Jason E. Brooks parle de l'amélioration des directeurs de restaurants

Jason E. Brooks [00:00:00] :
Le premier malaise en tant que bébé vient de quoi ? Vous avez faim ? La personne qui t'aime, dont tu peux entendre les battements de cœur. La toute première personne à guérir votre premier malaise est la nourriture. L'émotion de chaque être humain, la première émotion sur cette planète, est liée à la nourriture.

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Angelo Esposito [00:00:26] :
Bienvenue sur Wisking It All avec votre hôte, Angelo Esposito, cofondateur de WISK.ai, une plateforme de renseignement sur les aliments et les boissons. Nous allons interroger des professionnels de l'hôtellerie du monde entier pour vraiment comprendre comment ils font ce qu'ils font. Bienvenue dans un nouvel épisode de Wisking It All. Nous sommes ici aujourd'hui avec Jason Brooks, conférencier, entraîneur, auteur et fondateur de l'hospivation. Jason, merci d'être venu aujourd'hui.

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Jason E. Brooks [00:00:58] :
Angelo, merci beaucoup. C'est un plaisir pour moi et je suis prête à parler de tout ce qui concerne la nourriture au restaurant.

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Angelo Esposito [00:01:05] :
Hé.

Jason E. Brooks [00:01:05] :
Et même la technologie, car c'est la raison d'être de Wisking AI.

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Angelo Esposito [00:01:09] :
Je l'adore. Je l'adore. Cool. Nous allons aborder tout cela. Je sais aussi que vous allez sortir un nouveau livre, alors nous allons certainement en discuter, puis parler rapidement. Chaque leader a besoin de followers, nous allons donc en discuter un peu, mais peut-être juste pour démarrer. J'aime toujours comprendre l'histoire des gens. Je sais que vous avez plus de 30 ans d'expérience dans le secteur de l'hôtellerie, alors prenez du recul et c'est probablement un bon point de départ.

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Angelo Esposito [00:01:33] :
Pouvez-vous expliquer comment vous êtes entré dans le secteur de la restauration pour la première fois ou ce qui vous a attiré vers ce secteur ?

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Jason E. Brooks [00:01:39] :
Mec, tu me fais me sentir vieux. Oui En fait, je me suis lancée dans la restauration, mon premier emploi. Et ce que je veux dire par là, mon premier emploi dans la restauration a été de laver la vaisselle à l'âge de 15 ans. Maintenant, ma mère ne savait pas que j'étais vraiment allée chercher du travail. C'était à distance de marche de chez moi. Je suis donc allée faire la vaisselle. Et trois semaines plus tard, il y avait de la nourriture dans la cuisine.

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Jason E. Brooks [00:02:09] :
Et elle a demandé : Jason, d'où as-tu trouvé cet argent ? Et je veux dire, écoute, maman, je n'ai rien fait de mal. Je te le promets. J'ai trouvé un travail. Mais avant même d'obtenir ce travail, je préparais le dîner. Je trouvais des moyens de le préparer, et je me souviens que mon tout premier plat consistait à prendre une saucisse de bœuf, du bœuf haché, puis de la sauce pour pâtes, en ajoutant des assaisonnements, et je le cuisinais, puis les amis de mon frère venaient et mangeaient le tout, et je pleurais comme un gros bébé, du genre, je n'arrive pas à croire que tu aies mangé toute ma nourriture. Mais je fais ça depuis si longtemps, encore une fois. Donc, premier job à Fayetteville, en Caroline du Nord, à laver la vaisselle. Bon sang, j'ai été cuisinier dans un garde-manger, j'ai été cuisinier sur des grillades, puis je suis devenu directeur de cuisine, directeur général, directeur de bar, directeur des services, directeur des opérations, consultant en franchise, coach des opérations de franchise.

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Jason E. Brooks [00:03:10] :
J'ai travaillé pour maman et papa. J'ai travaillé pour de grandes marques. J'ai travaillé pour six des 100 plus grandes marques de restaurants aux États-Unis. Cela a certainement été un véritable voyage. L'un de mes souvenirs les plus marquants est d'avoir travaillé comme sous-chef à Fayetteville, en Caroline du Nord. Et j'ai investi en moi. Mon premier set de vrais couteaux de chef était composé de couteaux de chef allemands très tranchants, et j'étais aussi cool qu'à l'extérieur. Je portais une toute nouvelle veste de chef.

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Jason E. Brooks [00:03:51] :
Je venais d'être nommé sous-chef, et c'était dans la maison perchée au sommet d'une colline. Maintenant, dans la maison perchée au sommet d'une colline, ils avaient un jardin d'herbes fraîches juste à côté du bar. Vous pourriez ouvrir ces doubles portes et y sortir avec du romarin frais, du thym, du basilic, de la ciboulette, etc., de la menthe, du persil. Nous avons donc pu créer nos propres plats. Maintenant, j'étais à mon poste en train de couper des calmars. Ils avaient de superbes serveurs. Maintenant, ma femme est plus belle que n'importe lequel de ces serveurs, mais j'étais à mon poste en train de hacher ces calmars. Je lève les yeux en me disant que je suis cool, et je n'aurais pas dû lever les yeux pour essayer de me montrer.

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Jason E. Brooks [00:04:32] :
Et puis deux conseils, je veux dire, je viens de le raser tout de suite. Je suis du genre : « Oh, mon Dieu. Heureusement, le malade des mains était juste à côté de mon poste, a couru et a mis mes doigts dans l'eau. Je suis du genre, chef Rowe, je viens de me couper le bout des doigts. Il arrive avec un ramequin rempli de sucre. Maintenant, dans mon esprit, je me dis : « Tu es fou ? Ce truc va brûler. Alors il a dit : « Non, Jason, mets tes doigts dans le sucre. Je suis du genre : « OK ».

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Jason E. Brooks [00:05:02] :
Alors je l'ai mis dedans. Je dis qu'il n'avait pas brûlé. Maintenant, le savais-tu ? Le savais-tu ? Maintenant, pensez à des moments où chaque fois que les enfants se blessaient, ils disaient : « Oh, maman, j'ai un livre ». Maman dirait alors : « Oh, tu as un livre ». Tiens, laisse-moi lui mettre du sucre. En fait, à l'époque, les chefs utilisaient du sucre pour arrêter les saignements. Maintenant, le sucre est un saccharose naturel qui aide à coaguler le sang et à le nettoyer naturellement. Alors j'enfonce mes doigts dans le sucre, j'appuie fermement, environ une minute, deux minutes, puis je rince à nouveau.

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Jason E. Brooks [00:05:43] :
Je continue à faire ce set pendant six à huit minutes. Au bout de dix minutes, il n'y a plus de sang. Je mets toujours le pansement sur mon gant, je désinfecte mon poste et je ne lève pas les yeux. C'est la leçon qu'ils ont apprise lorsqu'ils découpaient des calmars. Ne levez pas les yeux quand ils découpaient des calmars.

