Conseils efficaces pour la réduction des coûts de main-d'œuvre et la rétention | WISK

Jim Taylor [00h00] :

Ils ont tous mis en place des stratégies de gestion de charge d'une manière ou d'une autre, n'est-ce pas ? Qu'il s'agisse de minutes passées sur le terrain ou de minutes passées sur le terrain ou pour les gardiens de but et le hockey, il s'agit du nombre de matchs qu'ils ont disputés d'affilée ? Ce genre de choses. Et ce qu'ils essaient vraiment de faire, c'est de prévenir l'épuisement professionnel et les blessures afin que leurs athlètes puissent performer. C'est vrai. Nous faisons donc la même chose du point de vue des données dans les restaurants, en disant que si nous parvenons à maintenir votre équipe dans ce seuil, nous savons que la charge de travail n'aura pas d'impact sur des éléments tels que les dépenses des clients, les niveaux de service, les avis Google, etc. Il y a toutes ces pièces de connexion. Ce que nous essayons vraiment de faire, c'est de prévenir l'épuisement professionnel et, dans certains cas, les blessures chez les employés afin qu'ils restent dans les parages.

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Angelo Esposito [00:00:46] :

Bienvenue sur Wisking It All avec votre hôte, Angelo Esposito, cofondateur de WISK.ai, une plateforme de renseignement sur les aliments et les boissons. Nous allons interroger des professionnels de l'hôtellerie du monde entier pour vraiment comprendre comment ils font ce qu'ils font. Bienvenue dans un nouvel épisode de Wisking It All. Nous sommes ici aujourd'hui avec Jim Taylor, fondateur et PDG de Benchmark Sixty Restaurant Services. Jim, merci de vous joindre à nous.

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Jim Taylor [00:01:16] :

Angelo, c'est bon d'être ici. Merci de m'avoir invitée.

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Angelo Esposito [00:01:18] :

Absolument. Je suis super excitée. Je veux dire, juste pour démarrer, j'aime toujours comprendre comment les gens sont arrivés dans l'industrie. Alors peut-être juste un bref aperçu du moment où vous vous êtes rendu compte que l'industrie de la restauration était votre vocation.

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Jim Taylor [00:01:31] :

Oui, c'était moi. Oui, c'est plutôt une bonne histoire. Je pense que j'étais ce type, ou ce gamin, je suppose, à qui mes parents m'ont appris à ouvrir les bouteilles de bière et de vin quand j'avais environ douze ans pour pouvoir les aider lors de leurs fêtes de Noël et ce genre de choses. C'est vrai. Je me suis donc lancée dans l'ensemble du secteur des services, faute de meilleure façon de le dire, quand j'étais très jeune, puis j'ai commencé à travailler dans des restaurants à service complet au lycée et je n'ai jamais regretté.

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Angelo Esposito [00:01:55] :

Waouh. Alors, quel âge avez-vous lorsque vous êtes passée d'un travail comme ça à votre premier emploi dans un restaurant ?

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Jim Taylor [00:02:02] :

Disons que j'étais garçon de bus quand j'avais 15 ans. Je faisais la vaisselle et des trucs comme ça quand j'avais 1516 ans, pareil. Puis j'ai commencé à en faire plus, à assumer un peu de responsabilités, à me familiariser avec la direction et à faire des choses de type changement de direction quand j'avais 1920 et ce genre de choses. Je le fais donc depuis longtemps.

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Angelo Esposito [00:02:22] :

C'est vraiment cool. Et je sais, vous savez, que votre parcours d'hôte à celui de directeur régional exécutif du café Cactus Club est très inspirant. J'adorerais peut-être en discuter un peu. Peut-être pourrions-nous simplement parler de ce à quoi cela ressemblait, de la façon dont vous avez gravi les échelons, puis peut-être approfondir certaines leçons que vous avez apprises en cours de route, et je suis sûr qu'il y en a beaucoup, mais nous pourrions probablement en passer quelques-unes.

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Jim Taylor [00:02:44] :

Oui. J'allais à l'école quand j'ai commencé à travailler avec des cactus. C'était en 1999 ou en 2000, pas à ce jour, et l'entreprise commençait tout juste à enregistrer une assez bonne croissance. À ce moment-là. Je n'étais pas sûre de savoir ce que je voulais faire pour gagner ma vie. Je veux dire, probablement une histoire familière pour les restaurateurs. Je ne suis pas sûre de ce que je veux faire. Je m'amuse ici, mes amis travaillent ici, je gagne bien mon argent ici, tout ce genre de choses.

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Jim Taylor [00:03:09] :

J'ai juste décidé à l'époque, je vais juste dire oui à toutes les opportunités qui se présenteront à moi. J'ai donc commencé à me déplacer dans l'organisation quand j'avais encore, je ne sais pas, peut-être 21 ou 22 ans. J'ai déménagé à Victoria, dans l'ouest du Canada, et j'ai fait un poste vacant. Ensuite, je suis retourné dans mon pays d'origine, à Calgary. Puis j'ai déménagé à Vancouver. Ensuite, je me retrouvais un peu partout pour saisir la prochaine opportunité, parce qu'il y avait une organisation en pleine croissance et qu'il y avait beaucoup de choses de ce genre.

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Angelo Esposito [00:03:39] :

Waouh, c'est super cool. Et je sais qu'en gravissant les échelons, vous avez probablement beaucoup appris en cours de route. J'aime donc savoir, une fois que vous avez été en quelque sorte ce directeur régional exécutif, quelles ont été les leçons ou les points à retenir ? Encore une fois, je sais qu'il y en a probablement beaucoup trop pour les énumérer, mais comme nous avons tellement d'auditeurs de restaurants, j'aime toujours partager quelques pépites apprises. Donc, tout ce que vous voulez partager avec le passé, les moments forts ou les anecdotes que vous souhaitez partager est plus que bienvenu.

