables a los huéspedes para que vuelvan una y otra vez. Y así. Y eso es algo difícil de gestionar para los restaurantes porque nosotros no lo hacemos. Viene tanta gente que en realidad no sabemos quién viene, ¿verdad? Por ejemplo, a menos que todas las personas estén haciendo una reserva y tengamos toda su información de contacto o estén en nuestro programa de fidelización o alguna de esas cosas. Hay mucha información que desconocemos. Hay mucha gente con la que nos relacionamos, ya sabes, con la que interactuamos.

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Alistair Levine [00:29:24]:

Tenemos que hacer algunas de estas conjeturas fundamentadas. Así que creo que esos dos son, es, es un negocio. Pero entonces, ¿cómo se mezcla algo de esa magia de, oh, la iluminación es increíble, o la lista de reproducción de música es como? Y lo que yo recomendaría a la mayoría de los operadores es que la mayoría de las personas van a crear un restaurante según su visión, ¿verdad? Por ejemplo, si te gusta la cocina, la comida puede ser increíble, pero algunas de las otras piezas van a ser más débiles. ¿Verdad?. Si eres más como un promotor de discotecas que entra en restaurantes, de los cuales hay mucho de eso. Estoy seguro de que la música, la iluminación y la escena deberían estar en orden, pero puede que falte la comida y algunas otras cosas. Cierto.

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Alistair Levine [00:30:03]:

Es muy difícil hacerlo todo muy bien. Y creo que, ya sabes, para nosotros, aún nos queda un largo camino por recorrer. Pero aquí es donde empiezas a pensar en cómo construir tu equipo. Soy increíble en esto. Si dedico más tiempo a esto, vamos a tener mucho éxito en esto. ¿Cómo puedo empezar a encontrar personas que sean excelentes en las otras áreas de lo que estamos haciendo a medida que construyes y expandes el negocio para que puedas tener una experiencia más completa y equilibrada?

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Angelo Esposito [00:30:31]:

Sí, bien dicho. Totalmente de acuerdo con eso. Cambiando de tema muy rápido. Sabes, obviamente estamos en peligro en el mundo de la tecnología. Sé que estabas dentro. También estuviste en tecnología, en la tecnología de restaurantes. Pero sé que puede resultar abrumador para los restaurantes, ¿verdad? Hay mucho por ahí. Hay demasiado.

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Angelo Esposito [00:30:49]:

Hay puntos de venta y esto y hay empresas que hacen el inventario y hay personal, lo que sea, ¿verdad? Hay algo. Hay mucho. Así que me encantaría conocer tu punto de vista desde el punto de vista del operador, porque tú también has vivido un poco el lado tecnológico. Pero desde el punto de vista del operador, ¿qué les dirías? ¿Qué les diría a los operadores que con frecuencia se resisten a la tecnología? Porque sé que hay algo de verdad en resistirse a algo de eso, pero, ¿qué? ¿Qué consejo les podrías dar?

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Alistair Levine [00:31:14]:

Bueno, yo lo cambiaría un poco, y siento que la tecnología de los restaurantes se ha cavado su propia tumba en algunas de estas cosas en las que hay muchas promesas exageradas y poco cumplidas en toda la industria. Y gran parte de la tecnología simplemente no es muy buena porque hay gente de restaurantes y gente de tecnología. Y he bromeado diciendo que nunca los dos se conocerán porque tienes tecnología y la gente dice: bueno, sí, tu chef simplemente entrará y pasará una hora introduciendo datos en este sistema. Nunca va a suceder. Así que, sí, podemos detener la conversación ahí mismo. Además, gran parte de los operadores, que realmente tienen estos problemas que hay que resolver cuando la tecnología realmente podría tener un impacto, no saben cómo desarrollar la tecnología. Y entonces tienes, o sea, tienes este problema. Así que creo que históricamente ha funcionado así.

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Alistair Levine [00:31:57]:

Va en la dirección correcta. La realidad para mí es que, como industria, tenemos que encontrar formas de ser más eficientes. La mano de obra no se está abaratando, el costo de los bienes no se está abaratando. Por ejemplo, todas estas cosas van a seguir ejerciendo presión sobre los P y los L, y eso no quiere decir que vayamos a gastar un montón de ese dinero en tecnología, etc. Pero creo que la realidad es que es fundamental averiguar cómo utilizar la tecnología como multiplicador de fuerza. Y para mí, muchas veces eso empieza con: ¿cuál es el problema que estás intentando resolver? Y creo que aquí es donde los operadores a veces solo esperan y rezan para que sea como: «Ey, ahí está la panacea» y si me registro en Wisk, de repente mi inventario va a ser increíble. No tengo que hacer nada para conseguirlo o lo que sea.

