Habiliter les restaurateurs grâce à un cours complet

Lauren Fernández [00:00:00] :

Tout d'abord, je dois dire que nous proposons une large gamme de services de coaching pédagogique pour tous. C'est vrai d'une manière générale. Donc, si vous avez besoin d'aide, n'ayez pas peur de tendre la main. Et sur notre site Web, nous avons un certain nombre de ressources gratuites auxquelles vous pouvez accéder sans même parler à quelqu'un. Donc, si tu ne veux pas nous parler, pas de problème. Je ne le prendrai pas personnellement.

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Angelo Esposito [00:00:23] :

Bienvenue sur WisKing It All avec votre hôte, Angelo Esposito, cofondateur de WISK.ai, une plateforme d'information sur l'alimentation et les boissons. Nous allons interroger des professionnels de l'hôtellerie du monde entier pour vraiment comprendre comment ils font ce qu'ils font. Bienvenue dans un nouvel épisode de WisKing It All. Nous sommes ici aujourd'hui avec Lauren Fernandez, PDG de Full Course. Lauren, merci de vous joindre à nous.

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Lauren Fernández [00:00:51] :

C'est un réel plaisir pour moi.

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Angelo Esposito [00:00:53] :

Oui, j'ai hâte de discuter. Je veux dire, je sais que vous avez beaucoup d'expérience dans l'industrie, alors nous allons discuter de tout cela, mais du cours complet et plus encore. Alors peut-être pour commencer. Je connais votre parcours, vous savez, deux décennies durant lesquelles vous êtes passé du statut d'avocat général à celui d'exploitant de restaurant. Alors peut-être commençons par là. Qu'est-ce qui vous a incité à effectuer ce changement de carrière ?

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Lauren Fernández [00:01:15] :

Oui, donc je vais blâmer mes parents pour ça, en fait. Donc, vous savez, et je pense qu'il est important d'honorer les racines de votre activité. Je suis donc la fille d'un fier Cubano-Américain. Je suis né dans ce pays, mais mon père a immigré quand il avait dix ans. Et une grande partie de notre éducation a été consacrée à cette infusion et à cette conviction profonde de l'objectif selon lequel vos enfants s'en sortiront mieux que vous n'avez pu atteindre. Hein ? C'est ce que j'appellerais une amélioration générationnelle. Et je pense que c'est un thème très courant dans de nombreuses familles immigrées, et je ne pense pas que j'accorde assez de crédit à l'agitation qui en a découlé en moi. Ainsi, par exemple, ma mère et mon père étaient tous deux titulaires de diplômes universitaires et de troisième cycle en médecine et étaient très accomplis dans leurs domaines respectifs.

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Lauren Fernández [00:02:08] :

On attendait donc de moi et de mes frères et sœurs que nous allions non seulement à l'université, mais que nous obtenions au moins un diplôme de troisième cycle, et j'en ai deux. Donc, vous savez, j'ai un diplôme en droit et un MBA, et peu de gens le savaient quand j'étais avocat. Et ce n'est pas quelque chose que j'ai dit. Je veux dire, oui, c'était accroché au mur, mais personne ne lit jamais tes diplômes sur le mur, non ? Je l'ai fait exprès parce que je savais qu'un jour, j'atteindrais le plafond de ce que je pourrais faire personnellement et professionnellement avec mon diplôme de droit et que je retournerais probablement dans un cadre plus commercial ou dans une sorte de rôle commercial, de leadership, etc. Ces graines ont donc été plantées très tôt. En fait, ils faisaient partie de ma stratégie en choisissant l'université Emory pour mon diplôme en droit et mon diplôme en commerce, car je voulais figurer dans deux des 20 meilleurs programmes. Ce n'était donc pas un caprice du jour au lendemain de passer du statut d'avocat général à celui d'entrepreneur. Je tiens donc à le préfacer en disant que cela tient en grande partie à la façon dont j'ai été élevé, à la faim et à l'agitation.

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Lauren Fernández [00:03:12] :

Et le thème très simple avec lequel je vais résumer cela est que mes parents m'ont dit que vous aurez la chance d'avoir une éducation que nous vous offrirons parce que vous vivez dans ce pays et que vous avez naturellement le talent que Dieu vous a donné. Et la façon dont vous l'utilisez est la façon dont vous honorez ce qui vous a été donné. La façon dont vous l'utilisez au service des autres est ce qui compte, et c'est votre travail. Votre travail consiste à utiliser toutes ces choses au mieux de vos capacités au service des autres. Et si tu peux comprendre à quoi ça ressemble, tu es en or. Et à un moment de ma carrière, j'ai réalisé que la boussole, ce vrai nord, ne pointait plus dans la bonne direction. Et j'ai ressenti l'attrait du salaire à six chiffres et des options d'achat d'actions et j'ai fait avancer ma carrière comme tout le monde s'y attendait, avec le prochain poste d'avocat général, plus important et plus méchant, une fois que j'ai quitté le centre de concentration. Mais ce n'était en fait pas ce que j'avais prévu.

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Lauren Fernández [00:04:09] :

Au grand étonnement des gens, je suis allée acheter des restaurants. Et l'histoire qui sous-tend tout cela est tout simplement celle d'un restaurant très attentionné, très humble et dévoué. Titan de l'industrie, qui était mon mentor à l'époque, m'a dit : oui, vous pourriez gravir les échelons de la suite C pour devenir PDG, mais en vérité, dans ce secteur, vous n'aurez jamais le même niveau de crédibilité que celui que vous avez dans votre siège juridique avec votre diplôme en droit et vos diplômes si vous n'acquérez pas d'expérience opérationnelle. Et je me suis dit : « Oh, d'accord, comment puis-je l'obtenir ? Il dit : « Eh bien, tu dois aller acheter un restaurant, idiot. Et je me suis dit : « Oh, rien de grave. Très bien, je vais le faire. Cool Et que faites-vous lorsque vous êtes avocat spécialisé dans les franchises et que vous voyez de nombreux franchisés entrer sans aucune compétence dans ce domaine et que vous les voyez le faire, vous achetez une franchise de restaurant.

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Lauren Fernández [00:05:02] :

Et c'est l'histoire vraie de la façon dont j'ai fini par me lancer dans mon parcours d'entrepreneur. Je savais que je devais me compléter. J'avais besoin d'un peu plus de formation, mais j'ai besoin d'un enseignement que l'on ne peut pas suivre dans une école spécialisée dans notre secteur. Vous l'obtenez sur le terrain. Et c'est ce qui s'est passé, mon ami. Par exemple, je suis allée en acheter un. Grâce à une série d'événements aléatoires ou, vous savez, à de la chance et à des opportunités, j'ai fini par m'associer à quelqu'un. Nous avons créé le groupe de développement Origin.

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Lauren Fernández [00:05:30] :

Nous avons acheté les droits de vente de poulets et de développement de poussins pour Atlanta, Augusta et Athènes. Et en l'espace de quelques mois, je me suis retrouvée exploitante de restaurant. J'ai dû aller acheter une paire de chaussures antidérapantes. Tu sais, c'est devenu vraiment réel, très vite parce que j'avais trois restaurants. J'ai dû faire demi-tour assez rapidement, puis nous en avons construit huit autres au cours des 20 mois suivants. C'était donc un tel baptême par le feu. Et je considère régulièrement cette expérience comme l'une de mes expériences éducatives les plus importantes, tout comme mon diplôme en droit et mon MBA. Maintenant que tu sais à quel point ces choses sont importantes pour moi, tu sais, la gravité avec laquelle je dis cela a été tellement transformationnel pour moi à un tel moment.