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Jim Taylor [00:04:06] :

Je veux dire, tu as raison, il y a tellement de leçons, tu sais, que ce soit lié à la croissance, aux personnes ou à un concept, je veux dire, tu pourrais suivre mille manières différentes. Mais je pense que les deux choses qui m'ont vraiment marqué, vous savez, grâce à cette expérience opérationnelle et à la gestion de ma propre entreprise au cours des trois ou quatre dernières années, l'une d'elles est que ce secteur, plus que toute autre chose, est une question de personnes. Et, vous savez, c'est facile à dire, mais je crois vraiment qu'il est plus important que toute autre chose de retenir les employés et de les protéger dans ce secteur afin qu'ils aient envie de rester dans les parages et d'en faire un endroit meilleur. L'un des slogans de notre entreprise est que la fidélisation est la nouvelle tendance. Nous avons des t-shirts et le tout est très important. Et l'autre point, qui vous plaira probablement, et je pense que le secteur commence à s'orienter de plus en plus dans cette direction, c'est que les données et les informations sont tout simplement la chose la plus précieuse que vous puissiez apprendre à comprendre ou à gérer. Et je l'ai appris de différentes manières. Dans le cadre de la gestion multi-unités, nous avons pensé que c'était le même concept, le même menu, le même modèle de tarification sur presque le même marché, mais il s'agissait de deux activités complètement différentes, même si le reste se ressemble. C'est vrai.

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Jim Taylor [00:05:21] :

Parce qu'il y a tellement de variables et d'informations différentes.

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Angelo Esposito [00:05:25] :

C'est vrai. Et puis je suis toujours curieux de savoir quels étaient, vous savez, je suis sûr qu'il existe des indicateurs similaires, mais quels indicateurs vous preniez généralement en compte lorsque vous examiniez la santé d'un restaurant ? Par exemple, quels étaient les KPI qui comptaient vraiment pour vous ?

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Jim Taylor [00:05:37] :

Eh bien, j'ai eu la chance de participer à des projets intéressants avec Cactus à l'époque et certainement depuis, car avec Benchmark Sixty, nous faisons ce genre de choses tout le temps. Mais je pense que l'industrie prend généralement en compte des facteurs tels que le coût de la main-d'œuvre, le coût des marchandises, le bénéfice net ou les types de facteurs qui font bouger les choses. C'est vrai. Mais là où je crois vraiment qu'il y a tellement plus de valeur, c'est le coût des biens, par exemple. Plutôt que d'examiner ou de mesurer le coût des aliments, examinons l'écart par rapport au coût théorique des aliments. Parce que si nous parvenons à gérer ce chiffre, nous aurons bien plus de succès. De plus, le client détermine le coût réel de votre nourriture, tout autant que vos employés. Et il en va de même pour le modèle de main-d'œuvre, on pourrait penser que le coût de la main-d'œuvre standard de l'industrie pour un restaurant à service complet pourrait être, je ne sais pas, de 32 % ou peu importe.

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Jim Taylor [00h06h30] :

Il est probablement plus élevé que cela maintenant. Mais si nous parvenons à déterminer dans quelle mesure le restaurant est productif ou à quel point l'équipe doit travailler d'arrache-pied pour atteindre ces objectifs en matière de main-d'œuvre, si nous pouvons les atteindre, alors le chiffre le plus élevé et le nombre de personnes qui font bouger les aiguilles seront plus faciles à gérer.

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Angelo Esposito [00:06:48] :

C'est logique. Oui, c'est logique. Et passer à la vitesse supérieure avant peut-être le Benchmark Sixty. Peut-être que pour commencer, nous allons aborder de manière plus approfondie tous les indicateurs, les éléments que vous mesurez et la manière dont vous aidez, mais comment avez-vous trouvé ce nom ? C'est un nom assez unique. J'adorerais connaître l'histoire qui se cache derrière tout cela.

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Jim Taylor [00:07:07] :

Eh bien, quand j'ai quitté ma carrière dans les opérations, j'ai su que je voulais aider l'industrie. Je n'étais pas sûre de ce à quoi ça allait ressembler. Je n'avais pas, vous savez, cette grande idée d'entreprise ou quelque chose comme ça. Je savais juste que je voulais de l'aide. Et probablement comme beaucoup de gens dans l'industrie, j'avais des amis qui. C'était en 2020, non ? Des amis dont les restaurants étaient en train d'être détruits juste devant eux. Je voulais juste aider, mais je ne savais pas à quoi cela ressemblait. J'ai commencé à faire une sorte de conseil parce que cela s'est produit de manière assez organique. Les gens l'ont demandé.

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Jim Taylor [00:07:37] :

J'ai eu de la chance. Certaines personnes m'ont demandé de l'aide et ce genre de choses. Mais le nom est en fait apparu au début de 2021. Je pensais que nous allions emprunter la voie de la création de cours numériques. Je pensais que nous allions créer des mini-cours et ce genre de choses pour aider les restaurateurs à mieux comprendre ce qui se passait. Et comme nous faisons beaucoup d'analyses comparatives, c'est évidemment de là que vient cette partie du nom. Mais l'objectif était que tout ce que nous faisions soit rentable en 60 jours. Quel que soit le prix qu'ils auraient payé pour le produit que nous avons construit, il serait rentable en 60 jours ou moins.

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Jim Taylor [00:08:10] :

C'est donc de là que vient cette partie du nom. Ensuite, nous nous sommes éloignés de la création de cours parce qu'il y avait plus de choses de type consultatif qui se passaient, et le nom est resté en quelque sorte resté.

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Angelo Esposito [00:08:21] :

Je veux dire, j'adore ce nom. J'aime toujours entendre l'histoire qui se cache derrière tout cela. C'est plutôt cool. C'est génial. Et ainsi de suite, oui. En entrant dans Benchmark Sixty, d'accord, alors maintenant vous vous éloignez en quelque sorte des cours, vous vous rendez compte que vous pouvez avoir beaucoup plus d'impact en conseillant et en consultant ces restaurants. À quoi cela ressemble-t-il alors ? C'est vrai. Je sais qu'il y en a beaucoup, disons.

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Angelo Esposito [00:08:41] :

Eh bien, pas beaucoup, mais il y a beaucoup, disons, de consultants en restauration. Mais que diriez-vous, des points de repère ? Ces 60 points se concentrent sur : quelle est, quelle est votre voie, quelle est votre voie ? Que faites-vous, les gars ? Eh bien, j'adore entendre ce qui se cache derrière tout ça.