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Alistair Levine [00:32:46]:

Sea cual sea la respuesta. ¿Verdad? La he visto una y otra vez. Y somos culpables de ello, ya sabes, incluso internamente. Incluso a veces. ¿Verdad? Entonces, ¿cuál es el problema que intentas resolver? ¿Cómo va a hacer esto que la vida de tu equipo sea mejor y más eficiente? Por ejemplo, ¿estás ahorrando tiempo a tu equipo? Si no lo haces, es mejor que les ofrezcas una gran cantidad de valor, ya que ellos no tienen mucho tiempo, por lo general a nivel de tienda. ¿Verdad?. Entonces, ¿cuál es el problema que intentas resolver? Una vez que hayas determinado el problema que intentas resolver, será mucho más fácil ir a buscar lo que crees que debería bastar con una solución tecnológica y, luego, darle una buena paliza a esa solución tecnológica. La otra cosa que siempre digo es averiguar quién está usando el producto que no está en la lista de recomendaciones de la empresa de tecnología.

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Alistair Levine [00:33:33]:

Y eso muchas veces es simplemente, oye, tener algunas conversaciones con otros operadores de tu mercado. Sé que, como sector, somos un poco aislados y no hablamos con nuestros colegas tan a menudo como deberíamos, pero esta es una excelente área en la que, oye, ¿cómo va todo esto? Porque la realidad es que la mayoría de los vendedores de tecnología te dirán que el producto es perfecto y que no tiene defectos ni nada parecido. Y la realidad es que puede que sí. Ahí está. Hay muchos productos de inventario, solo a modo de ejemplo. Algunos van a funcionar muy bien con Toast para este segmento del mercado. Algunas van a funcionar muy bien con Aloha para este segmento del mercado. ¿Verdad?.

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Alistair Levine [00:34:07]:

Y así, una vez más, teniendo claro dónde estás hoy, dónde te gustaría estar mañana y cuál es el problema que estás resolviendo, puedes empezar a hacerte preguntas muy específicas sobre, vale, bueno, ¿qué tan bien te integras con el punto de venta que elijas? ¿Se integran con mi software de contabilidad general? ¿Te gusta lo que sea que, repito, sea cual sea la solución del problema? ¿Verdad?. Creo que es una parte muy importante de la tecnología. Y luego creo que la otra pieza para mí es que la tecnología debería mejorar la hospitalidad, no disminuirla. Y esta es un área en la que los técnicos de restaurantes realmente podrían tener experiencia en ese aspecto, porque muchas veces no lo hacen, sino que les resta. Pero la realidad es que hay muchas cosas que la tecnología puede ofrecer, ya sea el seguimiento de las preferencias de los consumidores u otras cosas por el estilo, que deberían permitirnos, como operadores, ofrecer un resultado muy superior a nuestros huéspedes y empleados y permitirles ofrecer esas excelentes experiencias. Pero repito, si no sabemos qué problema estamos resolviendo y no lo estamos haciendo, no lo mantenemos en primer plano porque es fundamental. La otra cosa que diría es que hay muy pocas empresas que dominen todo, pero las integraciones también son un desafío en este ámbito.

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Alistair Levine [00:35:18]:

Y muchas veces dicen: Oh, sí, nos integramos. Y luego es como si no estuviéramos totalmente, profundamente integrados. Es algo así como ad hoc. Y esas son áreas en las que me gustaría, que insistiría. Una vez más, creo que gran parte de ello tiene que ver con hablar con tus compañeros. Vas a saber quiénes son los operadores tecnológicos más inteligentes dentro de, ya sabes, dentro de un mercado, por ejemplo, conversar con ellos sobre lo que funciona y lo que no funciona, dónde querrías ver algo, dónde no querrías ver algo, y luego no tratarás de hacerlo todo al mismo tiempo. Elige una cosa, averigua cómo la vas a implementar, determina si está teniendo el éxito que pensabas que tenía y, si es genial, entonces puedes hacer más, ya sea de lo mismo o buscar en una categoría diferente. Pero no intentes hacerlo todo de una vez y no lo hagas.