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Angelo Esposito [00:06:05] :
Oui. Je ne peux qu'imaginer que c'est du bout des doigts. J'espère que c'est le pire qui soit jamais arrivé. Avez-vous quelque chose de pire que cela ou est-ce que c'était le pire ?

Jason E. Brooks [00:06:13] :
Je pense que la personne moyenne qui travaille dans n'importe quel restaurant brûle de l'huile de friture. Ce sont toujours les pires. Mais j'en ai fait assez maintenant pour apprendre à ne pas le faire. Bien sûr, je ne travaille pas beaucoup plus avec des friteuses ces derniers temps, mais celle-ci se démarque vraiment parce que j'ai fait une bêtise alors que je n'aurais pas dû l'être.

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Angelo Esposito [00:06:40] :
Donc, oui, c'est incroyable. Quelle histoire ! Je ne connaissais pas le truc avec le sucre. C'est bon à savoir. Donc, pour les personnes qui écoutent, le sucre aide apparemment. Je sais que vous avez mentionné que vous travailliez pour six des 100 plus grandes marques à un moment donné. Et je suis sûr que beaucoup de leçons ont été apprises. Juste assez de temps pour peut-être en partager quelques-unes, mais nous avons beaucoup de restaurateurs qui écoutent et l'une des choses que j'aime faire, c'est toujours essayer de donner de la valeur, des conseils, des leçons, et donc toutes sortes de points à emporter ou d'anecdotes que vous pourriez partager ? Je suis sûr qu'il y en a une tonne, mais toutes celles qui vous viennent à l'esprit lorsque vous pensez à travailler pour ces six plus grandes marques en termes de choses que vous avez pu aider ou consulter et peut-être que nos auditeurs pourraient retenir pour leurs activités de restauration.

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Jason E. Brooks [00:07:21] :
Quand je repense aux plus de 20 marques avec lesquelles j'ai travaillé au cours de mes 30 années passées dans ce secteur, je constate que c'est en grande partie de là que provient ce livre. Cela vient du fait d'avoir vu la Joconde peinte de 20 manières différentes. Certaines d'entre elles étaient de véritables œuvres d'art, d'autres n'étaient que quelques pièces. À partir de cela, quelles sont les meilleures choses que j'ai apprises à ce sujet auprès de différents PDG, directeurs des opérations, directeurs marketing ? C'est de là que vient ce livre. Donc, lorsque vous posez cette question, qu'est-ce qui est réalisable ? La première chose qui me vient à l'esprit est la clé numéro deux. Et la clé numéro deux est le propriétaire. Comme l'orientation et les mesures concrètes, je dois d'abord expliquer ce que nous faisons de mal dans notre secteur. Nous faisons une mauvaise orientation.

Jason E. Brooks [00:08:19] :
Et ce que je veux dire par là, généralement, chaque fois que vous faites de l'orientation, vous dressez votre table, vous posez votre chapeau, vous avez un tablier, peut-être des t-shirts, des feuilles de papier et un stylo. Ils entrent, leur serrent la main. Tu veux boire quelque chose ? Ils viennent ensuite et décrivent. Ça commence, puis je vais m'arrêter là. Avez-vous déjà remarqué que la table à laquelle vous vous orientez finit par être celle de vos nouveaux employés ? Brisez la table. Chaque fois que les opérateurs y repensent vraiment, comme la table à laquelle je les assois habituellement, leur nouvelle table de pause finit par devenir leur nouvelle table de pause. Cela fait partie du premier cycle des choses dans lesquelles nous les intégrons.

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Jason E. Brooks [00:09:01] :
Ensuite, nous les faisons asseoir, ils remplissent leurs documents, puis nous les emmenons à l'arrière, nous les mettons sur un ordinateur portable, ils suivent une formation informatique. Ensuite, la troisième partie consiste à les placer dans leur nouvelle position. Nous leur apprenons donc qu'au cours des six à huit premières semaines, les seules choses qui les intéressent vraiment sont trois choses. Leur nouvelle table en brique, cet ordinateur portable et une position. Au moment où quelqu'un dit : « Hé, ça vous dérangerait de balayer ici ou de vous rendre sur le parking ? » Oh, ce n'est pas mon travail. Ce n'est que ma nouvelle table en brique. Je m'entraîne et je fais mon seul poste. Ça vous dérangerait de le faire ? Oh, c'est le travail de Susie.

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Jason E. Brooks [00:09:38] :
Ce n'est pas le mien. C'est là que nous nous orientons. Faux. Comment devons-nous nous y prendre ? Comment devons-nous nous y prendre ? Voici une chose que nous pouvons changer dès maintenant. Dressez la même table, préparez un chapeau, une étiquette nominative, un tablier, des papiers, amenez-les, demandez-leur s'ils veulent boire quelque chose. Lorsque vous les invitez à la table, disons que c'est là que nous allons faire notre orientation.

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Jason E. Brooks [00:10:01] :
Mais allons dehors. Vous vous dirigez vers l'extérieur, vous marchez jusqu'à la bordure avant de votre immeuble. Vous dites alors que c'est notre restaurant. Je veux que vous l'examiniez sous cet angle, car c'est l'idée que chaque client qui passe sur cette autoroute, qu'il choisisse de manger ici ou non, est la façon dont nous sommes perçus par nos clients. C'est notre parking. C'est notre trottoir avant. Nous nous assurons de sortir jusqu'au bord du trottoir avant et de nous assurer qu'il n'y a pas de déchets. Nous aimons aussi regarder cette compétition, cette compétition, même cette station-service, et voir à quoi elles ressemblent par rapport à la nôtre.

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Jason E. Brooks [00:10:38] :
Afin de nous assurer et de savoir que nous nous démarquons mieux. Puis tu commences à marcher. Voici les trottoirs. Parfois, ils s'accumulent avec de la graisse. En fait, nous les nettoyons une fois par semaine pour nous assurer d'éliminer toute cette graisse. Voici la benne à ordures. Lorsque nous sortons les poubelles, nous veillons à ne rien laisser tomber car si nous le faisons, les mouches en sortiront, c'est pourquoi nous gardons également les portes fermées. Pas pour les opossums, pas pour les ratons laveurs, mais pour les mouches.

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Jason E. Brooks [00:11:03] :
Nous gardons donc ces portes fermées. C'est la face arrière, mais vous les faites passer, puis vous les faites entrer par les portes. Lorsque vous franchissez les portes, parlez de ce que voit le client lorsqu'il entre depuis le stand hôte ou depuis le comptoir d'accueil pour se rendre à l'endroit où il commande la station de boissons. Assieds-les à table. Lorsque vous les asseyez à table, demandez-leur de regarder la table pendant 10 secondes comme s'ils regardaient leur repas fraîchement commandé, puis dites : maintenant, levez la tête, regardez de l'autre côté de votre table et ne regardez pas à plus de 3 pieds de haut, car votre angle naturel de l'œil est de 3 pieds de haut pour n'importe quel client. Maintenant, regardez vers le bas depuis le sol jusqu'à 3 pieds de haut, de gauche à droite. Qu'est-ce que tu vois ? Ce que vous faites, c'est ouvrir les yeux à votre nouvel employé sur ce que le client voit. Non seulement pendant que vous le faites, regardez ce que le client voit, mais parlez-en.