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Jim Taylor [00:08:52] :

90 % du travail que nous faisons est constitué de conseils virtuels sur, plus que toute autre chose, sur le véritable modèle du travail. Nous vous aidons, et j'en ai parlé il y a quelques minutes. Mais les deux choses que nous passons le plus de temps à comprendre avec les équipes des restaurants sont, d'une part, à quoi ressemble le concept de productivité du point de vue de la mesure dans un restaurant et son incidence sur le modèle commercial. Du point de vue des données, nous pouvons donc aider un opérateur à comprendre comment améliorer le niveau global de productivité de l'entreprise, ce qui permettra ensuite d'annuler la hausse des coûts. Ainsi, par exemple, si le salaire minimum augmente, il pourrait y avoir des auditeurs partout ici. Mais il repart à la hausse en Colombie-Britannique au printemps. Ça va bientôt coûter 20 dollars de l'heure en Californie. La façon dont les opérateurs étaient si souvent, et j'en étais coupable par le passé, la première chose à laquelle nous pensons, c'est : eh bien, je dois juste augmenter les prix, sinon je vais courir avec une personne de moins à chaque quart de travail.

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Jim Taylor [00:09:49] :

C'est vrai, c'est vrai. Et ni l'un ni l'autre ne l'est nécessairement. Parfois, les deux peuvent être préjudiciables à l'entreprise. Nous les aidons donc à organiser les données de manière à pouvoir mesurer la productivité de l'entreprise. Et si nous pouvons augmenter ce chiffre de 5 %, par exemple, nous pouvons annuler une énorme augmentation des coûts sans augmenter les prix et sans renvoyer quelqu'un chez lui et sans que tous les autres aient à travailler plus dur.

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Angelo Esposito [00:10:15] :

C'est intéressant. Parce que je pense que ce sont les deux choses qui viennent à l'esprit de tout le monde, même à moi, quand je pense, d'accord, j'allais devoir le répercuter sur le client en augmentant les prix. Ou, vous savez, au lieu de trois personnes, deux personnes, peut-être regardez, vous savez, le service du déjeuner par rapport au dîner ou quoi que ce soit d'autre. Mais oui, c'est certainement la pensée de facto qui entre en jeu. Donc ça l'est. Alors, que pensez-vous de ne pas demander vos secrets ici, mais peut-être pourriez-vous donner quelques exemples ? Oui. Quels sont les exemples d'un client pour lequel vous avez pu contribuer à la productivité simplement pour donner des idées aux auditeurs ?

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Jim Taylor [00:10:46] :

Oui, bien sûr. Eh bien, je veux dire, la façon la plus simple dont la plupart des restaurants mesurent la productivité, qu'ils l'appellent ainsi ou non, est d'examiner des choses comme les ventes par heure de travail dans la cuisine. Quelle quantité de nourriture devons-nous produire par heure de travail devant la maison ? Nous aidons les opérateurs assez souvent. Regardez cela du point de vue des couvertures. Combien de couverts votre restaurant sert-il par heure de travail moyenne par employé ? Et cela nous donne un ratio. Cela nous donne un score. C'est vrai. Supposons que vous serviez cinq clients par heure de travail et que vous ayez travaillé pour le cours pendant une semaine entière.

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Jim Taylor [00:11:15] :

Eh bien, nous examinerions des questions telles que le nombre de clients que vous servez ? Et existe-t-il un moyen de mieux gérer vos clients ? Ce que je veux dire par là, c'est que si vous vous asseyez, si un restaurateur place un groupe de deux personnes à une table conçue pour quatre personnes, il réduit automatiquement de moitié la productivité de cette table. Ils ont fait en sorte qu'il soit deux fois plus difficile d'être rentable. C'est vrai. Une autre chose que nous examinerions, ou une question que nous poserions, serait la suivante : à quelle fréquence pensez-vous que les clients peuvent marcher jusqu'à l'entrée principale d'un restaurant et demander combien de temps dure le temps d'attente ? Et ce n'est pas la réponse. Et s'ils n'aiment pas la réponse, ils s'en vont. C'est vrai. Nous examinerions donc des choses comme toutes ces différentes mesures et stratégies et les choses qui se produisent dans les restaurants et les plats à emporter. Si nous nous étions concentrés sur certaines de ces choses, nous pourrions probablement trouver un moyen de servir deux, quatre ou six clients supplémentaires par jour, même.

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Jim Taylor [00:12:10] :

Et si nous faisons cela tout en gérant le restaurant de la même manière, ce ratio change et peut-être que cela nous amène à 5,1 clients par heure travaillée correctement, ce qui représente une augmentation de la productivité de l'entreprise sans dépenser plus pour y parvenir. Nous les aidons donc à comprendre, du point de vue des données, ce que font toutes ces différentes choses. Est-ce que cela a du sens ?

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Angelo Esposito [00:12:32] :

Oui, ça complique les choses.

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Jim Taylor [00:12:33] :

Nous parlons de.

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Angelo Esposito [00:12:33] :

Oui, j'adore ça. J'adore ça. Ainsi, lorsque vous entrez dans un restaurant pour la première fois, à quoi ressemble votre processus, disons, à un niveau élevé ? Et je suppose, permettez-moi de vous demander, quel type de restaurant propose principalement un service complet, un restaurant rapide et décontracté, un peu de tout ? Est-ce un groupe ? Alors j'adorerais savoir qui est idéal ? Et ensuite, à quoi ressemble ce processus quand, en quelque sorte, vous commencez le premier jour ?

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Jim Taylor [00:12:53] :

Tout d'abord, pour répondre à la question de savoir quel type de restaurant, n'importe quel restaurant, s'il a des employés et s'il a des clients. Oui, nous pouvons vous aider. Nous pouvons vous aider car il existe quatre points de données fondamentaux que nous examinerions pour vous aider à faire avancer les choses et à comprendre le nombre de clients, les heures de travail des employés, puis des éléments tels que le salaire moyen et les dépenses moyennes. C'est vrai. Ou le chiffre d'affaires total et le montant de la masse salariale. Tu sais, le même genre de chose. Mais parce que ce que nous essayons vraiment de faire, c'est de faire évoluer ce ratio afin d'améliorer le niveau global de productivité de l'entreprise. Nous entrons donc et nous suivons un processus que nous appelons clarté conceptuelle.

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Jim Taylor [00:13:25] :

Est-ce une nappe blanche ?

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Angelo Esposito [00:13:26] :

Est-ce un pub ?