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Alistair Levine [00:36:13]:

En general, no creo que los proveedores todo en uno no se muden en general. Así que.

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Angelo Esposito [00:36:17]:

Sí, bueno, no, estupendo. Bien dicho. Se nota que lo has vivido porque me siento muy, muy parecido. Así que, te lo puedo decir, se viven estas experiencias y es difícil. Ya sabes, por otro lado, por el lado tecnológico, es difícil porque, ya sabes, quieres destacar. Y estoy de acuerdo contigo. Creo que la mayoría de las empresas prometen demasiado y cumplen poco. Y es como: ¿cómo convences a la gente de que no eres la misma persona? Y para nosotros, una cosa que hicimos fue: vale, pongamos nuestro dinero donde está nuestro mes.

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Angelo Esposito [00:36:45]:

Vamos a devolverle el dinero a la gente en 60 días. Así que no, no te fíes de mis palabras, no te fíes del testimonio. Obviamente, los testimonios van a ser buenos. No voy a poner un mal testimonio en mi sitio web.

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Alistair Levine [00:36:53]:

Por supuesto, quiero decir que nadie diría: Oh, sí, somos pésimos, pongámoslo en el sitio web. ¿Verdad?

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Angelo Esposito [00:36:57]:

Ya sabes, siempre digo que, al menos de esta forma en que juzgas por ti mismo, tienes 60 días. Pero tú eres. Y estoy totalmente de acuerdo con la idea de que no hay ningún truco. Está bien. Por ejemplo, si viene alguien, hay servicio completo. De hecho, eso es lo que hacemos muy bien. Su servicio completo y su programa de bebidas son importantes. Estará entre los primeros uno o dos.

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Angelo Esposito [00:37:15]:

Están llegando y son, no sé, mil unidades qsr. No voy a mentir y venderlos y luego ponernos en apuros, ya sabes.

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Alistair Levine [00:37:22]:

Bueno, y creo que ahí es donde la tecnología de restaurantes tiene que hacer más de eso. Elegir a los clientes correctos. Pero también se remonta a eso. Esto es más o menos la otra cara del restaurante, ya que cada caso extremo no es algo crítico. Correcto. Y ya sabes, creo que cuando la tecnología de los restaurantes se mete en problemas es como: sí, sí, sí, sí, sí, sí. De hecho, como operador, buscas trabajar con algunas de las personas que te dicen que no de vez en cuando, ¿verdad? Si te dicen que sí a todo, en realidad creo que ahora es una señal de alerta. Tienen que decirte que sí a las partes críticas de lo que estás intentando resolver.

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Alistair Levine [00:37:55]:

Pero quieres que te den algunos no o quieres que alguien diga: oye, déjame investigar eso. No estoy seguro. No sé dónde está eso. ¿Está en desarrollo, Sprint o lo que sea? ¿Verdad?. Y busca a alguien que esté buscando comentarios y quiera mejorar. Porque, en última instancia, la tecnología como producto, no está completamente hecha. Siempre está evolucionando.

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Alistair Levine [00:38:19]:

Y las funciones que vaya a añadir la tecnología dependerán de los comentarios de los consumidores. Pero la tecnología de los restaurantes se mete en problemas cuando solo quieren decir que sí a todo el mundo. Y es como que, oh, este operador hace algo un poco raro y diferente que ningún otro operador hace. Es como si un operador tuviera que ser un poco flexible y así, a no ser que tenga una razón realmente convincente por la que, sea cual sea la forma en que lo esté haciendo, es como debería hacerlo la industria. Va a haber cosas en las que hay que pensar: ambas partes tienen que adaptarse en cierta medida y creo que ahí es donde ambas partes se meten en problemas la una con la otra. Hay, hay también? Bueno, así es como siempre lo he hecho y esto es una tecnología, tengo que hacerlo de la misma manera que siempre lo he hecho. Bueno, la forma en que siempre lo has hecho puede que no sea buena. Así que, vamos, preservemos eso, esa podría ser una opción y pensemos que ese podría ser el caso.