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Jason E. Brooks [00:11:55] :
Sur une échelle de un, trois et cinq, un est inférieur à la moyenne, trois est égal à la normale et cinq est supérieur à la moyenne. Vous connectez maintenant cette vue client, ce service client, à vos scores de service client. La plupart des notes relatives au service à la clientèle de tous les restaurants se situent sur une échelle de 1 à 5. Alors que vous les discutez, c'est un trois au stand hôte, c'est un cinq au comptoir d'accueil. Chaque fois que nous parlons à nos clients, c'en est un. Ainsi, chaque fois qu'ils peuvent comprendre ce que voit le client, ils peuvent le mettre sur une échelle de un, trois et cinq. Ce que vous faites avec cette orientation, lorsque vous les promenez, depuis le coin de la rue, dans le restaurant et dans les zones piétonnes intérieures, vous leur donnez un état d'esprit d'entreprise semblable à celui d'un propriétaire. Vous captez également le langage corporel.

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Jason E. Brooks [00:12:48] :
Certains d'entre eux peuvent dire : « Oh, mec, c'est trop pour moi. Dans ce cas, je préfèrerais couper les ponts dès le premier jour, avant même que je ne vous mette dans l'ordinateur, sachant que ce n'est pas pour vous, plutôt que deux semaines plus tard, chaque fois que vous êtes entraîneur. Quand vos entraîneurs recrutent cette nouvelle recrue, ils sont comme si ces nouvelles recrues que vous recrutiez étaient pointues, pertinentes au lieu de se concentrer sur une seule chose. Ils ont en fait une vue d'ensemble de ce sur quoi nous travaillons dans notre restaurant.

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Angelo Esposito [00:13:21] :
C'est intéressant, j'ai entendu une citation de Cody Sanchez, je crois. Elle citait une statistique, quelque chose comme celle d'un environnement de travail. J'imagine que cela peut être traduit en quelque sorte par restaurant. Mais dans un environnement de travail, si vous vous asseyez à côté d'une personne très productive, cela peut apparemment augmenter votre productivité et vos performances jusqu'à 15 %. Mais la mise en garde, c'est que si vous vous asseyez à côté de quelqu'un qui est le contraire, c'est-à-dire qu'il n'est pas productif du tout, peu importe, le taux peut baisser non pas de 15 % mais de 30 %, ce qui est intéressant. C'est comme si la pomme pourrie gâchait un tas de choses. Mais c'est intéressant parce que cela donne plus de détails sur le point que vous dites, selon lequel il vaut mieux éliminer les mauvaises recrues avant de les embaucher ou dès le début plutôt que de les mettre en place et de les former, et cetera, puis de devoir trouver une solution. Mais la question que je vous pose est évidemment la suivante : en ces temps où la main-d'œuvre est un problème ou que les gens disent qu'il est difficile de trouver de bons talents, comment parvenez-vous à trouver un équilibre ? Bien entendu, je ne veux pas dire que vous voulez vous contenter de moins, mais plutôt de trouver de bons talents, mais aussi de tenir compte de la réalité du marché. Il y a peut-être, je suppose, un problème d'offre, d'offre et de demande.

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Angelo Esposito [00:14:31] :
Alors, comment s'y prendre pour conseiller ou encadrer les restaurants afin de maintenir leur vision et leurs normes élevées ? C'est le mot que je cherchais. Maintenez leurs normes élevées. Mais aussi la réalité : à quoi ressemble le marché en ce moment en termes de recrutement ?

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Jason E. Brooks [00:14:46] :
Non, tu as raison. Nous ne pouvons pas en embaucher cinq ces derniers temps. Vous ne pouvez pas dire que je vais me connecter à n'importe quel portail, que ce soit effectivement ou quoi que ce soit d'autre que vous pourriez utiliser ou même simplement une feuille de papier pour ceux qui utilisent encore du papier et dire que je n'en sélectionne que cinq. C'est quelque chose qui, pour l'instant, est révolu depuis longtemps. Vous devez absolument vous qualifier pour trois points et améliorer votre entraînement. Et améliorer la formation est la clé pour résoudre de nombreux problèmes de main-d'œuvre actuels. Et la formation ne se limite pas à une durée de sept jours, voire de 14 jours. Lorsque vous réfléchissez à la façon dont vous vous entraînez, vous vous entraînez par le biais de l'entretien.

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Jason E. Brooks [00:15:39] :
Vous utilisez des questions de base pour leur faire comprendre ce que c'est que de travailler entre vos quatre murs ou avec votre équipe. Ensuite, vous ne vous entraînez pas uniquement sur cet aspect, mais aussi sur l'intégration, comme je viens de le dire, en leur donnant une vue d'ensemble. Ensuite, même une fois qu'ils ont accédé à leur rôle, la prochaine série de formations est vraiment la troisième clé, qui consiste à déléguer en créant de nombreux directeurs généraux. C'est là que vous commencez à développer votre équipe, ce qu'elle possède, quelle est sa base de connaissances, pour qu'elle ait vraiment envie de se diversifier. La moitié du temps, nous ne voulons pas déléguer, former ou partager pour trois raisons. La première raison est que la plupart des gens ne veulent pas dominer leur équipe. Ils ont l'impression que le partage excessif est trop important pour leur équipe. Pour être honnête, la plupart des gens qui veulent travailler avec vous veulent réellement apprendre.

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Jason E. Brooks [00:16:38] :
Ne considérez donc pas que partager ou déléguer est la bonne façon de créer de nombreux directeurs généraux pour ensuite constituer votre équipe comme quelque chose de mauvais, ils le veulent vraiment. La deuxième raison pour laquelle nous n'avons pas tendance à partager ou à ne pas vouloir déléguer est que nous ne le comprenons pas. Il arrive souvent que les managers ne comprennent pas les chiffres. Ils ne savent pas comment X et Y ont créé Z, et ils sont donc très mal à l'aise à l'idée de partager cela ensuite. La troisième raison, cependant, est la pire, à mon avis, c'est qu'ils pensent que la conservation de l'information a du pouvoir, ce qui est malsain. Cela crée une culture qui n'est pas bonne. Mais revenons à l'aspect entraînement et aux trois. L'entraînement se fait donc aussi longtemps que vous êtes à bord.