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Jim Taylor [00:13:27] :

S'agit-il d'un lieu de restauration rapide ? Est-ce que c'est dans un fast-food d'un Walmart ? Est-ce que c'est Ça peut être n'importe quoi, non ? C'est peut-être un café. Parce que ce que nous voulons vraiment comprendre en premier lieu, c'est de quel type d'environnement s'agit-il ? Comment le personnel doit-il agir pour mener à bien l'opération ? Comment se comporte leur client lorsqu'il entre ? C'est vrai. Et, tu sais, essaie vraiment de te faire une idée. Ensuite, nous avons établi des points de référence. Oubliez le secteur d'activité, oubliez le reste de l'organisation ou les sites de l'organisation. Nous établissons des points de référence pour chaque entreprise. Nous avons donc travaillé avec des entreprises qui ont 100 sites et qui ont 100 cibles différentes.

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Angelo Esposito [00:14:04] :

C'est intéressant. J'aimerais en savoir un peu plus à ce sujet, car j'aime bien l'idée de procéder à une analyse comparative par rapport à vous-même. Vous avez donc un point de départ et vous pouvez maintenant voir si vous vous améliorez. Mais qu'en penses-tu ? Je vois qu'une chose est courante, surtout lorsqu'il y a un groupe, c'est qu'ils examinent des zones géographiques ou des régions similaires, ou peut-être des types de magasins, disons, au sein de leur portefeuille, et ils vont en quelque sorte comparer, je ne sais pas, disons, les données d'achat par rapport aux données de vente, et se demandent pourquoi ce magasin achète-t-il le double alors que ses ventes sont inférieures, ou des choses comme ça ? Alors, tu le feras quand ? J'aime bien l'idée que vous utilisiez uniquement des magasins individuels, mais quand et pourquoi n'utilisez-vous pas, vous savez, peut-être certaines de ces données comparatives ?

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Jim Taylor [00:14:41] :

Eh bien, je pense qu'il est important d'examiner les données comparatives. C'est important à comprendre, mais il est tout aussi important de ne pas l'utiliser comme ciblage général.

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Angelo Esposito [00:14:50] :

Je vois.

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Jim Taylor [00:14:51] :

Ce que je veux dire par là, c'est que si nous avons la même entreprise, le même concept, le même menu, les mêmes prix et la même structure salariale, vous savez, tout cela, la même superficie, le même nombre de tables ou de sièges, tout est pareil.

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Angelo Esposito [00:15:05] :

C'est vrai.

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Jim Taylor [00:15:05] :

Mais un restaurant a, disons, la glacière de la cuisine au sous-sol et l'autre, à 5 pieds derrière la file d'attente. Cela nécessitera une approche différente pour gérer cet espace afin d'obtenir le même résultat en termes de qualité de la nourriture et d'horaires des billets. Donc, si nous disons simplement que votre objectif de main-d'œuvre totale est de 35 % ou quel que soit le chiffre sur l'un de ces sites, il y a des chances que ce ne soit pas le cas. En fait, ils laissent peut-être de l'argent sur la table parce que cela se fait facilement en fonction de la mise en page. L'autre devra peut-être manquer de personnel exprès juste pour atteindre cette cible.

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Angelo Esposito [00:15:44] :

J'ai compris. Vous allez donc l'utiliser, vous allez l'examiner, évidemment, pour avoir une idée, puis quelque chose. Mais ce n'est pas la référence. C'est logique. C'est une approche assez intéressante.

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Jim Taylor [00:15:53] :

Nous pourrions donc procéder à une ingénierie inverse et peut-être dire à l'un d'entre eux que l'objectif de main-d'œuvre le plus responsable pour cette configuration pourrait être de 36,5 %, mais que l'autre pourrait être de 34 %.

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Angelo Esposito [00:16:04] :

C'est logique. Et je sais que l'un des grands thèmes actuels de l'industrie, je veux dire, honnêtement, en général, mais plus particulièrement dans le secteur de la restauration, est la pénurie de main-d'œuvre ou les portes tournantes, comme les gens aiment à le dire. Il est difficile de garder le personnel. Et je sais que vous êtes un fervent défenseur non seulement de la rétention des employés, mais aussi de la nécessité de veiller à ce que leur charge de travail soit gérable. Alors j'adorerais savoir, par exemple, pourquoi tu t'es concentré là-dessus, tout d'abord. Tu sais, qu'est-ce qui t'a poussé à te concentrer là-dessus ? Et puis, dites-moi, dites-m'en un peu plus sur la façon dont vous vous y prenez pour en faire une réalité. Comment rendre la charge de travail gérable ?

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Jim Taylor [00:16:35] :

Une histoire plutôt bonne et intéressante parce que c'est arrivé. Nous avons trébuché là-dessus.

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Angelo Esposito [00:16:40] :

OK.

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Jim Taylor [00:16:40] :

Il y a quelques années, nous faisions de nombreuses recherches pour savoir comment, comme je l'ai dit, si nous ne voulons pas augmenter les prix et réduire le personnel, comment annuler cette hausse des coûts ? Et nous travaillions vraiment beaucoup sur ce concept d'indicateur de productivité et sur la manière de l'exploiter et de l'utiliser pour annuler la hausse des coûts. Et ce que nous avons commencé à comprendre et à remarquer, c'est qu'il y a un seuil que vous ne pouvez pas vraiment voir par la porte et que vous ne pouvez pas couvrir. Encore une fois, chaque site doit être au même niveau, mais il existe un certain type de seuil invisible où, lorsque vous le franchissez du point de vue de la charge de travail ou de la productivité, cela devient un problème de charge de travail et certains points de données de connexion commencent à apparaître. Des éléments tels que les dépenses moyennes des clients commencent à baisser parce que nous n'arrivons pas à y arriver assez rapidement pour leur vendre quelque chose. Nous sommes trop éparpillés.