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Lauren Fernández [00:06:13] :

Et ce voyage a beaucoup appris sur ce que nous faisons à plein temps aujourd'hui. Alors, lorsque nous avons quitté nos restaurants en 2018, j'ai eu un moment pour faire une pause. À 40 ans, pour la première fois de ma vie. Je travaille littéralement depuis que je ne me souviens même pas, par exemple 1314, peut-être même plus tôt, si nous voulons être sérieux à ce sujet. Et je me suis engagée à prendre le temps de synthétiser ces enseignements, de vraiment les laisser me transformer et de réfléchir aux problèmes que j'avais constatés et qui dépassaient ceux de mon groupe de restaurants, et qui reposaient sur trois piliers principaux. La première est qu'il n'y a pas beaucoup de capitaux justes et équitables qui sont versés aux restaurants en phase de démarrage de notre secteur. Et pourtant, ils constituent toute la diversité et la propriété. C'est là que se trouve notre représentation, et 70 % du marché est constitué de restaurants à unité unique, et il s'agit de restaurants majoritairement indépendants.

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Lauren Fernández [00:07:08] :

Deuxièmement, supposons que vous mettiez la main sur du capital. Vos amis, votre famille, votre église, votre communauté, peu importe. Une banque, vous savez, pas ces derniers temps, mais un prêt de la SBA, et ainsi de suite. Et même si vous obtenez ce capital, il n'est pas toujours évident de comprendre la manière appropriée et correcte de développer cette activité et les stratégies de développement qui vous conviennent le mieux et nécessite un certain niveau d'expertise. Donc, si vous êtes restaurateur, je ne m'attends pas à ce que vous soyez un expert en développement de produits. Je le fais depuis 20 ans, et notre équipe dispose de nombreuses ressources pour le faire pour vous, par exemple. Nous avons donc clairement indiqué que la croissance des restaurants ne devait pas se limiter au simple nombre d'unités, n'est-ce pas ? Plus que simplement défoncer des briques et du mortier. Et cela a toujours fait partie de ma thèse d'investissement.

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Lauren Fernández [00:07:59] :

Troisième point, je pense, supposons que vous puissiez élaborer une bonne stratégie de développement. Vous pouvez trouver le capital pour le soutenir. Cette courbe d'apprentissage est incroyablement abrupte pour un fondateur. Cela prend du temps et il n'y a parfois pas de place pour l'échec. Alors, où apprenez-vous ces informations ? Qui investit en vous ? Qui vous aide à définir la prochaine étape de votre croissance professionnelle et personnelle ? Et je pense que cela n'est pas vrai pour les fondateurs mais aussi pour leurs employés. En tant qu'opérateur, il est si difficile de trouver le temps de réinvestir dans son propre personnel. Et je faisais partie de ceux qui voulaient le faire mais je n'arrivais pas à le comprendre. C'était dur.

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Lauren Fernández [00:08:39] :

Comme je le disais, est-ce que nous le diffusons sur YouTube ? Est-ce que nous enregistrons les sessions de formation ? Par exemple, comment faisons-nous cela lorsque nos employés travaillent 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 ? Par exemple, que sommes-nous censés faire ? Et je pense que nous avons essayé de manière très élégante et que nous cherchons toujours à perfectionner la façon dont un cours complet peut résoudre tous ces problèmes pour un restaurateur moyen. Et cela est vrai, que nous fassions un investissement ou non. Nous proposons donc de nombreux services d'éducation, de mentorat, de coaching, de conseil et d'investissement dans l'espace. Nous travaillons principalement avec des marques émergentes, mais nous consultons également des marques qui vendent environ 2 000 unités. Cela est en grande partie axé sur la croissance, qu'il s'agisse du leadership et du développement de la prochaine génération de dirigeants par le biais de notre organisation à but non lucratif, la Full Course Foundation, en réinvestissant dans la rétention des talents dans notre secteur, en élevant ces leaders de l'intérieur, et en uniformisant les règles du jeu en matière de diversité. Et cela est vrai, qu'il s'agisse de la croissance du personnel ou de la croissance que nous réalisons physiquement et tactiquement lorsque nous développons les marques elles-mêmes grâce à notre soutien en matière d'investissement et de développement. Et c'est ainsi, mon ami, que nous sommes arrivés ici après de nombreux sauts de carrière. Et encore une fois, je vais blâmer mes parents.

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Angelo Esposito [00:09:54] :

Il existe déjà de nombreux bons plats à emporter qui comprennent ces trois piliers et les difficultés des restaurants. Et j'adore le fait que tu aies reçu cette véritable éducation. Je veux dire, comme vous le savez, pour certaines professions, vous devez faire des études, mais un restaurant propose également d'excellents programmes, mais vous avez en quelque sorte besoin d'une véritable expérience opérationnelle. J'adore. Vous savez, je pensais que vous alliez dire que j'avais ouvert un restaurant mais que vous y étiez allé à fond, vous y êtes allé de un à trois à huit. Donc, vous savez, nous allons certainement discuter davantage du cours complet, mais je voudrais juste prendre du recul, parce que je suis tellement curieuse, et je suis sûr que nos auditeurs le sont probablement aussi. Parlez-moi un peu de ce processus, parce que, vous savez, vous êtes là, vous savez, la vie est belle, vous êtes avocat, vous faites votre truc. Vous savez, je fais une généralisation, mais disons qu'en général, la vie est belle.

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Angelo Esposito [00:10:33] :

Et tu dis : « D'accord, j'y vais à fond ». Comment se fait-il que vous soyez passé de un à trois puis à huit ? Et j'aimerais en savoir un peu plus sur cette expérience.

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Lauren Fernández [00:10:40] :

Oui. Je faisais donc des achats auprès de marques franchisées. En fait, j'avais contacté directement la marque, qui avait déjà vendu le territoire de la table. Avancez de quelques mois grâce à une opportunité de réseautage. Je me suis assis à côté du monsieur qui est devenu mon partenaire commercial. Et alors que nous examinions les offres à conclure ensemble pour déterminer à quelle marque de restaurant nous allions participer pour leur croissance, nous savions que nous voulions devenir opérateurs. Je ne pense même pas qu'à ce moment-là, pour être franc avec vous, nous avions choisi franchiseur ou franchisé, pour être honnête. J'ai compris.

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Lauren Fernández [00:11:11] :

Et c'était la chose la plus aléatoire qui soit. Mais son voisin d'à côté était à l'origine de la transaction qui avait acheté le territoire. D'une manière ou d'une autre, une conversation a eu lieu, puis nous nous sommes impliqués, puis ils ont dit : « Peut-être que nous ne voulions pas cet accord ». Vous savez, honnêtement, c'était juste une de ces choses fortuites. Nous recherchions activement d'autres offres pendant que celle-ci nous tombait sur les genoux. Et je pense que parfois l'univers vous apporte exactement ce dont vous avez besoin. Et c'est l'un de ces moments où je ne le savais pas à l'époque, mais cette expérience avec des poussins à salade de poulet, ils écoutent. Et leur département de formation et toute leur équipe opérationnelle sont par excellence.

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Lauren Fernández [00:11:52] :

J'ai vu tellement de marques franchisées, et j'en ai encore vu très peu qui atteignent ce calibre, ce qui est très inhabituel pour une marque en phase de démarrage comme celle-ci. Je veux dire, il y en a probablement près de 200 unités maintenant. Quand nous l'avons acheté, ils en avaient encore une trentaine, non ? Par exemple, mes premiers magasins se situaient au sixième et au neuvième rang, je crois, du système. Et le dernier magasin que j'ai intégré à ce système portait le numéro de magasin 98 ou 99, quelque chose comme ça. S'asseoir à ce siège et suivre une formation pour passer du statut de novice dans le domaine à celui d'opérateur multi-unités assez sophistiqué, c'était un peu un baptême par le feu. Mais je suis heureuse que cela se soit produit pour cette marque, car elle disposait de ressources extraordinaires. L'une d'entre elles, cette histoire vraie, était une ancienne franchisée très désintéressée, que j'ai connue grâce à Focus Brands, qui avait rejoint cette marque pour gérer le soutien aux entreprises de franchise et qui est devenue mon FBC sur le terrain. Et il est maintenant le directeur de l'exploitation de plein droit. C'est marrant comme ça s'est produit.