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Jason E. Brooks [00:17:28] :
Même si cette personne qui travaille pour vous depuis seulement un an ou dix ans, alors qu'elle donne son préavis de deux semaines, certaines personnes disent qu'elle a réduit mes pertes. Je vais maintenant me concentrer sur mon équipe. Vous avez inscrit votre notice. C'est ça. J'attendrai juste que tes 14 jours soient écoulés, puis je te verrai plus tard. Mais c'est vraiment le moment où vous devriez inclure une formation sur la façon de les quitter. Et il ne s'agit pas simplement de l'offboarding. Sur quels projets avez-vous travaillé ? Parlez-moi de cela, mais comment puis-je vous aider à vous préparer pour votre prochain rôle ? Intégrer une nouvelle équipe.

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Jason E. Brooks [00:18:04] :
Voici mes suggestions. Chaque fois que tu fais ça, tu le fais. Mais cette formation, même pendant leurs deux semaines, et vous les aidez à s'entraîner, même s'il s'agit de l'un de vos concurrents, pour qu'ils puissent s'intégrer plus facilement et avoir plus de succès. Il fait également certaines choses. Ce sont les gens qui te regardent quand tu ne t'en rends pas compte et qui disent, mec, que c'est quelqu'un pour qui je veux travailler pour le reste de ma vie. C'est quelqu'un que j'ai vraiment envie de suivre. Pour en revenir au titre du livre, chaque leader a besoin de followers. C'est quelqu'un que j'ai vraiment envie de suivre.

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Jason E. Brooks [00:18:39] :
Maintenant, imaginez ça. Ils ont donné leur préavis de deux semaines. Ils sont avec toi depuis cinq ans. Vous avez intensifié leur entraînement ces deux dernières semaines. Ils passent de l'autre côté de cette clôture, ils voient que ce n'est pas ce pour quoi tout était censé être. Que pensez-vous qu'il va probablement se passer ? Ils vont revenir tout de suite en disant : « Hé, tu sais quoi ? J'ai fait une erreur.

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Angelo Esposito [00:19:00] :
Je suis désolée.

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Jason E. Brooks [00:19:02] :
Parce qu'ils voient déjà cela, la culture qui s'y trouve. On ne peut donc pas vraiment en trouver cinq ces derniers temps. Nous devons en créer cinq ces jours-ci, mais nous devons être très précis quant à la façon dont nous les trouvons.

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Angelo Esposito [00:19:17] :
Transformer les managers en leaders représente évidemment une grande partie de votre activité. Et je suis curieuse, de votre point de vue, quelle est la caractéristique que chaque leader devrait avoir selon vous ?

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Jason E. Brooks [00:19:27] :
Je pense que chaque leader devrait avoir une caractéristique, et cela peut sembler étrange, c'est la capacité d'entraîner. Je pense que chaque fois que nous examinons ces trois mentalités et que la clé numéro cinq est en fait de diriger avec le bon état d'esprit, gérer contre diriger ou entraîner, dans cette clé, dans ce chapitre, il explique ce qui consiste à gérer, ce qui dirige et ce qu'est le coaching, et pourquoi ces mentalités sont différentes et pourquoi devrions-nous les reconnaître et trouver un moyen de les utiliser à notre avantage. Je dis donc que l'une des caractéristiques que chaque leader devrait avoir est d'entraîner, c'est parce que nous avons tendance à sauter cette partie avec notre équipe. Nous sommes vraiment doués pour respecter les budgets. Chaque fois que nous avons adopté notre état d'esprit de gestion, nous pouvons respecter les budgets pour amener une équipe à un certain endroit dans les délais impartis, dans les limites d'un certain budget. L'un des aspects clés de la gestion du leadership est que chaque fois que vous êtes en mesure de prendre une équipe qui ne sait pas quelle devrait être ou pourrait être la prochaine voie, et que vous êtes capable de brosser un tableau si clair qu'elle choisit de monter dans un avion alors que celui-ci est encore en construction, pour se rendre à cette destination parce que vous avez brossé ce tableau si clairement qu'elle prendra cet avion pendant sa construction. Le coaching, cependant, l'aspect coaching est la clé d'un tête-à-tête. C'est la clé du feedback et du leadership en petits groupes.

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Jason E. Brooks [00:21:09] :
Parfois, nous réfléchissons si profondément à l'industrie, à la prochaine étape, à la vision que nous ne la décomposons pas en une petite partie de l'individu. Et cet aspect du coaching, en particulier pour ceux qui font partie de notre entourage direct, passe inaperçu, est reporté parce que nous avons affaire à une telle situation dans son ensemble.

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Angelo Esposito [00:21:35] :
J'adore ça. Et en parlant davantage du livre, parce que je l'ai lu du mieux que j'ai pu avant le podcast. J'ai donc quelques idées que j'aimerais que vous développiez, car je pense que ce serait très utile pour notre restaurant ou nos auditeurs. Et l'un des concepts dont vous parlez est la création de systèmes autonomes, je dois dire, et vous en avez parlé un peu plus tôt, mais vous avez parlé de l'art de la délégation et de la création du mini-GM. Donc, juste pour aller un peu plus loin, quelle est la stratégie à adopter pour développer ce type de systèmes autonomes dans un restaurant ?

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Jason E. Brooks [00:22:14] :
Eh bien, la première chose à faire en matière de délégation, c'est quand vous déléguez. Il ne s'agit pas simplement de faire passer des choses que nous ne voulons pas faire. C'est généralement ce qui se passe. Genre, mec, je déteste ça. C'est ce que je ne veux pas faire. Je vais faire de Susie la reine de la lignée. Non, ce n'est pas une bonne chose. Tout d'abord, lorsqu'il s'agit de déléguer, nous devons faire quelques recherches.

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Jason E. Brooks [00:22:39] :
Il est bon de noter dans un délai d'une semaine ou d'un mois tout ce que doit faire un manager ou un leader qui dirige la journée. Vous commencez donc du moment où vous entrez au moment où vous partez. Ces choses qui sont très systématiques, qui doivent être faites. Tu les mets tous sur une liste. Vous allez maintenant avoir les administrateurs un, deux et trois et vous aurez les priorités un, deux et trois. Donc, l'administrateur est l'administrateur. Seul le directeur général, seul le directeur de district, seul le directeur régional peuvent faire cette seule chose. Deuxièmement, n'importe quel leader, n'importe quel responsable, que ce soit dans le bâtiment ou peut-être un autre responsable qui travaille pour vous, est toujours capable de faire telle chose, de faire telle chose.

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Jason E. Brooks [00:23:30] :
Admin 3. Si vous êtes directeur général, c'est peut-être un employé clé, quelqu'un qui a de l'influence. Il s'agit de vos trois niveaux d'administration, de vos trois niveaux de priorité. Le premier, c'est que cela doit être fait. Si cela n'est pas fait, cela affectera directement le client de manière négative. Deuxièmement, cela doit être fait. Si cela n'est pas fait, cela n'affectera peut-être pas le client pour le moment, mais cela deviendra un problème. Le troisième niveau est que cela doit être fait.