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Angelo Esposito [00:17:33] :

Intéressant

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Jim Taylor [00:17:33] :

Ou bien le sentiment des employés commence à changer, ou des appels de maladie ou des personnes indiquent que le taux de rotation commence à augmenter. Nous commençons donc à voir ces éléments commencer à se connecter, et nous pouvons définir ce que nous appelons la zone de productivité optimale, c'est-à-dire cette zone où nous savons que la productivité est à un bon niveau, et nous pouvons l'utiliser pour contrôler les profits et annuler la hausse des coûts. Mais nous ne créons pas un problème de charge de travail qui nuirait aux dépenses, augmenterait le chiffre d'affaires, etc. Nous avons donc vraiment contribué à trouver le point idéal où les choses deviennent tout simplement plus prévisibles du point de vue des données.

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Angelo Esposito [00:18:07] :

C'est logique d'après ce que vous avez vu dans l'industrie. Quelles sont, selon vous, les principales causes qui expliquent, vous savez, tant de chiffre d'affaires ?

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Jim Taylor [00:18:16] :

Eh bien, je veux dire, il y en a. Il y a tellement de pièces mobiles, non ? Je veux dire, il y a le leadership, il y a la prise de décisions. Il y a, vous savez, même le fait de donner à quelqu'un une section de 15 tables un vendredi soir et il passe une journée terrible et il y a, vous savez, d'autres personnes qui appellent pour cause de maladie et leur causent des problèmes et du stress, il y a tellement de pièces mobiles. Mais, vous savez, nous croyons vraiment, parce que nous voyons cela dans les données en permanence, cette charge de travail incohérente. Mais en réalité, le fait que dans ce domaine, j'essaie de gérer au mieux parce que j'essaie d'être rentable et que je ne comprends pas vraiment ce que cela cause constitue une grande partie du problème. Donc, l'analogie que j'utilise toujours est la suivante : selon le sport professionnel que quelqu'un peut suivre, ils ont tous mis en place des stratégies de gestion de la charge d'une manière ou d'une autre, n'est-ce pas ? Qu'il s'agisse de minutes passées sur le terrain ou de minutes passées sur le terrain ou, vous savez, pour les gardiens de but au hockey, il s'agit du nombre de matchs d'affilée qu'ils ont disputés ? Tu sais, ce genre de choses. Et ce qu'ils essaient vraiment de faire, c'est de prévenir l'épuisement professionnel et les blessures afin que leurs athlètes puissent performer. C'est vrai.

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Jim Taylor [00:19:18] :

Nous faisons donc la même chose du point de vue des données dans les restaurants, en disant que si nous parvenons à maintenir votre équipe dans ce seuil, nous savons que la charge de travail n'aura pas d'impact sur des éléments tels que les dépenses des clients, les niveaux de service, les avis Google, etc. Il y a toutes ces pièces connectées. Ce que nous essayons vraiment de faire, c'est de prévenir l'épuisement professionnel et, dans certains cas, les blessures des employés afin qu'ils restent dans les parages.

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Angelo Esposito [00:19:44] :

C'est logique. Et c'est drôle parce qu'un autre thème que j'ai vu dans le secteur de la restauration est que, vous savez, c'est un. Ce qui est faux, mais le thème de, hé, c'est un truc à temps partiel, vous savez, c'est comme si ce n'était pas une carrière. C'est quelque chose que je vais faire pour l'instant et ce n'est évidemment pas le cas. C'est vrai. Beaucoup de personnes gravissent les échelons et les opportunités sont grandes. Mais pourquoi pensez-vous que c'est le cas ? Pourquoi pensez-vous que dans le secteur de la restauration, les gens ont l'impression qu'il n'y a pas de cheminement de carrière clair ? Je suis curieux de connaître votre point de vue à ce sujet.

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Jim Taylor [00:20:15] :

Eh bien, je pense que lorsque j'ai pris cette décision, j'ai littéralement justifié mon entrée dans la gestion parce que la banque aimerait que je sois salariée et que je puisse également aller chez le dentiste et bénéficier d'avantages sociaux. C'est vrai. Mais ce qui est intéressant, c'est que dès que j'ai annoncé aux gens que j'allais occuper un poste de direction dans des restaurants, tout le monde y est allé, pourquoi ne pas le faire ? Mes parents ont dit : « Es-tu sûr de vouloir faire ça ? » Tu sais, tous mes pairs étaient du genre à accepter une baisse de salaire. Pourquoi ferais-tu ça ? Donc, vous savez, je pense que cela tient en partie au fait que le système d'accueil en Amérique du Nord est un peu imparfait en termes d'encouragement à l'évolution de carrière.

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Angelo Esposito [00:20:55] :

C'est vrai.

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Jim Taylor [00:20:56] :

Une partie de ses finances, vous savez, une partie de sa charge de travail. Ce n'est pas perçu comme un vrai travail. Il y a beaucoup de ces choses.

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Angelo Esposito [00:21:02] :

C'est intéressant. Ouais. Cela m'a toujours fascinée parce que c'est comme s'il y avait des cheminements de carrière géniaux, mais il y en a un peu. Cette stigmatisation, parfois, c'est comme si ce n'était pas un vrai travail, mais comme si, vous savez, il y avait des gens qui s'en sont très bien sortis, et puis il y a plein de voies différentes que vous pouvez emprunter, donc. Je trouve toujours ça intéressant.

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Jim Taylor [00:21:20] :

Oui.

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Angelo Esposito [00:21:21] :

Mais oui, pour en revenir à Benchmark Sixty, j'adore, tu sais, maintenant nous avons une idée de ce que tu fais. Il faut attendre 60 jours, tu sais, avant qu'ils puissent voir une sorte de Roi, ce qui est génial. Vraiment axé sur les données. J'aimerais donc savoir si vous le pouvez. Je sais qu'il est parfois difficile de penser à une histoire en particulier, mais s'il y a des anecdotes qui vous viennent à l'esprit, vous n'êtes pas obligée de mentionner les noms des clients, mais toutes les anecdotes récentes qui vous viennent à l'esprit, par exemple, c'est un client. C'est là qu'ils en sont. C'est ce que nous sommes capables de faire, car je trouve qu'il est toujours utile de brosser ce tableau. Donc, encore une fois, aucune pression.

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Angelo Esposito [00:21:52] :

Je sais que sur place, c'est difficile à penser, mais y en a-t-il qui vous viennent à l'esprit ?