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Lauren Fernández [00:12:58] :

Oui, c'est devenu un moment d'humilité. Et la vérité, c'est que nous avons conclu l'affaire. Et je suis entrée dans le restaurant où nous avons rencontré l'équipe de direction des trois restaurants que nous avons achetés, dans ma tenue de Barbie d'entreprise, avec des talons hauts et tout le reste. Et je leur ai dit : je sais que je ne ressemble pas à la personne à laquelle vous vous attendez à ce qu'elle achète cette marque, mais ce que je vais faire, c'est entrer dans les tranchées avec vous au cours des trois prochains mois, je vais vous demander de tout m'apprendre. Je vais vous demander vos idées, mais je ne vous demande pas de me croire pour l'instant. Je vous demande simplement de me donner une chance, et je vous prouverai que je veux être le genre de propriétaire dont vous avez toujours rêvé à vos côtés, le genre de manager que vous avez toujours voulu avant vous. Par exemple, je vais trouver une solution avec toi, mais nous allons le faire en équipe. Et j'ai fait exactement ce que j'avais dit que j'allais faire.

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Lauren Fernández [00:13:46] :

J'ai dit au revoir à mon bureau chic de Buckhead, et j'ai dit à mes partenaires que je les verrais dans trois mois. Et il m'a fallu à peu près autant de temps pour inverser la tendance. Mais ce faisant, j'ai gagné leur confiance. Je travaillais par équipes. J'ai ouvert, j'ai fermé. J'ai découvert tous les endroits dont nous avions besoin pour travailler sur l'entreprise. J'ai dressé une liste, et j'ai continué à hiérarchiser cette liste, et nous avons continué à cocher cette liste pour l'année suivante, lorsque le développement a commencé à reprendre et que nous avons eu plus d'opportunités de location et plus de chances de croissance. Toutes les ouvertures que nous avons faites tous les jours.

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Lauren Fernández [00:14:22] :

Puis, une fois l'ouverture terminée, nous nous sommes posé la question suivante : comment aurions-nous pu faire mieux ? Nous l'avons noté et nous l'avons systématisé. Nous avons réduit tout cela à un manuel. C'est à ce moment-là que nous avons vendu l'entreprise confortablement en ouvrant cinq unités par an. Cela aurait été difficile à faire avant ce moment car nous n'avions pas autant de personnel. Mais à ce moment-là, nous avions suffisamment de personnel. Et j'ai dit : « Allons-y ». C'était donc la partie la plus difficile, je pense, sincèrement, que j'ai adoré mon équipe. Nous avons construit cette incroyable organisation.

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Lauren Fernández [00:14:50] :

Nous avions presque 500 employés, mais je venais juste de déchiffrer le code. Nous étions juste, nous le savions. Nous savions exactement comment procéder à l'ouverture, combien d'argent dépenser, où placer l'argent, comment procéder au recrutement, comment promouvoir de l'intérieur. C'était une science qui a joué un rôle majeur dans notre croissance. Et cela fait partie de cette expérience que nous développons aujourd'hui avec les marques dans le cadre de Full Course. Tout a un système, un processus, et nous améliorons constamment, que ce soit pour nous en tant que cours complet ou au sein des marques elles-mêmes. Et je pense que c'est l'une des clés de notre succès.

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Angelo Esposito [00:15:28] :

J'adore l'idée que nous ayons fait mieux chaque jour en disant ce que nous pouvions. C'est quelque chose que nous faisons ici à WISK. En interne aussi. Nous l'appelons, nous disons que c'est 1 % de mieux chaque jour. Je pense à un lit B E d, 1 % de lit. Et nous disons simplement que c'est une série de ces choses progressives. Parce que parfois, les gens disent que c'est juste un changement progressif. Mais, vous savez, lorsque vous effectuez des milliers de changements progressifs, tout d'un coup, c'est comme si cela faisait une grande différence.

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Angelo Esposito [00:15:51] :

Je suis donc un grand fan de cette mentalité. Il y a une chose que j'aime bien comprendre, puis nous allons suivre le cours complet, mais une chose que je viens de savoir, de votre point de vue, c'est qu'il y a évidemment beaucoup à apprendre, mais il y a aussi des choses que vous voyez probablement d'une manière positive d'un œil différent, parce que c'est comme si vous n'aviez pas grandi en faisant ça. Donc, pour vous, cela pourrait être comme : pourquoi faites-vous ça, les gars ? Vous vous posez peut-être des questions. Donc, je suis curieuse de savoir quelles choses vous viennent peut-être à l'esprit et vous vous êtes dit : « Hé, pourquoi faisons-nous ça comme ça ? Ou pourquoi faisons-nous ça comme ça ? Parce que je pense que cela trouvera un écho auprès du public.

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Lauren Fernández [00:16:24] :

Il y avait beaucoup de crayons et de papier. Par exemple, l'inventaire était un cauchemar. Il n'y avait pas de drap sur une étagère. La façon dont l'inventaire a été dressé ne correspondait donc pas à la façon dont nous avons organisé nos cuisines. C'était donc un peu essentiel à la mission. Nous l'avons vraiment bien compris. Nous avons commencé à chercher des moyens de mettre en œuvre la technologie la plus simple. Par exemple, pourrions-nous mettre cet inventaire sur un iPad ? Ainsi, lorsqu'un responsable passe en revue, c'est comme si vous utilisiez par défaut le dernier inventaire que vous avez enregistré, donc cela vous semble un peu plus raisonnable ? Par exemple, est-ce que j'y suis entré en tant que tiers de leader la dernière fois ? Ou la moitié ? Tu sais, comment allons-nous appeler ça cette fois ? Je sais que c'est comme si vous bloquiez et abordez les opérations quotidiennes de manière stupide et que vous vous demandez comment puis-je rendre les choses plus efficaces ? Parce que tout est d'origine humaine, non ? Et que le travail est important, comme nous le savons tous, n'est-ce pas ? Je suis donc issu d'une longue tradition d'efficacité au niveau suisse lorsque je travaillais pour Novartis, avant même moi, parce que, vous savez, ma carrière était dans le développement de produits.

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Lauren Fernández [00:17:31] :

J'ai donc consacré une partie de cette somme à l'industrie pharmaceutique avant de me concentrer sur les marques. J'ai donc adoré cette entreprise qui, si vous innoviez dans un domaine et que vous soyez avocat, se demandait comment documenter cela en tant que procédure afin que cela devienne une meilleure pratique pour l'ensemble des avocats qui travaillent pour Novartis, qui étaient environ 850 à l'époque dans le monde. Et il peut être placé dans un référentiel où il s'ajoute à notre banque de connaissances collective. Et vous n'êtes peut-être pas l'auteur permanent de ce document. La prochaine personne pourrait mieux l'améliorer. Mais il était rare de trouver quelque chose qui n'avait pas déjà été documenté au sein de cette entreprise. Et c'était un endroit où il faisait bon vivre en tant que jeune avocat parce que, mec, tout avait un arrêt, non ? Tout. Et tu as trouvé quelque chose qui ne l'a pas fait.