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Alistair Levine [00:39:12]:

Correcto. Y creo que si ese es el caso, entonces puedes tener una mente un poco más abierta y, de nuevo, volver a cuál es el problema que estás resolviendo. ¿Para quién lo estás resolviendo? ¿Qué es la pila? Sabes, creo que hay mucha, mucha habilidad para descifrar esas porciones. Pero ambas partes tienen que trabajar juntas y averiguarlo.

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Angelo Esposito [00:39:32]:

Totalmente de acuerdo. Es gracioso cuando, ya sabes, los socios de restaurantes me preguntan: «Angelo», vamos, sé transparente. ¿Qué punto de venta recomiendas? Digo que no puedo decirte qué POS porque tienes que decidir primero, ¿eres un QSR? ¿Qué tipo de local eres? ¿Cuántos locales tienes? ¿Qué es lo que más te gusta? Estoy como escribir. Por lo tanto, el mejor consejo que normalmente les doy es que anoten las cinco principales cosas no negociables que necesitan de este sistema POS y concéntrese en ellas. Porque si empiezas a recibir demostraciones, te confundirás porque entonces empezarás a ver cosas aleatorias que ni siquiera necesitas. Puede que te vendan haciendo pedidos en línea o por fidelidad y, de repente, piensas: oh, se han ganado su lealtad cuando ni siquiera estaba entre las cinco mejores. Así que mi mayor consejo para la gente es que ahora mismo esté entre los cinco, los diez primeros, sea lo que sea. Así que si POS no tiene eso, digo POS, pero ninguna empresa de tecnología tiene eso.

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Angelo Esposito [00:40:19]:

No te pierdes en las campanas y silbatos y estás totalmente.

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Alistair Levine [00:40:23]:

Bueno, mira, creo que una de las empresas que yo diría que está haciendo lo mejor para tener muy claro quiénes son y para quién son ahora mismo es Q. Están muy claramente como: mira, solo queremos hablar contigo si tienes 35 unidades o más y eres un QSR y, realmente, a los 35, es como si fueras una marca en crecimiento. Pero bueno, bueno, ya sabes, pero tienen muy claro para quién son y, como resultado, han podido profundizar increíblemente en las características y funcionalidades que les interesan a los operadores. Y lo que tienen en común es que al 90% de ellos realmente les importa esto, esto, esto y esto. Bueno, ahora puedo crear un caso de uso muy sólido, ya sabes, muy claro para ellos, pero tengo que decir que no a mucha gente para poder concentrarme y tener esa profundidad. Correcto. Y creo que aquí es donde es difícil. Es como si alguien te dijera que trabaja muy bien para empresas y pequeñas empresas al mismo tiempo, a menos que se trate de dos departamentos completamente separados, desconfiaría mucho de ello.

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Alistair Levine [00:41:21]:

Como, como. Y de nuevo, esto se remonta a, vale, bueno, ¿quién aparece en el sitio web? Si son montones de Burger King y, ya sabes, Taco Bell y demás, y tú eres el operador de una sola unidad, probablemente no sean la mejor opción para ti porque no van a estar acostumbrados a trabajar con empresas que tienen equipos y pisos de personas que solo interactúan con ellos. Correcto. Y vas a tener como, oh no, tengo 12 minutos ahora mismo. ¿Podríamos usar un zoom rápido? ¿Verdad?. Así que creo que eso es, de nuevo, es como que se trata de ser racional y realista al respecto. Ya sabes, creo que la otra cosa es, ya sabes, usar, usar tu, usar esa red.

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Alistair Levine [00:41:57]:

Por ejemplo, si tienes hijos, van a ser más expertos en tecnología que tú. A menudo es un operador, por ejemplo, dependiendo de su edad. Pero como pedirles que vayan y validen. Sí, algunas de estas cosas. ¿Verdad?. Haz que formen parte del proceso. ¿Verdad?. Creo que la tecnología, como digo, se ha ganado una mala reputación en el espacio.

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Alistair Levine [00:42:15]:

No va a ir a ninguna parte, vamos a ver más, pero se trata de averiguar qué va a tener más éxito, etc.

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Angelo Esposito [00:42:23]:

Sí, eso me encanta. Al terminar, tengo una pregunta más para ti y luego quiero terminar con un enlace para que la gente pueda encontrarte en LinkedIn, visitar tu sitio web y obtener más información sobre tu grupo de hospitalidad. Así que empecé a poneros en contacto, pero muy rápido, la última pregunta que hacías era si tuvieras que dar un consejo a un nuevo propietario de un restaurante que está intentando mantener su rentabilidad en el mercado actual, ¿cuál sería? Vamos a ceñirnos al FSR, supongo.