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Jim Taylor [00:21:55] :

Eh bien, je veux dire, oui, il y a tellement d'exemples, non ? Je veux dire, je pourrais commencer par un restaurant à unité unique. Ils génèrent des revenus de quelques millions de dollars par an. C'est l'un de ces endroits où ils sont un peu saisonniers, non ? À cause du marché sur lequel ils évoluent, à cause de leur concept. Ils sont un peu comme ça. Les choses s'accélèrent au printemps et en été. Tout le monde est content de gagner de l'argent, puis de tenir le plus longtemps possible pendant 90 jours pendant l'hiver ou quelque chose comme ça. Vous savez, quand nous avons commencé à leur parler, ils ont littéralement dit que notre concept perdait de l'argent en hiver.

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Jim Taylor [00:22:33] :

Ce n'était pas le cas, nous pensons que ce sera le cas. Nous craignons que ce ne soit le cas. C'était juste une déclaration. C'est juste que c'est exactement ce qui s'est passé.

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Angelo Esposito [00:22:41] :

Et, genre, janvier, février, mars, ou même. OK.

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Jim Taylor [00:22:44] :

Oui.

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Angelo Esposito [00:22:45] :

Après Noël, genre, et ainsi de suite.

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Jim Taylor [00:22:48] :

Ce que nous avons fait avec eux, c'est que nous nous sommes dit, d'accord, eh bien, découvrons. Faisons juste une petite analyse de ce qui se passe. Qu'est-ce que l'entreprise est productive du point de vue des données ? Regardons-le simplement. Oui, nous n'avons jamais mis les pieds dans le restaurant. Nous ne sommes pas là pour juger les gens ou quoi que ce soit d'autre. C'est juste que nous allons regarder ce qui se passe. Et nous commençons simplement par dire que si nous découvrons dans une entreprise de 2 millions de dollars par an qui génère 2 millions de dollars de revenus, si nous constatons une amélioration de 5 % de la productivité, ce qui est suffisamment faible pour que les employés et les clients ne s'en rendent même pas compte, nous serons en mesure de trouver une opportunité d'environ 45 000 dollars, selon la stratégie salariale et tarifaire. Nous nous sommes donc dit : perdez-vous plus de 45 000$ en trois mois ? Non

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Jim Taylor [00:23:30] :

Parfait Il y a une opportunité d'aider à résoudre ce problème, et il s'agit plutôt, vous savez, en partie, du défi dans cet environnement hivernal, dû en partie au fait que cela était dû au roulement de personnel parce qu'ils ont dû tellement comprimer leur équipe qu'ils doivent maintenant se démener pour recruter du personnel à nouveau, ce qui coûte de l'argent, car ils paient des frais de recrutement et publient des annonces et, vous savez, toutes ces choses différentes, qui aggravent les pertes en hiver. Ça en fait partie, bien sûr. Cela concerne en partie la gestion des recettes et des coûts, mais il y en avait d'autres qui sont intéressants.

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Angelo Esposito [00:24:06] :

Ouais, ouais. C'est drôle parce que je vis à Miami maintenant, et donc, vous savez, certaines personnes, je veux dire, ici c'est presque le contraire. Quoi qu'il en soit, c'est amusant. C'est fou à quel point la météo peut avoir un impact. Mais j'ai grandi à Montréal. J'ai passé beaucoup de temps à Toronto. Et c'est, tu sais, la saison des terrasses. Les ventes de la saison des terrasses montent en flèche, puis la marche de Jan Femme ne fait qu'empirer.

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Angelo Esposito [00:24:23] :

C'est drôle à voir, mais c'est tellement important de penser à ces choses. Je pense à Miami et c'est plutôt le contraire. L'été est, genre, trop chaud. C'est donc comme notre saison morte ici à Miami. Comme juin, juillet, août. Comme si tout était mort. Et puis, vous savez, vers octobre ou novembre, les choses reprennent à un rythme effréné. Décembre, c'est fou, et Gen Fem c'est bien et tout ça.

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Angelo Esposito [00:24:41] :

Mais c'est marrant comme ça. Donc, quand vous pensez à certains de ces facteurs, comment, comment englobez-vous tous ces facteurs externes ? C'est vrai. Je veux dire, je viens de citer la météo à titre d'exemple, mais évidemment, il y a de la circulation, des événements à proximité et peu importe, des problèmes de personnel et un salaire minimum. Alors, comment faites-vous pour penser à tous ces facteurs externes lorsque vous mettez en œuvre ces stratégies ou que vous suggérez ces stratégies pour ces restaurants ?

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Jim Taylor [00:25:06] :

Oui. En fait, ce que nous essayons d'aider un restaurant à mieux comprendre, c'est comment interpréter les informations et comment mesurer ce qui se passe. Non, je vais le dire aux gens tout le temps. D'un point de vue consultatif ou consultatif, notre approche consiste à faire avec, et non à faire pour. C'est donc très collaboratif. Oui, c'est, ce n'est pas une consultation par opinion. OK. Beaucoup de consultants opèrent, et ce n'est pas mon intention.

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Jim Taylor [00:25:35] :

Ce n'est pas censé être une mauvaise chose, mais de nombreux consultants fonctionnent sur la base de leur expérience. C'est ce que j'ai déjà fait, et je vais le refaire. Oui, notre processus est incroyablement axé sur les données. Donc non, ce n'est même pas nécessairement prescriptif. C'est ce qui se passe en ce moment. C'est ce que nous disent les informations. Qu'aimerais-tu essayer ? Et mesurons son efficacité. Et si c'est le cas.

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Jim Taylor [00:25:53] :

Parce que si ça ne marche pas, on le saura très vite.

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Angelo Esposito [00:25:56] :

C'est intéressant.

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Jim Taylor [00:25:56] :

Cela peut donc être n'importe quoi. Je veux mettre des iPad portables à la portée de chaque serveur, car je pense que cela réduira mes coûts de main-d'œuvre. Eh bien, mesurons d'abord dans quelle mesure cela rend l'entreprise productive. C'est intéressant parce que d'autres facteurs peuvent survenir.

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Angelo Esposito [00:26:10] :

C'est vrai.

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Jim Taylor [00:26:11] :

Il est donc utile de compartimenter certaines de ces informations de manière un peu plus digeste.