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Lauren Fernández [00:18:23] :

Tu es du genre : « Oh, oh, je peux écrire quelque chose ? Tu te moques de moi ? Et quand je suis entrée dans ces cuisines, je me suis dit : « Oh, mon Dieu, ça l'est. J'irais, où ? Quelle est la procédure à suivre pour cela ? Y a-t-il un graphique ? Et je suis comme si je regardais les murs. Et ils disent : « Non, c'est juste nous ». C'est juste que nous le savons. Et je lui dis : « OK, non, il faut que ce soit le cas. Ensuite, la question que je voudrais poser à l'équipe est la suivante : à quelle fréquence utilisez-vous ce processus ? Eh bien, nous l'utilisons tous les jours. Deux fois par jour. OK, eh bien, est-ce que tous les membres de l'équipe le savent ? Qui a fait de la formation polyvalente là-dessus ? Qui doit l'utiliser ? Ensuite, nous concevions toutes sortes de documentation interne.

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Lauren Fernández [00:18:56] :

Il était facile d'accès. Nous avions une bible des astuces pour les managers. C'était leur code de triche avec des onglets de référence rapide. Nous l'avons créé presque comme une bible des managers chaque fois que nous allions à une nouvelle offre d'emploi, puis nous la mettions à jour périodiquement. L'un des problèmes courants était que nous ne pouvions tout simplement pas savoir quel responsable se trouvait où se trouvait, ni les SMS, ni les numéros de téléphone, ni les adresses e-mail. Nous avons fait de même pour les principaux fournisseurs. Nous avions toutes leurs coordonnées.

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Lauren Fernández [00:19:24] :

C'était toujours comme ça ? Non, mais au fur et à mesure que j'ai gagné en confiance en tant qu'opérateur et que je savais à quoi ressemblait la beauté, je me suis dit que nous recherchions les meilleures personnes. Bouclez votre ceinture. Alors, que va-t-il nous falloir pour y arriver ? Et c'était juste que si vous voulez que le comportement soit répété et codifié à chaque endroit, vous devez savoir clairement ce qu'il faudra pour qu'il fonctionne à chaque endroit et dans chaque situation. Quel est l'entraînement et le renforcement nécessaires pour y parvenir ? Et ensuite, comment allez-vous encourager ce comportement ? Hein ? Donc, pour moi, ce n'est pas aussi simple que d'apposer une pancarte sur le mur. Nous tenons ces images responsables, non ? Je vais donc t'en donner une vraiment, vraiment propre. Nous avons vraiment adoré le coaching et la formation. Notre personnel des points de vente, qui vendait des produits incitatifs et croisés, était là où nous avons vraiment augmenté le prix moyen des billets, et nous avons tout écrasé. Et nous avons finalement compris qu'il s'agissait d'un système de récompenses. Par exemple, nous avions une carte du ciel, littéralement, où vous pouviez, par exemple, chronométrer chaque jour, combien de choses vous vendiez, des tartes, des sodas, peu importe.

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Lauren Fernández [00:20:30] :

Et il y avait toujours un plat préféré sur le menu que nous cherchions à mettre en valeur et qui correspondait à nos meilleures marges. Donc, si nous avions un produit ce mois-là qui présentait de meilleures marges pour nous, nous dirions : « OK, tout le monde, c'est votre plat préféré cette semaine ». Quelqu'un vous demande ce qu'il recommande dans le menu. C'est cet objet. C'est ce que vous vendez. C'est ce que vous vendez de manière croisée. Et nous les mettrions sous forme de feuilles plastifiées pour les achats, si vous voulez, comme des aide-mémoire juste derrière le comptoir du point de vente. Dans chacun de nos restaurants, le classement serait élevé afin que chacun puisse suivre les performances, et nous avons récompensé ce comportement par des cartes-cadeaux.

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Lauren Fernández [00:21:06] :

À notre personnel qui a produit ces résultats. Et pour moi, je sais que cela semble si simple, mais quand on pense au comportement humain, quand on pense au comportement humain, c'est ce que c'est. Il s'agit d'attentes clairement définies, d'actions répétables pour produire des résultats et des résultats prévisibles, puis récompenser ce comportement. C'est une jolie petite boucle de feedback. Alors, mec, quand je vois des propriétaires courir partout et faire un million de petites choses, je leur demande : pouvez-vous déléguer cela ? Et ils y vont, eh bien, oui, je suppose que j'y vais, on va t'avoir. Non Pourquoi pas ? Eh bien, il faudrait que je forme quelqu'un pour le faire. Et j'ai répondu : « Non, non, vous devez développer un processus pour pouvoir former six personnes à le faire ».

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Lauren Fernández [00:21:45] :

Il y a donc toujours quelqu'un pour le faire, peu importe le taux de désabonnement ou d'appels que vous avez ou quoi que ce soit d'autre. Hein ?

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Angelo Esposito [00:21:52] :

J'adore ça. J'adore ça. C'est drôle parce que même en interne, non ? Par exemple, cela ne fait que quelques années que je ne fais pas ça religieusement. Mais c'était exactement ça. Tout d'abord, c'était comme s'améliorer en matière de délégation. Je pense que ce sont les opérateurs et les entrepreneurs en général qui, à leurs débuts, n'étaient probablement pas doués pour cela. Et puis être douée pour créer des playbooks. Et puis je n'ai pas aimé lire des playbooks et simplement déléguer.

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Angelo Esposito [00:22:12] :

Ensuite, j'ai demandé à mon assistant de créer un manuel expliquant comment créer des playbooks. Et maintenant, nous avons un créateur de playbooks. Ainsi, même cette partie est déléguée. On fait, genre, une vidéo sur le métier à tisser. Pour nous, c'est un peu différent parce que, vous savez, c'est de la technologie, mais nous faisons une vidéo sur le métier à tisser. Nous enregistrons un processus, le donnons à ce créateur de playbook, qui crée le playbook. Et le manuel contient une liste de contrôle. C'est marrant.

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Angelo Esposito [00:22:29] :

Mais ça l'est. C'est ce changement quand tu commences à aimer, tu sais, je suis important et je fais tout pour déléguer lentement, il y a comme cet étrange gouffre entre les deux où tu te dis, je ne sais pas ce que je fais, mais quand tu arrives de l'autre côté, tu te dis, mec, comment vivais-je avant, en essayant de tout faire ? Donc, pour les personnes qui écoutent, je sais que cela peut parfois être intimidant si vous n'avez pas bien délégué. Mais ce que Lauren dit ici est absolument vrai. Ces quatre étapes consistent, vous savez, à enregistrer ce que vous faites, puis à enseigner à quelqu'un et à récompenser, par exemple, les quatre choses clés que vous avez dites, dont je ne me souviens pas de mon cœur, mais ce sont des étapes clés, très clés. Je tiens simplement à le souligner, à le souligner.

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Lauren Fernández [00:23:02] :

Je suis tout à fait d'accord. Nous l'utilisons tous les jours dans ce secteur, non ? Je veux dire, nous sommes en mesure d'investir assez rapidement, par exemple dans plusieurs marques par an, et de leur expliquer notre processus exclusif de stabilisation, d'optimisation et de développement des marques. Et chaque aspect de l'entreprise a besoin de ce type de documentation, de ces modèles, de ces stratégies, de ces outils et de ces techniques. C'est ce que nous faisons depuis cinq ans. Nous avons développé des centaines de cours, de techniques et d'outils, qui sont tous la propriété de Full Course et de ses clients. Et nous sommes heureux de partager ces nombreux guides. Et écoutez, ce n'est pas une solution universelle. Je ne saurais trop insister là-dessus.

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Lauren Fernández [00:23:48] :

Je pense que beaucoup de gens font l'erreur de penser que l'on met tout en place, que cela les oblige à adopter une certaine façon de faire les choses. Et je pense que c'est en fait une erreur. Je pense que la bonne chose à faire est de dire quel est le résultat attendu que je souhaite. Quelle est la meilleure façon de procéder ? Ensuite, nous donnons aux gens l'autorité, sinon la volonté, que nous attendons d'eux qu'ils améliorent. Et ce que je veux dire par là, c'est que les systèmes vont changer, l'environnement va changer. Un endroit peut être légèrement différent de l'autre. Un manager peut être différent de l'autre. Mais s'ils ont une meilleure idée ou un moyen de l'améliorer, vous devriez solliciter leurs commentaires. Donc, beaucoup de nos formulaires se trouvent en fait en bas.