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Alistair Levine [00:42:46]:

Porque, sí, quiero decir, creo, creo que tienes que tener cuidado con los números, ¿verdad? Creo que ese tiene que ser el punto de partida si no estás viendo los números y no los ves a diario, semanalmente, esa es la cadencia. Tienes que estar viéndolos en. Tienes, vas a hacerlo, es muy, muy difícil porque tienes que ser muy ágil. Y si esperas a que un contador te dé una P y una L una vez al mes, dos semanas después del final del período, pasarán seis semanas antes de que puedas hacer un cambio. Y si estás gastando 2000 dólares más, lo que no parece mucho si ganas 5 o 6 millones de dólares al año, pero si gastas 2000 más en mano de obra durante seis semanas, adivina lo que acabas de prender fuego. 12 000 dólares más. Cierto. Y esos números se hacen muy rápidos, muy grandes, dan miedo tan rápido si no los ves a diario, semanalmente.

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Alistair Levine [00:43:34]:

Sí. Creo que la otra cosa es que la realidad es que se trata de un negocio basado en las personas y tienes que empoderar y preparar a tu equipo para el éxito, especialmente si quieres hacer crecer el negocio. Y creo que hay una alta rotación en este sector. Hay muchos, hay muchos obstáculos en torno a eso. Pero creo que todo el mundo se da cuenta cuando entras en un restaurante y el ambiente es el adecuado y el personal está contento de estar allí, se lo están pasando bien y, ya sabes, que te lo vas a pasar genial entonces. Correcto. Y tú también, también todos hemos entrado en un restaurante. Pensamos: «Oh, Dios mío, esto parece una funeraria».

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Alistair Levine [00:44:08]:

Y como si todo el mundo no quisiera estar aquí ahora mismo.

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Angelo Esposito [00:44:10]:

Correcto.

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Alistair Levine [00:44:11]:

Y eso está bien. Pero sé razonable y racional sobre quién eres y luego descubre cómo solucionarlo. Correcto. Para mí, es como los números más esa pieza, si puedes hacer esas dos cosas bien, vas a, vas a estar bastante bien posicionado siempre y cuando tengas ese arrendamiento sólido del que hablamos. Acerca de.

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Angelo Esposito [00:44:28]:

Bien dicho, bien dicho. Es impresionante, Alistair. Quiero terminar simplemente, ya sabes, haciéndole saber a la gente dónde pueden localizarte. Así que siéntete libre, sitio web, LinkedIn. Déjalo en cualquier lugar donde la gente pueda encontrarte. O más sobre la compra de productos hoteleros.

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Alistair Levine [00:44:41]:

Sí. Así que, tengo reflexiones en LinkedIn, justo con Alistair Levine. Me encontrarás con bastante facilidad. Es un nombre bastante único. Así que ya sabes, tengo una buena cantidad de publicaciones de blog y publicaciones de LinkedIn. Siéntete libre de profundizar en ellos. Si tienes preguntas, envíame un DM o comunícate con nosotros. Y luego, ya sabes, nuestro sitio web es Vine Hospitality V I n e hospitality.com.

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Alistair Levine [00:45:10]:

puedes consultar los conceptos y demás. Y sí, quiero decir, creo que solo estamos, ya sabes, intentando averiguar cómo podemos construir y ampliar un grupo de restaurantes en California, lo cual no siempre es lo más fácil de hacer.

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Angelo Esposito [00:45:21]:

Así que eso me encanta. Bien, Alistair, gracias de nuevo por acompañarnos. Para todos los que nos escuchaban, este era Alistair Levine, director ejecutivo de Vine Hospitality. Incluiremos todos los enlaces para que puedas encontrarlo siguiéndolo en LinkedIn. Consulta el sitio web. Así que gracias de nuevo por acompañarnos hoy.

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Alistair Levine [00:45:37]:

Sí, por supuesto. Gracias por invitarme.

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Angelo Esposito [00:45:40]:

Si quieres obtener más información sobre WISK, dirígete a WISK AI y reserva una demostración.

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Alistair Levine [00:45:47]:

Sam.

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