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Angelo Esposito [00:26:15] :

Oui, c'est logique. Et c'est drôle parce que je pense à l'espace de restauration, et je pense juste au nombre de restaurants, même avec WISK, quand on traite avec les restaurants. Je veux dire, maintenant, moins. Mais il y en a une bonne partie qui n'ont même pas ou qui ont du mal à créer un P&L. C'est vrai ? Et donc tu y penses, genre. Il est tellement évident que vous avez besoin de ces éléments pour gérer une entreprise. Mais je suis curieuse, de votre point de vue, par exemple, lorsque vous faites affaire avec ces restaurants, vous tombez sur des restaurants qui, d'accord, ont besoin de vous aider, mais vous n'avez même pas encore les données dont j'ai besoin, ou en général, le type de restaurants que vous aidez est assez grand pour ne pas être propres, mais ils ont les données nécessaires, et vous êtes en mesure de les aider immédiatement.

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Jim Taylor [00:26:58] :

Oui, je pourrais répondre à cette question de nombreuses façons, mais je veux dire, nous le pouvons. Il y en a beaucoup, et de nombreux restaurants ont du mal à faire des reportages, à P&L et à plein de choses de ce genre. C'est vrai. C'est quelque chose de réel. Nous créons donc très souvent des rapports personnalisés pour eux. Et tout ce dont nous avons besoin, c'est d'accéder à leurs points de vente et à leur outil de main-d'œuvre ou de planification. Très souvent, nous avons une API qui indique simplement « voici les données », et nous pouvons produire des rapports très rapidement sans qu'ils aient à y travailler. Pour simplifier les choses, parce que c'est, vous savez, surtout les restaurateurs indépendants, ils sont très occupés.

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Jim Taylor [00:27:31] :

Ils n'ont pas le temps. Ils sont dans la friteuse le vendredi, ils sont au bar le samedi. Ils sont, vous savez, en train de s'ouvrir et de se fermer. Ils sont occupés.

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Angelo Esposito [00:27:37] :

Et avez-vous des limites géographiques ? Par exemple, travaillez-vous dans votre ville générale, vous savez, ou. À peu près. Tu vas. Vous allez prendre des clients n'importe où.

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Jim Taylor [00:27:45] :

95 % du travail est effectué à distance. Nous le pouvons donc. Nous pouvons travailler n'importe où. Nous travaillons donc actuellement avec des groupes de restaurants au Canada, aux États-Unis et au Royaume-Uni. J'ai compris. Mais je veux dire, nous le pouvons. Nous pouvons opérer à peu près n'importe où.

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Angelo Esposito [00:27:58] :

OK, c'est cool. Et puis, pour les gens qui écoutent, nous disons : « OK, ça a l'air intéressant. J'adore cette approche en 60 jours, cette approche axée sur le retour sur investissement, cette approche axée sur les données. À quoi ressemble le processus ? Où vont-ils ? Comment communiquent-ils avec vous ou avec l'entreprise ? Par exemple, j'adorerais juste une sorte de prise, comme pour. Parce que je suis sûr qu'il va y avoir des gens qui disent que ça a l'air intéressant. J'aimerais au moins explorer cette question. Comment puis-je contacter Jim ou comment puis-je en savoir plus ?

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Jim Taylor [00:28:21] :

Ouais, eh bien. Personnellement, j'ai une sorte de conviction personnelle selon laquelle je ne dirai jamais non à une conversation. Donc, même s'il y a juste quelqu'un qui a une question, il n'a tout simplement pas peur de conclure un accord à long terme. Discutons simplement. Parce que nous essayons simplement d'aider l'industrie à aller de l'avant. Je suis très actif sur LinkedIn. Tu peux m'y trouver. Nous avons un site web, benchmark six zero point com.

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Jim Taylor [00:28:45] :

Et oui, je veux dire, nous aimerions simplement aider comme nous le pouvons, même si cela implique de donner des choses, juste de bonnes idées. Hein ?

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Angelo Esposito [00:28:53] :

Oui.

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Jim Taylor [00:28:53] :

Parce que le secteur évolue si rapidement. Il y a tellement d'informations à comprendre. C'est un endroit qui évolue tellement vite. C'est vrai.

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Angelo Esposito [00:28:59] :

Cela.

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Jim Taylor [00:29:01] :

Nous voulons vous aider comme nous le pouvons.

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Angelo Esposito [00:29:02] :

C'est génial. Et je sais que tu l'es. Vous êtes également conférencier principal et podcasteur, donc. Et partagez souvent des idées et des stratégies. Donc, pour les personnes qui veulent vous suivre, où peuvent-elles consulter vos podcasts ?

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Jim Taylor [00:29:17] :

Notre podcast, nous sommes en train de le faire. Nous sommes sur le point d'en lancer un nouveau, ils devront donc en quelque sorte rester à l'affût.

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Angelo Esposito [00:29:23] :

OK, pas de problème.

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Jim Taylor [00:29:24] :

Mais LinkedIn est le meilleur endroit à suivre. Nous avons beaucoup de contenu tous les jours, quelques bulletins d'information et, espérons-le, de nombreuses informations utiles. Cool.

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Angelo Esposito [00:29:31] :

J'adore ça. Et je dois vous demander comment faites-vous pour rester au courant de toutes ces informations ? C'est vrai. Les choses changent constamment dans le domaine de la restauration. Comment rester au fait de ces tendances et de ces informations ?

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Jim Taylor [00:29:40] :

Quelqu'un m'a demandé ça hier. Ils disent : « Que lisez-vous ? » Est-ce l'actualité des restaurants du pays ? S'agit-il d'une publication de Restaurants Canada ? Qu'est-ce que c'est ? Et j'y suis allée, nous écoutons simplement nos clients.

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Angelo Esposito [00:29:48] :

C'est génial.

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Jim Taylor [00:29:49] :

Vous savez, ce sont tous les mêmes défis et ils sont confrontés aux mêmes, ils font face à la même chose.

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Angelo Esposito [00:29:54] :

C'est donc logique. C'est logique. Cool. Et puis, juste une sorte de changement de vitesse. Je sais que nous avons parlé un peu de main-d'œuvre, de stratégies visant à aider les restaurants. L'une des autres grandes choses que je voulais aborder très rapidement était l'idée des rouages. Ainsi, vous savez, WISK aide les rouages de nombreuses manières, notamment en matière de technologie. Mais j'adore savoir ce que vous en pensez et quelles sont les mesures que vous prenez pour aider les restaurants. Parce que je sais que, d'une manière générale, la hausse des coûts est notre principale préoccupation pour les restaurateurs.