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Lauren Fernández [00:24:29] :

Quelque chose dans le sens de : avez-vous un moyen d'améliorer ce formulaire ? Tu penses que ça pourrait être mieux ? Ensuite, vous devez contacter. Et nous y avions comme une petite adresse e-mail.

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Angelo Esposito [00:24:37] :

Génial

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Lauren Fernández [00:24:38] :

C'était comme un nouveau manager, et ils ont regardé le formulaire de dépôt pour chaque nuit et se sont demandé pourquoi dois-je le remplir ? Ils poseraient la question, et c'est tellement puissant. J'aurais probablement dû le dire plus tôt. Parfois, expliquer à quelqu'un le « pourquoi » d'un formulaire ou « pourquoi » une procédure est en fait un moment d'enseignement et de coaching, qui lui donne plus d'autorité et d'appropriation sur le processus. Ils peuvent donc soit : A. l'exécuter mieux, B. l'améliorer pour vous, soit C. une combinaison de ce qui précède. Hein ? Et je pense que c'est très important parce qu'une fois que vous avez élaboré une procédure, je ne le sais pas, écoutez, j'ai écrit la procédure sur la façon de changer un filtre à eau dans une machine à coke, environ deux fois. Et puis je me suis dit : « J'ai écrit cette note en bas de page et je me suis dit : « Si quelqu'un peut trouver une meilleure solution, élimine-toi ». Hein ? Allons-y. Et nous l'avons fait. En fait, une directrice est arrivée une fois et elle a dit : « Ce n'est pas comme ça que nous faisons ».

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Lauren Fernández [00:25:31] :

J'ai travaillé dans cette autre chaîne de restaurants, et il existe en fait une meilleure solution. Je suis du genre : « montrez-moi, montrez-moi ». Et regarde. C'est aussi un moment d'humilité. Par exemple, je ne sais pas si beaucoup de propriétaires et de fondateurs s'humilient de cette façon. Je suis sérieux. Pouvoir dire à votre personnel : « enseigne-moi ». Apprends-moi la meilleure façon de procéder, tu sais ?

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Angelo Esposito [00:25:49] :

Non, je trouve ça incroyable. Il n'y a rien de mieux que de responsabiliser votre personnel. Et je pense que c'est à ce moment-là que leur créativité peut s'exprimer et qu'ils sont davantage impliqués parce qu'ils peuvent réellement, vous savez, contribuer au processus lui-même, qui est énorme. Hein ? J'adorerais aussi intervenir tout à l'heure. Nous y avons fait allusion et nous avons discuté de tous ces manuels que propose le cours complet, du côté investissement et du côté conseil, mais allons-y. Cours donc complet. On dirait que tu aides les restaurants. Nous avons beaucoup d'auditeurs de restaurants, donc je sais que vous l'avez brièvement expliqué, mais pour que tout le monde soit sur la même longueur d'onde, à quoi sert un cours complet ? Ensuite, je voudrais me pencher sur ce qui vous a permis de démarrer le cours complet.

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Angelo Esposito [00:26:26] :

Pourquoi tu décides ? D'accord, j'en ai fini avec ces restaurants. C'est amusant. J'ai obtenu mon diplôme en opérations, maintenant je veux suivre un cours complet.

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Lauren Fernández [00:26:34] :

Oui. So Full course est le premier et le seul incubateur, accélérateur et investisseur du secteur dans les marques alimentaires et de restauration en phase de démarrage. Nous travaillons avec les fondateurs pour les aider à se développer en leur fournissant un capital de croissance juste et équitable. Nous émettons des chèques, généralement entre deux millions et demi et quatre millions de dollars par transaction. Nous siégeons en tant que participant minoritaire sur votre tableau de sélection. Nous ne reprenons pas votre entreprise. Nous laissons aux fondateurs le contrôle de l'entreprise. Un élément très important de notre équation est que nous permettons et voulons que les fondateurs continuent à gérer leur entreprise et leurs équipes, et nous investissons dans eux.

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Lauren Fernández [00:27:09] :

Nous investissons dans le développement de leurs équipes et nous utilisons notre équipe de développement pour accélérer la croissance de l'entreprise, généralement grâce à une stratégie de croissance omnicanale. Donc, en termes simples, si vous voulez, cela signifie que nous construisons un certain groupe de magasins d'entreprise, entre trois et cinq, disons. Nous allons activer le franchisage et créer des opportunités, des opportunités pour que les gens nous aident à développer la marque. Nous développons et commercialisons beaucoup de produits. Nous recherchons donc les éléments du menu qui posent des problèmes de cohérence, de standardisation, de protection des recettes, de contrôle qualité, de main-d'œuvre, etc. Et nous les commercialiserons et les fabriquerons pour les utiliser dans les restaurants, ainsi que parfois pour la vente en gros sur le marché. Enfin et surtout, nous concluons un grand nombre de contrats non traditionnels et de licences. Dans notre secteur, ce sont donc des offres que vous pourriez voir dans les stades, les arénas, les aéroports, les universités, les hôpitaux, partout où il y a un concessionnaire principal.

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Lauren Fernández [00:28:08] :

Et nous accordons une licence à la marque et la soutenons sur le plan opérationnel. Mais c'est une bonne visibilité et de bons bénéfices pour la marque. Nous adoptons donc une approche très différente du développement. Nous ne sommes pas un poney à tour de rôle. Je pense que c'est très important lorsque vous développez des marques en phase de démarrage. Nous sommes en mesure de tirer parti de techniques dont nous savons qu'elles fonctionnent, car elles ont fonctionné pour de nombreuses grandes marques avec lesquelles nous avons travaillé par le passé. Mais nous mettons en œuvre ces stratégies à un niveau plus restreint avec les marques avec lesquelles nous travaillons, car nous pouvons tirer parti de cette expertise plus efficacement pour elles, car les dépenses de notre équipe de développement sont essentiellement réparties entre tous nos clients et nos investissements. Vous bénéficiez ainsi de cette équipe qui vous aide à gérer votre croissance.

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Lauren Fernández [00:28:49] :

Nous fournissons également un soutien opérationnel, qui est certainement de nature plus stratégique, car nous soutenons de nombreux éléments de l'entreprise, des sujets, une expertise dans des domaines tels que le financement de la chaîne d'approvisionnement, la comptabilité, le marketing, les relations publiques, les réseaux sociaux et tout ce que cela signifie. Donc talent, recrutement, rétention, etc. Nous essayons donc vraiment d'être une solution complète pour ce fondateur. Nous sommes vraiment un investisseur à valeur ajoutée. Beaucoup d'entre nous sommes nous-mêmes d'anciens propriétaires et exploitants. Nous avons donc apporté beaucoup de soin à la façon dont nous avons développé le cours complet de sa solution. Donc, vous avez tout au même endroit, non ? Et je m'en voudrais de ne pas dire ceci, vous savez, que la base complète des cours, l'ensemble de sa plateforme éducative, le centre d'apprentissage que nous avons dans cette fondation, tout cela est accessible à nos investissements sans frais supplémentaires pour eux. Il existe donc un cours de leadership de cinq ans que nous concevons et que nous faisons suivre à tous nos fondateurs pendant qu'ils sont en cours d'investissement.

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Lauren Fernández [00:29:50] :

Mais tous ces outils et ressources pour le développement personnel et professionnel sont à la disposition de nos partenaires d'investissement, de leurs employés dans les magasins de notre entreprise, de leurs franchisés et de leurs employés franchisés. Nous ne faisons pas de distinction. Nous voulons qu'il soit accessible à tous.