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Jason E. Brooks [00:24:04] :
Mais cela peut être reporté à une autre date. Si vous remarquez que les trois le sont, cela doit quand même être fait. Cela signifie que si c'est sur votre liste, oui, cela doit être fait. Maintenant, il est dit que parmi tous mes objets, laissez-moi déterminer quel est réellement le niveau d'administrateur et quel est ce niveau de priorité. Ensuite, vous examinez maintenant ce que vous devez faire et ce que vous devez faire en premier. Et ensuite, que pourriez-vous faire passer si vous le souhaitez ? À partir de là, vous pouvez ensuite définir des délais dans une colonne différente. Que ce soit 10 à 15 minutes, 5 minutes prennent 1 heure, yada, yada. Et puis, un calendrier indique si c'est hebdomadaire, quotidien, le mercredi ou le jeudi.

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Jason E. Brooks [00:24:52] :
Vous pouvez désormais choisir parmi votre équipe de direction deux à trois éléments par personne, en y ajoutant un nom, les derniers éléments. Chaque fois que vous devez former une personne, lui indiquer quand elle va le faire, la former de la bonne façon, puis le moment où vous le faites passer. Je pense qu'en matière de délégation, c'est ce qui se passe dans l'industrie. En ce qui concerne l'entraînement, ce que nous faisons généralement de mal, c'est de dire, d'accord, tu m'as regardée deux fois, c'est à toi maintenant, je te verrai plus tard. Et puis la première fois que quelque chose ne va pas, ils disent : « Tu vois, je savais que je n'aurais pas dû te donner ça. Rendez-moi ça. Penser que tu l'as toujours parfaitement fait. Mais l'essentiel est de faire savoir à la personne que vous allez la former à ce sujet.

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Jason E. Brooks [00:25:39] :
Et puis la raison. Et cela doit être formé et délégué avec quelque chose qui soit vraiment lié à leur rôle. S'il s'agit d'une personne à l'arrière de la maison, d'un article de maison, d'une personne devant la maison, d'un article de façade, je ne suggère pas de remplacer cette personne de la maison par un article d'arrière maison, à moins qu'elle n'ait manifesté son intérêt à le faire. C'est donc le modèle de base de la façon dont nous pouvons mieux déléguer.

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Angelo Esposito [00:26:06] :
Et sur ce point, c'est drôle. Deux idées me viennent à l'esprit. L'un d'eux est Dan Martel. J'ai lu son livre Buy back your time, et l'une des citations que j'adore et qui pourrait être adaptée, mais les principes selon lesquels 80 % sont réalisés sont 100 % géniaux. Et c'est juste l'idée de déléguer et ça ne se passera jamais exactement comme vous l'avez fait. Mais tant que c'est encore une fois 80 % du chemin, peut-être vos standards, 90 %, peu importe. Mais le fait est que 80 % des travaux réalisés par quelqu'un d'autre, c'est 100 % génial. Et c'en est une.

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Angelo Esposito [00:26:34] :
Et puis le deuxième point qui me vient à l'esprit est drôle. En fait, je pensais à aujourd'hui, alors je voudrais partager ce qui, je pense, peut être ajouté et c'est probablement déjà dans votre cadre, mais est-ce que la définition de terminé ? Et si je tiens à le souligner, c'est ce que j'ai réalisé. Et je vais vous donner un exemple technique, mais il pourrait être appliqué très facilement à un restaurant. Mais supposons que l'équipe de développement propose une nouvelle fonctionnalité, n'est-ce pas ? Les développeurs travaillent, ils proposent une nouvelle fonctionnalité. Leur définition de terminé est que cette fonctionnalité n'existait pas, elle existe maintenant. C'est terminé. Coche. C'est très binaire.

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Angelo Esposito [00:27:05] :
Mais il y a aussi l'aspect commercial, qui me ressemble plus, et la définition de terminé, qui est la suivante : est-ce utilisable ? Un client l'utiliserait-il ? Est-ce facile à comprendre ? Peuvent-ils en tirer de la valeur ? Ainsi, en ne donnant pas de définition claire de ce qui est fait, cela crée un écart qui les amène à se demander pourquoi le côté commercial est-il frustré ? Et puis le côté commercial est frustré. Mais peut-être que le côté développeur est du genre à ne pas comprendre. J'ai fait ce qu'ils voulaient. C'est donc une chose que nous avons commencé à faire, et je pense que les restaurants et toutes les entreprises peuvent en bénéficier, mais il s'agit simplement de définir clairement la définition de ce qui est fait. Donc, au lieu d'utiliser un langage vague comme « assurez-vous que la cuisine est propre », vous pourriez en avoir un réel. Voici la liste de contrôle de la façon de nettoyer la cuisine. Hein ? Ces choses font qu'il en est ainsi maintenant, vous parlez la même langue.

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Jason E. Brooks [00:27:47] :
Tu sais quoi ? C'est marrant J'écoutais un podcast, et ce chef va dans ce nouveau lave-vaisselle et dit : « Je veux que tu épluches la moitié de ce sac de carottes ». Je reviens tout de suite. Alors il s'en va, et environ 3 heures plus tard, l'un de ses sous-chefs arrive dans son bureau en riant. Ah. Et puis il se demande : « Qu'y a-t-il de si drôle ? Et puis il s'en va, regarde. Il sort, entre dans la glacière, et le lave-vaisselle a pris toutes les carottes, en a épluché la moitié, puis les a remises dans le sac. Cela revient donc à ce que vous avez dit à propos de certains moments où nous pensons que quelque chose est fait, nous disons quelque chose, nous ne donnons pas les bonnes instructions et nous n'avons pas le bon suivi.

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Jason E. Brooks [00:28:37] :
Et vous appuyez sur une touche en tête de ce suivi de, oui, juste parce qu'il est maintenant créé, nous devons maintenant trouver comment l'améliorer. C'est comme si vous commandiez un iPhone 15 Pro aujourd'hui. C'est la chose la plus récente et la plus géniale. Dès que vous déballez cette cellophane, que vous retirez ces deux feuilles de papier, que vous sortez la boîte, que vous appuyez sur le bouton, la première chose à faire est de la mettre à jour. Maintenant, vous pensez que c'est la technologie la plus récente et la meilleure, mais encore. La première chose qu'il fait est donc une mise à jour logicielle. Rien n'est jamais vraiment fait. Il y a toujours un suivi.

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Jason E. Brooks [00:29:23] :
Il y a une façon d'améliorer les choses. Voilà les commentaires. Vous avez donc parfaitement raison. Même lorsqu'il s'agit de créer de nombreux systèmes, de déléguer, puis de créer de nombreux GM. Ce n'est pas juste, je te l'ai appris, qu'on se lave les mains, c'est fini. Non, il est également en train de l'améliorer.