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Angelo Esposito [00:30:19] :

Alors, oui, nous pouvons peut-être nous pencher sur certaines stratégies que vous avez vues ou que vous avez mises en œuvre chez certains de vos clients restaurateurs.

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Jim Taylor [00:30:28] :

Oui, vous voyez ce que je pense, parce que nous sommes très précis en ce qui concerne le travail que nous faisons, nous encourageons souvent nos clients à parler à nos partenaires et à des experts dont nous savons qu'ils sont meilleurs que nous dans ce domaine. Mais si quelqu'un dit simplement : « Que dois-je faire ? » Par où commencer en termes de rouages, les deux choses auxquelles je les encourage toujours à réfléchir. Tout d'abord, le concept du coût des aliments, par exemple, est, je veux dire, une question de mathématiques. Il s'agit évidemment d'une équation basée sur ce que vous facturez par rapport à ce que vous payez pour le produit. Mais ce qui compte vraiment, c'est votre efficacité avec ce produit. J'encourage donc toujours les gens à réfléchir à l'écart entre le coût théorique des aliments et le coût réel. Ensuite, nous encourageons les gens, si ce n'est pas déjà fait, à faire très attention à leur poids, à tout ce qui devient du gaspillage, car cela peut avoir un impact considérable sur le coût des marchandises et cela peut s'accumuler très rapidement.

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Angelo Esposito [00:31:27] :

Oui, je pense que les statistiques, et je veux dire, j'espère qu'il n'y a pas de boucher, mais je pense qu'environ 40 % de la nourriture achetée dans les restaurants est gaspillée. Quelque chose de dingue comme ça. Donc, oui, vraiment, fais attention. Fais attention à ça. Génial Enfin et surtout, j'aime toujours comprendre ce qui t'attend ensuite. Il suffit donc de regarder vers l'avenir. Quelle est la prochaine étape pour toi ? Quelle est la prochaine étape pour le Benchmark Sixty ?

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Jim Taylor [00:31:53] :

Vous et moi en avons parlé un peu lors d'une autre conversation, alors merci d'en avoir parlé. Mais je crois vraiment qu'il existe une opportunité d'aider la partie indépendante du marché intermédiaire de l'industrie, en particulier l'Amérique du Nord, qui représente, quoi, 60 ou 70 ? Près de 80 % parfois, selon la personne à qui vous posez la question, le pourcentage du secteur qui n'embaucherait jamais un conseiller, un analyste, un consultant, ou quoi que ce soit d'autre, cette personne ou cette entreprise. Ils hésitent même à payer quelques centaines de dollars pour plusieurs produits SaaS et les coûts s'additionnent. Nous travaillons donc d'arrache-pied sur différentes manières de produire des rapports prescriptifs destinés à cette partie de l'industrie qui le fera. Plutôt que d'avoir à fouiller dans les données et à passer au crible les informations et à essayer d'interpréter ce qu'elle est censée en faire, nous les rassemblerons pour eux d'une manière très facile à digérer et très simple. Nous pensons donc vraiment que nous voulons vraiment aider cette partie de l'industrie de niveau intermédiaire composée d'indépendants.

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Angelo Esposito [00:32:53] :

C'est génial. J'adore ça. Enfin et surtout, pour terminer, j'aime toujours partir sur une note positive, peut-être en partageant quelques conseils. Maintenant, ce qui est intéressant chez vous, c'est que vous avez travaillé dans l'industrie pendant très longtemps, très jeune, en quelque sorte, puis vous êtes passé au côté de l'entreprise, et maintenant vous faites ce que vous voulez. Vous avez donc un peu de tout, de l'expérience de la restauration à cette époque à cette gestion, en passant par le fait d'être votre propre entrepreneur et de créer quelque chose à partir de zéro. Alors, avez-vous des conseils à donner à d'autres personnes qui travaillent dans l'industrie et qui souhaitent gravir les échelons ou créer leur propre entreprise ?

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Jim Taylor [00:33:24] :

Oui, honnêtement, je pense que la seule chose que je voudrais partager, qu'ils soient opérationnels ou qu'ils essaient de faire leur propre travail de manière indépendante, cela s'applique de toute façon, c'est simplement de collaborer autant que possible, que ce soit le reste. Si vous êtes propriétaire exploitant et que vous discutez avec le restaurant d'en bas de la rue de ce qu'il fait, qu'il fonctionne ou non, que vous occupez un poste de direction et qu'il y a quelqu'un que vous connaissez dans une autre entreprise, que vous êtes entrepreneur et que vous essayez de trouver, vous savez, quelque chose, un moyen d'aller de l'avant. Je pense que notre secteur est parfois coupable de thésaurisation d'informations et, vous savez, il est évidemment compétitif et c'est une bonne chose. Mais en quelque sorte, je crois que plus nous restons soudés, mieux c'est. Ouais. J'encourage donc toujours les gens à collaborer autant que possible.

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Angelo Esposito [00:34:05] :

J'adore ça. J'adore ça. Cela dit, Jim, merci de vous joindre à nous. Et encore une fois, pour tous ceux qui veulent y jeter un œil, c'est benchmarksixty.com. Un nouveau podcast sortira bientôt, alors restez à l'affût. Et puis, si vous êtes simplement curieux et que vous souhaitez nous contacter, il pourrait probablement aider votre entreprise. Ils pourraient probablement aider votre entreprise. Alors n'hésitez pas à nous contacter et à vous renseigner.

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Angelo Esposito [00:34:26] :

Jim est très actif sur LinkedIn. Jim, tu sais, je te suis sur LinkedIn, donc j'adore toujours ce que tu publies. Donc à tout le moins, si vous êtes actifs sur LinkedIn, n'hésitez pas à bien suivre Jim Taylor, merci de vous joindre à nous et d'avoir participé à l'émission Wisking It All. J'apprécie le temps que vous m'avez accordé, Jim.

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Jim Taylor [00:34:40] :

Merci, Angelo.

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Angelo Esposito [00:34:41] :

N'hésitez pas à consulter WISK.ai pour plus de ressources et à planifier une démonstration avec l'un de nos spécialistes des produits pour voir s'il convient à.

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