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Angelo Esposito [00:30:10] :

C'est vraiment cool. Je sais que vous avez fait allusion à quelques exemples, mais pouvez-vous peut-être souligner à quel type de ressources ils peuvent s'attendre ?

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Lauren Fernández [00:30:18] :

Oui, donc nous le faisons, je vais juste vous donner un peu comme une pièce par pièce. Par exemple, nous organisons des réunions de direction assez régulières avec notre équipe. Nous nous réunissons donc assez régulièrement au cours des deux premières années d'existence de la marque et nous collaborons avec nous pour aider les fondateurs à mettre une chose avant l'autre. Par exemple, il y a beaucoup de travail à faire pour développer ces marques. Nous essayons donc de le rendre réalisable et nous faisons preuve de beaucoup de tactique dans la manière dont nous les déployons. La façon dont nous abordons les choses est donc très réfléchie et mesurée. Vous savez, vous pourriez facilement bouleverser quelqu'un si vous lui présentiez une feuille de route triennale. Nous essayons donc vraiment de le prendre en petits morceaux.

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Lauren Fernández [00:30:56] :

Nous travaillons beaucoup et en étroite collaboration avec des fournisseurs partenaires privilégiés. Nous avons donc toujours des prix préférentiels et des relations avec un certain nombre de fournisseurs différents dans ce domaine. L'une des choses que nous faisons dès notre arrivée est donc de stabiliser ces entreprises et de les optimiser pour leur croissance. Nous cherchons donc à savoir si les livres sont fermés régulièrement ? Ont-ils de bonnes pratiques comptables ? Sommes-nous en mesure de mettre la main sur les données qui valident les instincts qui sous-tendent ce que nous observons sur le terrain ? La stratégie marketing a-t-elle du sens ? Pouvons-nous apporter quelques modifications au positionnement ? Y a-t-il des stratégies et des tactiques que nous avons déjà essayées ? Où est l'argent le mieux dépensé ? Il y a donc beaucoup de travail à faire au tout début. Et dès le premier contact que nous avons avec ces marques, nous procédons à une évaluation initiale de l'endroit où nous intervenons et nous évaluons la marque. Toute notre équipe rédige un rapport et nous le faisons pour tous ceux qui s'intéressent à l'investissement. Si vous appelez et réservez un appel avec notre équipe, nous vous recommanderons une évaluation initiale. Nous le faisons en tant que service à l'industrie. Nous ne nous contentons pas de raccrocher le téléphone si nous pensons que cela ne convient pas à un investissement.

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Lauren Fernández [00:31:55] :

En tant que restaurateur, nous vous expliquons ce que nous pensons que vous pourriez faire pour améliorer le restaurant et nous vous indiquons si nous pensons qu'il vaut la peine d'investir maintenant ou plus tard. Nous sommes très transparents à ce sujet. Mais avant même que l'investissement n'arrive, nous passons environ six mois avec les fondateurs qui travaillent réellement à leurs côtés sur le terrain. Nous avons considérablement réduit nos tarifs de conseil afin qu'ils puissent travailler avec nous et que nous puissions voir en quoi consiste la marque, afin de pouvoir intervenir et apporter certains de ces changements stabilisants et optimiser le restaurant. Je pense que la dernière chose que je peux dire, c'est que ce à quoi un fondateur peut s'attendre en travaillant avec nous, c'est un degré élevé de collaboration, ce qui n'est pas pour tout le monde, mais c'est certainement ainsi que fonctionne notre modèle. Et une chose sur laquelle nous insistons, c'est que cette stratégie de croissance de la marque doit répondre à certains critères de retour sur investissement. Et nous savons à peu près à quoi ressemble notre manuel. Nous sommes très clairs en ce qui concerne l'omnicanal.

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Lauren Fernández [00:32:45] :

Nous ne reculons pas là-dessus, mais nous donnons aux fondateurs l'occasion de dire, vous savez quoi d'autre est vraiment important pour moi ? Par exemple, j'ai vraiment envie de faire un livre de cuisine. Tu sais ce qui est vraiment important pour moi ? Que nous trouvions un espace permettant aux anciens combattants d'avoir la chance de devenir franchisés. Pouvons-nous travailler sur un programme pour cela ? Nous pouvons donc compléter ce que nous savons être le déploiement fonctionnel de la capitale, mais également cocher certaines de leurs cases, d'une manière qui soit significative pour eux. Ensuite, nous présentons l'opportunité d'investissement à notre fonds et nous disons que c'est ainsi que nous voulons le développer. Voici combien d'argent il va falloir. Et le fonds déploie le capital. Donc c'est, euh, c'est un voyage. C'est certainement le cas.

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Lauren Fernández [00:33:27] :

Et cela est vrai dès le premier jour. Il est conçu comme un partenariat.

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Angelo Esposito [00:33:31] :

C'est incroyable et c'est juste pour brosser un tableau. Donc, pour nos auditeurs, s'ils le souhaitent, cela semble incroyable, mais je ne sais pas si je suis en forme ou non. Par exemple, pouvez-vous peut-être donner quelques exemples de personnes qui conviendraient le mieux. Je sais que vous avez dit qu'une seule solution ne convient pas à tous et qu'il peut y avoir un seul endroit, il peut y en avoir plusieurs. Mais peut-être juste pour brosser un peu plus le tableau pour les personnes qui écoutent, devraient-elles, vous savez, peut-être un minimum. Devraient-ils avoir au moins un magasin générant un certain chiffre d'affaires ? S'agit-il principalement de cash rapide ? Comme tout ce que vous pouvez peindre pour qu'ils puissent dire, d'accord, ça me ressemble. Permettez-moi de consulter le site Web. Permettez-moi de contacter Lauren, vous savez, ou leur équipe, c'est sûr.

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Lauren Fernández [00:34:07] :

Donc, la première chose que je dois dire, c'est que nous offrons une large gamme de services de coaching éducatif pour tout le monde, n'est-ce pas ? C'est vrai d'une manière générale. Donc, si vous avez besoin d'aide, ne soyez pas libre de nous contacter. Et sur notre site Web, nous avons un certain nombre de ressources gratuites auxquelles vous pouvez accéder sans même parler à quelqu'un. Donc, si tu ne veux pas nous parler, pas de problème. Je ne le prendrai pas personnellement, mais le nôtre.

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Angelo Esposito [00:34:30] :

Site web, juste pour le brancher là. L'URL du site Web est fullcourse.com parfaite ? Je m'assure donc de ne pas vouloir le massacrer au cas où ce ne serait pas si parfait sur fullcourse.com.

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Lauren Fernández [00:34:40] :

Tu es du genre à ne pas l'oublier. Oui, ajoute ce crétin à tes favoris. C'est donc la première chose que je vais dire. Cependant, en ce qui concerne spécifiquement les investissements, nous parlons de notre programme d'accélération. Dans le cadre d'une formation complète, nous recherchons généralement des marques de restaurants détenues par le propriétaire. Parfois, c'est aussi le fondateur. Mais ce n'est pas grave si ce n'est pas le cas. Ce n'est pas grave si vous avez déjà commencé le franchisage.

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Lauren Fernández [00:35:03] :

Cela ne nous effraie généralement pas non plus. Nous savons que nous allons y aller de toute façon, non ? Nous adorons les marques qui se différencient généralement dans leur point de vue. Ce n'est pas obligatoire, mais c'est bien, non ? Ils représentent donc un point de vue culinaire différent. Ils ont quelque chose de nouveau à apporter à l'espace. Et c'est d'une manière générale vrai pour ce qui est de la façon dont nous envisageons les investissements. Nous connaissons très bien l'espace. Nous savons ce qui est bondé et ce qui ne l'est pas. Je suis très attaché à soutenir les fondateurs sous-représentés.