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Angelo Esposito [00:29:41] :
J'adore ça. Et je sais que dans votre livre, vous parlez évidemment des dix clés pour transformer les directeurs de restaurants en leaders de l'hôtellerie. Et l'une d'entre elles qui a attiré mon attention est la clé numéro neuf, qui traite essentiellement de la réduction de l'écart entre les attentes des clients et l'exécution des opérateurs. J'aimerais avoir un exemple de la façon dont cet alignement peut stimuler les ventes et accroître la satisfaction.

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Jason E. Brooks [00:30:08] :
C'est l'une de mes histoires préférées. J'adore donner des exemples. Dans le monde de la restauration, nous vivons la vie sur deux roues. Sais-tu quelle est la durée de vie des deux roues ? Mais la durée de vie des deux roues est totale. Notre voiture est équipée de quatre pneus. Nous arrivons au parking si vite qu'il pourrait tout aussi bien être sur deux roues. La porte est déjà ouverte.

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Jason E. Brooks [00:30:34] :
Jupe traînante sur le devant qui essaie de sortir parce que vous avez reçu le 16e texto avec la cinquième photo sur les vêtements de la nuit dernière. Puis le service des salaires a appelé. Ils ont dit : « Oh, nous ne pouvons pas faire la paie parce que quelqu'un a oublié de se déconnecter le week-end dernier ». Et nous avons besoin que vous vous connectiez au portail et que vous changiez leurs horaires. Puis votre compagnie de camions a appelé. Ils ont dû modifier à nouveau leur itinéraire parce qu'ils manquaient de conducteurs. Et maintenant, votre camion est arrivé il y a 30 minutes. Alors, Skirk, tu es sur deux roues, tu t'arrêtes, tu claques cette porte, tu entres en courant.

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Jason E. Brooks [00:31:07] :
Et puis chaque fois que vous entrez, vous voyez qu'il y a une file d'attente au comptoir d'accueil. OK, laisse-moi abattre cette ligne. Laissez-moi retourner à la cuisine, laissez-moi le boucher. OK, maintenant laisse-moi passer ma commande de camion. Permettez-moi de me connecter au portail pour effectuer cette paie. D'accord ? Maintenant je peux faire mon travail. Mais à ce moment-là, il sera trop tard. Votre cœur bat à 1000 km/h, mais vous êtes en feu.

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Jason E. Brooks [00:31:34] :
Tu te promènes dans la cuisine comme Terminator, tout droit. Vous regardez à 20 pieds de large, à 20 pieds de large, à la recherche du prochain feu. Tu es devant. Vous touchez des tables, vous parlez à des invités, vous faites des tours comme en NASCAR. Tu es juste en feu. Tu travailles trois fois plus ce jour-là. Tu rentres chez toi, tu te donnes deux high five. Waouh.

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Jason E. Brooks [00:31:59] :
Endormez-vous en quelque sorte. OK. Tu te lèves le lendemain matin. Puis tu entends le bruit. Il s'agit d'un score de feedback client. Ils t'ont donné deux points sur clean. Tu viens de retourner la table de chevet. Ils mentent.

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Jason E. Brooks [00:32:14] :
J'y suis restée toute la journée. J'ai fait un triple-double. J'avais l'impression d'être en haut des tables. Je parlais à des invités. Je lapais comme en NASCAR. J'étais en feu. Pas question. Ce doit être Stevie.

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Jason E. Brooks [00:32:26] :
J'ai viré Stevie la semaine dernière. Maintenant, il essaie de publier de faux commentaires d'invités. Je sais que c'est Stevie, mais le fait est que votre point de vue en tant qu'opérateur et celui d'un client sont deux points de vue différents. En tant que manager, notre point de vue est de marcher à une hauteur moyenne de 5 pieds six pouces, de regarder les choses à un rythme très élevé et à une fréquence cardiaque très élevée. Dans la cuisine, nous utilisons des ampoules à très haute puissance pour mieux nettoyer et repérer les objets. Même l'inspecteur sanitaire entre avec son petit faisceau lumineux pour s'assurer que la lumière est au bon niveau. Et puis dans la salle à manger, il fait plus sombre. Il fait plus sombre et plus sombre.

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Jason E. Brooks [00:33:10] :
Et qu'arrive-t-il à vos globes oculaires lorsqu'il fait noir et sombre ? En fait, votre iris s'ouvre plus largement pour mieux voir. Désormais, le client est l'opposé de l'opérateur. Ils s'arrachent et cherchent à savoir si l'herbe est envahie par la végétation ? Y a-t-il des déchets dans le parking ? Est-ce que ça ressemble à ça ? Il est ouvert parce que pendant COVID Now, lorsqu'ils se dirigent vers la porte, ils regardent par la petite fente pour s'assurer qu'elle n'a pas l'air verrouillée, car ils ne veulent pas la tirer et sortir leur bras de la prise parce qu'ils l'ont fait une fois de trop. Alors ils ouvrent la porte et disent : « Oh, la salle à manger est ouverte ». Oh, mon Dieu. Merci. J'en ai assez de manger dans un sac sur mon tableau de bord.

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Jason E. Brooks [00:33:52] :
Puis ils entrent. La vie est belle. Ils sont ralentis. Leur iris s'ouvre parce qu'il est plus sombre. Ils ont le siège, puis ils en voient plus. Et c'est là que se situe l'écart, car chaque fois que nous pensons au travail, nous pensons généralement à notre trottoir situé juste à l'avant, puis nous pensons aux personnes, aux systèmes et aux processus, et généralement nous sommes enfermés depuis la cuisine à l'arrière. Presque toutes les listes de contrôle d'un restaurant proviennent de la cuisine au dos. Chaque fois que vous pensez à ce que vit un client, il est appelé sur le trottoir avant.

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Jason E. Brooks [00:34:36] :
Si la plupart des managers y pensent chaque fois qu'ils se rendent au travail en voiture, ils ne se souviennent pas à quoi ressemble le dernier demi-kilomètre. Ils ne s'en souviennent même pas. C'est juste un pilote automatique. Pourquoi ? Parce que ton cerveau entre dans cet état belliqueux de Je suis un gladiateur. Elle est allumée. Je suis sur le point de le faire éclater, et c'est la durée de vie des deux roues, et on ne se souvient même pas du dernier demi-mile avant d'arriver sur le parking. Tu cours à l'intérieur, puis c'est comme dans Terminator. C'est l'écart.

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Angelo Esposito [00:35:10] :
J'adore ça. Et je sais que l'une des choses dont vous parlez dans le livre en ce qui concerne les managers est l'idée d'une régression des compétences générales des managers. J'adorerais peut-être y toucher. C'est vrai. Je ne veux pas trop en dire. Le livre, et je sais qu'il y avait dix clés, et vous approfondissez chacune d'elles, mais à un niveau élevé. Peux-tu nous en parler un peu ? À propos de. Qu'est-ce que tu veux dire ? Pour ce qui est de l'élaboration, je suppose que c'est sur le soft d'abord.