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Lauren Fernández [00:35:30] :

Bien que cela ne soit pas une exigence pour notre investissement, nous recherchons activement des marques qui présentent des différences culturelles, ethniques ou raciales, dont la fondatrice est une femme, par exemple, et qui ont peut-être un parent qui travaille comme fondatrice. Vous savez, je pense simplement qu'il s'agit d'essayer de mettre en lumière les aliments et les histoires que nous voulons entendre en tant que consommateurs. Et c'est juste un fait, non ? Les entreprises appartenant à des femmes et à des minorités reçoivent moins de 3 % du capital-risque aux États-Unis. Et pour modifier ce tableau de bord, vous devez réfléchir à l'origine de vos marques. Cela ne fait pas de mal non plus de mettre le capital entre les mains d'une femme fondatrice issue d'une minorité qui se soucie de ce genre de choses, car c'est l'une des autres façons de changer la donne. C'est vrai. Mais d'une manière générale, nous disons qu'au moins une unité est ouverte depuis un an avec un million d'AUV. Il ne s'agit pas d'une ligne dure.

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Lauren Fernández [00:36:29] :

Il s'agit d'une règle générale. Nous ne pouvons pas investir dans des marques qui n'ont pas d'activité de trésorerie. Mais, vous savez, dans un environnement post-Covid, est-ce une ligne dure pour un million d'AuV ? Non Mais est-ce qu'il le peut, doit-il être capable d'y arriver ? Ouais. C'est vrai. Donc, vous savez, nous recherchons également la franchisabilité pour ces marques. Par exemple, si vous n'arrivez pas à faire monter l'AUV à ce niveau, il sera très difficile pour un franchisé de réaliser des bénéfices après vous avoir payé 7 %. C'est toujours une chose à laquelle nous pensons maintenant. Pour les marques qui ne répondent pas à ces critères, je dirais que nous avons un programme d'incubation qui passe en fait par le biais de notre organisation à but non lucratif.

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Lauren Fernández [00:37:05] :

Donc, si vous avez une idée, peut-être une marque de produits alimentaires, vous l'avez fait dans le cadre d'une industrie artisanale, d'une boutique éphémère, d'un food truck, d'une entreprise de restauration, mais vous n'avez pas de physique physique. Vous pouvez toujours parcourir le livre, appeler notre adresse website@fullcourse.com. Les instructions vous fourniront ces informations, et nous vous expliquerons les aspects à prendre en compte pour l'incubateur à but non lucratif que nous utilisons au niveau fédéral et étatique et pour lequel nous utilisons des fonds de parrainage pour vous aider à en compenser les coûts. Et cela est conçu pour vous aider à ouvrir votre premier restaurant, notamment en vous mettant en contact avec des sources de capital qui peuvent vous aider à payer pour cela. C'est donc un service très intéressant que nous proposons. C'est ce qu'on appelle notre programme de lancement.

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Angelo Esposito [00:37:48] :

Lancement. Je suis heureuse d'avoir posé cette question parce que je pense que les personnes qui écoutent maintenant comprennent vraiment qu'elles peuvent obtenir des ressources gratuites, emprunter la voie de l'investissement ou accélérer, et puis il y a aussi ce type de voie d'incubation. Donc c'est super, super clair. Je suis donc content que nous soyons passés par là. Et, vous savez, il y a une chose que j'aime toujours faire, et il peut être difficile d'y penser, parce que je sais que quand les gens me demandent, c'est difficile d'en identifier une, mais toutes les études de cas qui me viennent à l'esprit, et je sais que c'est difficile parfois quand quelqu'un vous demande, c'est comme si vous me racontiez une histoire amusante, et puis vous n'arrivez pas à penser à quoi que ce soit sur le coup. Mais évidemment, tu as des histoires drôles. Mais si vous avez des études de cas récentes, je suppose, qui vous viennent à l'esprit, ce serait cool de simplement les partager et de dire : « Hé, nous l'avons eue ». Et si vous ne pouvez pas donner de noms, vous n'êtes pas obligée de donner des noms.

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Angelo Esposito [00:38:27] :

Nous sommes juste comme si nous avions eu ces trois unités qui sont arrivées. Nous avons fait XYZ. Je pense que c'est toujours agréable d'entendre des histoires de la vie réelle.

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Lauren Fernández [00:38:33] :

Eh bien, vous savez, je pense que vous pouvez certainement consulter notre site Web et consulter certaines informations sur les investissements publics que nous avons réalisés. Mais une chose à comprendre, c'est que lorsque les marques sont dans notre accélérateur, nous respectons profondément le droit des fondateurs à le faire. À plusieurs moments du processus, ils ont le choix de se retirer sans conséquences majeures pour eux avant que l'équité ne commence vraiment à changer de mains. Et nous le faisons en tant que service, pas seulement pour eux, mais aussi pour nous, afin de nous assurer que l'ajustement est parfait. Maintenant, nous travaillons en étroite collaboration avec les fondateurs, et je pense que si vous regardez notre site Web, vous pouvez voir quelques exemples de ce à quoi ils ressemblent. Mais pour nous, je pense que l'une des choses que nous recherchons est très importante, et cela est vrai, que ce soit dans l'incubateur, dans le secteur à but non lucratif de notre activité ou dans notre accélérateur, parce que nous les encourageons à investir, c'est que le but et la mission des fondateurs, et leur histoire, doivent être quelque chose que vous pouvez intégrer à la marque. Et l'une des choses les plus cool qui viennent de se passer, ça me donne la chair de poule, c'est quand nous avons rencontré Neil, Samir et Nani, les fondateurs de Nonstop. Je les connais depuis des années.

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Lauren Fernández [00:39:37] :

Et lorsque nous avons finalement fait un investissement et que nous avons commencé à redéfinir les nuances de l'histoire de la marque, nous les entendons beaucoup parler des recettes de leur mère, et il est extrêmement important pour eux de faire part de leur point de vue culturel à travers la nourriture. Et ils utilisent ses recettes pour le faire et lui accordent tout le mérite. Mais il n'y a pas beaucoup d'elle à la télé, dans la presse, et peu importe, et c'est son choix. Mais l'une des choses que notre équipe vient de créer est cet adorable avatar de leur maman. Et quand il y a des commentaires de clients, ça prend un moment, parce que c'est comme si tu voulais te plaindre, tu sais, notre mère a besoin de les entendre aussi. Et ça fait en quelque sorte partie du schéma. Mais ce qui est si important là-dedans, par exemple, c'est que nous nous sommes penchés sur le fait que c'est le cas. Ils adorent parler de leur maman.

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Lauren Fernández [00:40:32] :

Ils adorent raconter comment leur mère a nourri leurs amis et comment cela leur a permis de devenir des enfants cool avec de la bonne nourriture au lieu d'enfants bizarres mangeant de la nourriture indienne au déjeuner. Et j'aime tellement ça parce que c'est vrai. Si vous y réfléchissez, presque toutes les cultures du monde ont actuellement une sorte d'amidon et généralement un riz avec une sorte de légume dessus et. Ou une protéine. Et cela peut être une vérité universelle qui relie les cultures. Alors, hé, mon riz et mes haricots ressemblent à ça. Et ma famille cubaine, à quoi ressemble ton enfance dans une famille amérindienne ? Dites-m'en plus à ce sujet. Tu y as mis de la sauce piquante ? Parce que j'ai toujours voulu acheter.