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Jason E. Brooks [00:35:35] :
Je donnerai le livre en entier sur votre podcast. Angelo, pas vraiment. Nous pouvons parler de tout cela parce que c'est pour cela que j'ai écrit le livre. Je l'ai écrit pour que tout le monde puisse en avoir un. Ah ah. D'accord, je vois en quoi cela a du sens. Mais je voudrais d'abord revenir à l'aspect des compétences générales. Savez-vous pourquoi les gens sont si sensibles lorsqu'il s'agit de manger de la mauvaise nourriture ? Peux-tu me dire pourquoi ? Pourquoi est-ce que chaque fois que quelque chose ne va pas avec la nourriture de quelqu'un, celui-ci le retourne ? Y a-t-il des raisons à cela ?

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Angelo Esposito [00:36:16] :
Ça dépend de l'erreur ? Premièrement, s'il n'est pas assez cuit, c'est bon. Je pourrais tomber malade si c'est juste faux. Et vous êtes dans un groupe, peut-être parce que vous ne pouvez pas manger à la même heure que tout le monde. Une troisième qui me vient à l'esprit est peut-être celle des gens qui ne sortent pas souvent, non ? C'est un peu un luxe pour eux de sortir. C'est donc nul s'ils dépensent le budget qui leur est alloué, s'ils n'acquièrent pas l'expérience nécessaire. Et puis je pense qu'une autre question qui me vient à l'esprit est peut-être que certaines personnes le prennent personnellement ou plus personnellement qu'il ne le devrait. Disons qu'ils pensent que c'est un manque de respect alors qu'en réalité, c'est comme s'ils avaient un appareil photo, c'est comme s'ils s'en fichaient dans la cuisine.

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Angelo Esposito [00:36:53] :
Ça ne les intéresse pas. Cela semble plutôt personnel. Je ne sais pas C'est ce qui me vient à l'esprit.

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Jason E. Brooks [00:36:57] :
Tout cela est vrai. Et je vais vous ramener plus loin. Je vais vous ramener à une époque antérieure à votre naissance. Et quand vous êtes née et que vous êtes sortie, votre mère, le médecin, vous a placé sur sa poitrine. Le battement de cœur même que vous avez écouté, vous êtes maintenant couché sur la personne qui vous a donné naissance, et cette personne sait que vous êtes bonne, que vous vous aimez et que vous l'aimez. Maintenant, le premier malaise d'un bébé vient de quoi, d'avoir faim ? La personne qui t'aime, dont tu peux entendre les battements de cœur. La toute première personne à guérir votre premier malaise est la nourriture. L'émotion de chaque être humain, la première émotion sur cette planète, est liée à la nourriture.

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Jason E. Brooks [00:37:55] :
Et encore aujourd'hui, chaque fois que nous prenons un repas, c'est en famille, même pendant le Super Bowl, avec des amis. Et il y a cette émotion qui est inconsciemment liée à cela parce que c'est la toute première que nous avons ressentie et que l'amour a apaisé ce réconfort, cette toute première sensation. Alors maintenant, chaque fois que nous avons des problèmes chaque fois que nous sortons, que ce soit pas assez cuit, qu'il s'agisse d'un événement spécial ou que ce soit simplement personnel, c'est toujours réel. Il est toujours là. C'est donc l'une des premières choses que, lorsqu'il s'agit de développer les compétences générales d'un manager, il doit d'abord établir ce lien. C'est réel. Ce malaise est réel. Maintenant, les compétences générales, renforcées pendant la COVID, se sont renforcées pendant la COVID pour quelques raisons.

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Jason E. Brooks [00:38:49] :
L'un des restaurants était connu sous le nom de This is my family. Ils me soutiennent. Je les soutiens. C'est une grande famille. Je sais que j'ai mes bagages à la maison, mais quand j'arrive au travail, ils me soutiennent. Pendant la COVID, nous avons tous dû faire de nombreux sacrifices, et beaucoup de ces sacrifices avec la famille qui, nous pensions et nous le savions, ne nous laisserait jamais partir. Nous avons dû prendre des décisions difficiles à ce moment-là. Certaines compétences des employés ont donc régressé, car cela a changé la culture pendant près de siècles.

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Jason E. Brooks [00:39:27] :
D'accord, donc avec le manager, le manager a également dû reculer de quelques rôles. Je ne dirais pas de démissionner, mais ils ont dû multiplier les points sur lesquels ils devaient se concentrer. C'était juste une question de survie. Et l'habileté générale que nous avions de travailler avec les gens et par l'intermédiaire des gens est revenue à l'époque. Et nous avons dû comprendre comment je pouvais ne pas travailler autant, assumer autant de rôles et faire avancer les choses. Nous avons donc supprimé une grande partie des éléments de base de la création de cette culture familiale. Je pense qu'aujourd'hui, en 2024, les gens reprennent leurs efforts pour développer cette compétence. Ils reprennent leurs efforts pour s'en assurer.

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Jason E. Brooks [00:40:14] :
Comment puis-je m'assurer que cette culture populaire existe d'abord, et ensuite nous pourrons travailler sur tout le reste, de la même manière que Ted Lasso. J'adore Ted Lasso. C'est une série incroyable. Si vous n'avez jamais regardé Ted Lasso, c'est sur Apple TV. C'est un entraîneur. Il est connu dans le monde entier, pas dans le monde entier. C'est un entraîneur de football très célèbre, il a entraîné une excellente équipe de football, mais il a quelques problèmes à domicile. Il y a tellement de problèmes à la maison qu'il veut faire une pause.

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Jason E. Brooks [00:40:44] :
Et pendant cette pause, quelqu'un d'Europe m'a dit : « Peux-tu venir entraîner mon club de football ? » Et il est, tu sais, au bon moment parce que je dois partir, et c'en est trop. Donc oui. Alors il y arrive et il dit : « oh, snap ». Donc, ils parlent de football européen. Et à chaque fois que vous regardez cela, même les gérants de restaurants obtiennent la même chose. Ils peuvent apprendre à entraîner dans une cabane à hamburgers. Ils savent comment se débrouiller en cuisine raffinée. Mais lorsqu'ils changent de rôle, c'est un peu comme entraîner le football et entraîner l'autre équipe de football ou de soccer.

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Jason E. Brooks [00:41:18] :
Et comment pouvez-vous appliquer ces choses ? Ce sont ces soft skills. Une autre chose que j'aime chez Ted Lasso, c'est qu'il s'agit d'un coaching holistique. Il est axé sur la façon de faire d'eux une meilleure personne ? Et parce que c'est une meilleure personne, il est maintenant un meilleur gardien de but ou un meilleur attaquant. C'est donc là le soft skill. J'espère ne pas avoir trop bavardé là-dessus.

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Angelo Esposito [00:41:42] :
Angelo, j'adore ça. Et je dois te poser la question, car je pense évidemment que le livre est très précieux. Il y a dix points clés à retenir, y compris la façon dont vous le formatez pour obtenir à la fois une analyse approfondie, mais aussi des points à retenir rapides, afin qu'il soit réellement exploitable. C'est génial. Je dois te demander ceci. Qu'est-ce qui vous a poussé à écrire ce livre ? Hein ? C'est évidemment une question que j'aimerais connaître de la part de l'auteur lui-même.

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Jason E. Brooks [00:42:08] :
Bien sûr. Ma réponse est la suivante : c'est quelque chose que j'aurais aimé avoir en tant que manager, parce que nous n'avons pas le temps dans les restaurants, dans le secteur de l'hôtellerie, qu'il s'agisse des compagnies aériennes ou des hôtels, nous n'avons pas beaucoup de temps. Nous sommes toujours bloqués dans une position. Je voulais faire dix touches, et de ces dix touches, je voulais les couper en trois parties. Comme vous l'avez dit, l'un est le plat principal. Oui C'est un jeu de mots. C'est un jeu de mots.

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Jason E. Brooks [00:42:45] :
C'est le plat principal. C'est le cœur de la clé. Ce n'est pas un mémoire. Il devient tactile du premier au dernier mot. Mais même si même dans cette courte note du plat principal, vous n'avez pas le temps de le lire. J'ai ensuite créé la deuxième section de la clé, qui s'appelle le plat à emporter. Le plat à emporter est un plat principal composé de trois à cinq paragraphes. Supposons que vous ayez lu le plat principal le mois dernier, l'année dernière, et que vous vouliez revenir en arrière et vous contenter de revenir sur les points saillants couverts en trois à cinq phrases, ou trois à cinq paragraphes.

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Jason E. Brooks [00:43:22] :
Qu'y a-t-il là-dedans ? Et puis il y a l'angle. Il s'agit en fait de citations de dirigeants de l'industrie avec lesquels j'ai eu le plaisir de travailler ou de citations célèbres que j'ai trouvées en ligne et qui ont du sens pour cette clé. Et les guillemets vous aident à vous donner, ou l'angle vous donne une vision différente de cette touche.

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Angelo Esposito [00:43:44] :
Donc, pour les personnes qui souhaitent se procurer le livre, en savoir plus sur vous ou peut-être se faire entraîner par vous, j'adorerais que vous vous connectiez. Alors, où peuvent-ils trouver le livre ? Où peuvent-ils en savoir plus sur vous ? C'est l'occasion de simplement brancher votre site Web, vos réseaux sociaux, tout ce que vous voulez.

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Jason E. Brooks [00:44:01] :
Eh bien, Jason ebrooks.com, c'est le site web. Et en fait, je me concentre uniquement sur le livre pour le moment. Et si je dis que c'est l'objectif principal, c'est parce que j'ai en fait établi un partenariat avec Giving Kitchen pour ce livre. Giving Kitchen est un groupe à but non lucratif basé à Atlanta, et The Giving Kitchen aide les travailleurs de la restauration dans le besoin, en particulier en ce qui concerne la COVID. À ce jour, ils ont redonné presque ou un peu plus de 8 millions de dollars aux travailleurs de la restauration dans le besoin. Les employés de la restauration n'ont généralement pas d'assurance. Ils n'ont aucune aide. S'ils se blessent et que leur loyer est en retard, ils n'ont personne vers qui s'adresser.

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Jason E. Brooks [00:44:49] :
Mais donner de la cuisine fait quelque chose de spécial. Vous pouvez réellement les aider, ou ils peuvent réellement aider les travailleurs de la restauration dans le besoin afin de les aider à payer leurs factures, à se faire soigner, même en matière de santé mentale, ce qui constitue un énorme problème en ce moment. J'ai donc établi un partenariat avec Giving Kitchen. Et dans 30 jours, au cours du premier mois du lancement de mon livre, mon objectif est de redonner 30 000$ à Giving kitchen. Et je veux y parvenir en mettant 10 000 livres entre les mains des employés de la restauration. Giving kitchen aide les travailleurs de la restauration dans le besoin. J'aide les travailleurs de la restauration à devenir des leaders du secteur de l'hôtellerie. Ainsi, pendant les 30 premiers jours, du 18 mars au 18 avril, mon objectif est de rembourser 30 000$, même pour les précommandes.

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Jason E. Brooks [00:45:43] :
À l'heure actuelle, mon objectif principal est de mettre cela entre les mains du plus grand nombre de travailleurs et de dirigeants de la restauration et, pour les gestionnaires, afin d'aider notre industrie et de redonner à ceux qui nous ont tant donné, nous allons certainement y mettre fin.

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Angelo Esposito [00:45:59] :
Je veux dire, nous partageons évidemment ce podcast sur YouTube, Spotify, Apple, etc., mais nous le partageons sur nos réseaux sociaux et nous l'avons également mis dans notre newsletter de plus de 20 000 professionnels de la restauration. Nous serons donc en mesure de faire en sorte de le partager là-bas. Et nous pourrions mettre un lien direct vers votre livre pour les personnes qui écoutent. Une fois de plus, le livre s'intitule Every leader needs followers, ten keys to transform restaurant managers to hospitality leaders, écrit par Jason E. Brooks. Jason, cela dit, merci d'avoir participé au podcast Wisk It All aujourd'hui. Allons-y. Je pense que tu vas revenir.

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Jason E. Brooks [00:46:46] :
Oui, en ce qui concerne les problèmes techniques liés à la caméra, je dois voir ce qui s'est passé.

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Angelo Esposito [00:46:53] :
Mais oui, pas de soucis, pas de soucis. OK, eh bien, juste pour terminer, tout d'abord, Jason, un épisode super fascinant. Je sais que les gens vont l'adorer parce qu'il y a beaucoup de bonnes pépites de sagesse que vous avez partagées et des mesures concrètes à prendre. Et j'adore ça. J'adore les épisodes où nous sommes en mesure d'apporter beaucoup de valeur aux auditeurs de nos restaurants. Encore une fois, pour les personnes qui écoutent, nous sommes ici avec Jason E. Brooks. Et encore une fois, vous pouvez le consulter sur jasonebrooks.com.

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Angelo Esposito [00:47:20] :
Et le livre qui sortira le 18 mars s'intitule Chaque leader a besoin d'abonnés, dix clés pour transformer les directeurs de restaurants en leaders de l'hôtellerie. Merci de vous joindre à nous sur le podcast Wisking It All. C'était un plaisir de vous avoir dans l'émission.

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Jason E. Brooks [00:47:36] :
Je suis honoré et je continue à faire ce que vous faites. J'adore le nom, et j'adore tout ce que vous faites dans le domaine de la technologie et pour l'industrie dans son ensemble. Merci, monsieur.

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Angelo Esposito [00:47:47] :
J'apprécie cela. N'hésitez pas à consulter WISK.AI pour plus de ressources et à planifier une démonstration avec l'un de nos spécialistes des produits pour voir s'il convient à.

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