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Lauren Fernández [00:41:13] :

Nous pouvons simplement communiquer de différentes manières, même si nous venons d'horizons très différents. Et je pense que la façon dont vous pouvez honorer cela et l'intégrer à la marque est au cœur de l'ensemble du cours. C'est vrai. Par exemple, nous respectons profondément l'histoire de ce fondateur, son objectif, sa mission, la raison pour laquelle il se lève et le fait tous les jours. Et nous voulons l'intégrer à la marque afin qu'elle soit plus importante qu'eux. Il y a bien d'autres façons de raconter une histoire que le simple fait qu'un fondateur le raconte ou que sa mère apparaisse à la télévision. C'est vrai. Je pense donc que c'est un bon exemple de la façon dont nous procédons, et nous le faisons d'une manière qui, à mon avis, est très différenciée de celle de tout autre investisseur à qui vous pourriez parler.

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Angelo Esposito [00:41:52] :

Non, c'est incroyable. Je suis vraiment content que tu l'aies partagé. Et, tu sais, j'aime toujours terminer avec l'avenir pour toi, et puis je veux aussi te donner l'occasion de tout brancher. Je sais donc que nous allons certainement rebrancher le site Web. Mais d'autres podcasts, d'autres liens ? N'importe quel autre. Mais tout d'abord, je les ai laissés. Quelle est la prochaine étape pour Lauren ? Quelle est la prochaine étape. Pour un cours complet ? Tout ce que vous pouvez partager, qu'il soit à venir ou à l'horizon.

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Lauren Fernández [00:42:16] :

Oui, bien sûr. Notre premier fonds était donc dédié à l'investissement dans environ quatre à six marques de restaurants. Cette année, nous vous dirons quels sont ces autres investissements. Nous allouerons la totalité de ce premier fonds, le clôturerons et le préparerons à être distribué pour ces investissements. Ce qui se trouvera juste derrière, c'est notre deuxième fonds, et je suis très enthousiaste. Et il y aura d'autres nouvelles à ce sujet plus tard cette année. Oui, donc nous avons beaucoup de choses à venir. Nous travaillons sur de nouveaux programmes très intéressants qui sont conçus pour aider les franchiseurs à encadrer et à former des franchisés de l'intérieur, notamment en mettant l'accent sur les franchisés sous-représentés qu'ils souhaitent intégrer davantage dans leur système, et en passant de franchisés à unité unique à des leaders multi-unités, où vous pouvez réellement influencer la croissance des franchisés existants.

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Lauren Fernández [00:43:13] :

Nous avons beaucoup travaillé pour les transformer en ateliers plus personnalisables et en conseils continus, et nous avons connu un énorme succès. Et je suis très fière des marques avec lesquelles nous travaillons et qui déploient des efforts concertés pour rendre l'entrepreneuriat par le biais du franchisage accessible aux fondateurs sous-représentés. C'est donc une grande partie de ce sur quoi nous travaillons actuellement. J'espère très bientôt que l'ensemble de notre centre de gestion de l'apprentissage sera traduit dans au moins une deuxième langue, ce qui est très important à mes yeux. Les Hispaniques représentent 19 % de la population américaine, mais nous sommes surreprésentés dans le bassin d'emplois de la restauration à hauteur de 28 %. Nous avons donc vraiment un énorme vivier de talents que nous n'avons même pas encore commencé à exploiter dans la communauté hispanique qui travaille dans les restaurants. Je suis juste enthousiaste. Je me lève tous les matins, reconnaissante de pouvoir faire ce que je peux pour aider notre communauté à s'améliorer.

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Lauren Fernández [00:44:10] :

Et je pense qu'il y a un million d'autres choses sur lesquelles nous travaillons à cette fin. Mais je dois dire que nous restons attachés au capital que nous collectons pour réinvestir dans l'industrie et à utiliser ces méthodes qui, selon nous, sont justes et équitables et honorent le parcours des fondateurs, que nous sommes également attachés à la formation qu'il faudra pour élever la prochaine génération de dirigeants dans notre secteur. Et nous espérons que cela sera considérablement plus diversifié de toutes les manières possibles. Et c'est pour cela que nous sommes là.

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Angelo Esposito [00:44:39] :

Génial Bien dit. Et donc, pour boucler toutes les prises que vous souhaitez créer afin que les personnes qui écoutent puissent suivre. Donc évidemment, bien sûr, je suppose qu'à peu près tout y est. Mais s'il y a autre chose que vous souhaitez mettre en lien, vos réseaux sociaux, votre LinkedIn, quoi que ce soit, votre podcast, tout ce que vous voulez faire, c'est votre chance.

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Lauren Fernández [00:44:55] :

Oui. Merci beaucoup. Nous sommes donc présents sur la plupart des réseaux sociaux en tant qu'officiel de cours, et je suis sur LinkedIn, des cours complets sur LinkedIn. Je suis très actif sur cette plateforme. Je vous encourage, si vous n'êtes pas encore sur cette plateforme et que vous ne vous représentez pas, vous et votre marque, qu'il s'agit d'une forme de réseau social très influente, et tous les fournisseurs dont vous pourriez avoir besoin y sont présents. Toutes les sources de capital dont vous pourriez avoir besoin se trouvent là. Et je pense que parfois, notre tribu de restaurateurs ne s'en rend pas compte. Et bien que les réseaux sociaux et autres formats soient très importants sur le plan professionnel, je pense qu'il est également important d'avoir ce profil et une certaine activité sur LinkedIn.

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Lauren Fernández [00:45:33] :

Vous pouvez donc me retrouver sur LinkedIn. En tant que Lauren E. Fernandez, j'espère que vous pourrez me suivre et avoir de bons conseils sur les restaurants. J'y participe en tant que leader d'opinion au moins une fois par jour et je fais des commentaires. Et c'est très important parce qu'une grande partie de l'enseignement que nous dispensons repose parfois uniquement sur notre savoir-faire. Et je réponds à des questions en permanence sur LinkedIn. Vous savez, l'autre chose que je vais dire, c'est que sur fullcourse.com, un certain nombre de ressources sont à votre disposition, et si vous vous demandez combien pourrait vous coûter un coach ou un consultant, nous avons un processus de coaching de groupe appelé Navigator. C'est 29 dollars par mois.

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Lauren Fernández [00:46:12] :

C'est extrêmement abordable. Téléphonez à un ami et 301, comme un leader éclairé de niveau supérieur en matière de gestion de restaurants. Nous proposons donc une formation personnalisée uniquement pour ce groupe de navigateurs. Et vous pouvez poser toutes les questions que vous voulez à notre équipe et obtenir une réponse anonyme ou en direct. Et c'est une ressource incroyable pour ce fondateur, ce propriétaire exploitant, cet employé qui a besoin d'aide, qui a besoin d'un soutien au développement, personnellement, professionnellement ou même pour la marque. Et vous pouvez l'obtenir à un prix abordable dans ce type de cadre de coaching de groupe. Et nous avons des fondateurs et des propriétaires qui l'achètent pour eux-mêmes et l'achètent immédiatement à leurs dirigeants. Nous en recevons beaucoup et nous nous en réjouissons.

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Lauren Fernández [00:46:57] :

Nous nous en réjouissons car il vous permet de débloquer l'intégralité de notre centre d'apprentissage. Ainsi, toutes nos classes sont débloquées une fois que vous devenez membre navigateur.

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Angelo Esposito [00:47:06] :

Waouh. Eh bien, je suis content que vous l'ayez partagé. Eh bien, Lauren, merci de vous joindre à nous. Une fois de plus, nous sommes dans l'épisode de WisKing It All avec Lauren Fernet Nandez de fullcourse.com. Merci de vous joindre à nous. Je partage tant de sagesse aujourd'hui. J'apprécie que tu aies pris le temps.

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Lauren Fernández [00:47:22] :

Merci. Merci de nous avoir accueillis.

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Angelo Esposito [00:47:24] :

N'hésitez pas à consulter WISK.ai pour plus de ressources et à planifier une démonstration avec l'un de nos spécialistes des produits pour voir s'il convient à.

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