Pourquoi moins c'est plus : maigrir pour de grandes victoires

Harold Isaac Walters [00:00:00] :

En octobre dernier, vous savez, alors que les autres restaurants étaient déjà ouverts, nous avons réduit notre menu. Nous l'avons deviné. Nous avons examiné notre gamme de produits et déterminé ce qui se vendait. Nous avons appliqué la règle des 80 à 20. Ces 20 % sont ce qui fait les 80 % et j'ai vraiment doublé là-dessus. Donc, si je pouvais donner un conseil en matière de mise à l'échelle, je dirais qu'il s'agit de déterminer ce qui fonctionne réellement dans votre entreprise, car vous pouvez réussir encore aujourd'hui, mais ce n'est peut-être pas le cas. Il y en a probablement. Certains petits facteurs sont vraiment à l'origine de tout le succès, et le reste ne fait que vous créer plus d'énergie et vous en retirer plus.

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Harold Isaac Walters [00:00:40] :

Oui. Si vous vous débarrassez de cette focalisation sur ce qui fonctionne, vous aurez encore plus de succès.

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Angelo Esposito [00:00:48] :

Bienvenue sur WisKing it all avec votre hôte, Angelo Esposito, cofondateur de WISK.ai, une plateforme de renseignement sur les aliments et les boissons. Nous allons interroger des professionnels de l'hôtellerie du monde entier pour vraiment comprendre comment ils font ce qu'ils font. Bienvenue dans un nouvel épisode de WisKing it all. Nous sommes ici aujourd'hui avec Harold Walters, PDG et cofondateur de Shootz. Harold, merci de t'être joint à nous, mec.

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Harold Isaac Walters [00:01:16] :

Merci de m'avoir invitée. Excité.

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Angelo Esposito [00:01:17] :

Bien sûr, j'ai entendu de bonnes choses. Je sais que nous ne nous sommes pas officiellement rencontrés jusqu'à aujourd'hui, mais j'ai hâte de participer. Je vois vos informations sur LinkedIn. Je pense que nous avons une tonne de liens mutuels, donc je suis vraiment heureuse de connaître votre histoire. Point de départ facile. Ensuite, nous allons probablement revenir un peu en arrière. Mais, par exemple, peux-tu simplement dire aux gens ce qu'est Shootz ?

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Harold Isaac Walters [00:01:38] :

Oui. Shootz est donc une fusion asiatique hawaïenne. Nous nous concentrons principalement sur le katsu au poulet frit. C'est donc un peu comme un poulet chaud asiatique. La seule différence, vous savez, par rapport au poulet chaud de Nashville et ainsi de suite, c'est que nous avons un poulet panko frit panko pané aux œufs, puis nous l'avons préparé dans du beurre de kimchi. C'est donc une fusion asiatique hawaïenne du sud de la Californie, créée par moi et trois de mes amis d'enfance se sont rencontrés dans un bar et ont juste eu une idée et l'ont adoptée.

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Angelo Esposito [00:02:15] :

C'est génial. Et j'aime toujours comprendre, par exemple, pourquoi les gens font ce qu'ils font, ce qui les a incités à le faire. Pouvez-vous donc nous en dire un peu plus sur votre parcours et sur ce qui vous a amené au. L'espace dédié à la restauration ?

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Harold Isaac Walters [00:02:28] :

Oui. Avant d'entrer dans le secteur de la restauration, j'ai donc principalement travaillé dans le domaine de la technologie. Mon premier emploi professionnel a donc été la réussite des clients en tant qu'ingénieur dans différentes entreprises technologiques, principalement dans le domaine de l'hébergement Web. J'ai donc travaillé avec des entreprises technologiques, qu'il s'agisse d'héberger des sites Web d'hébergement partagé traditionnels ou, éventuellement, de sociétés d'hébergement Web d'entreprise.

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Angelo Esposito [00:02:54] :

J'ai compris.

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Harold Isaac Walters [00:02:54] :

À partir de là, en 2017, je me suis lancée dans l'entrepreneuriat grâce au commerce électronique. J'ai donc créé ma propre entreprise de livraison directe. Puis, à partir de là, je suis allée de l'avant et, vous savez, en achetant des produits en Chine, pour les vendre ici, je me suis vraiment plongée dans ce monde du marketing sur Internet. Diffuser de nombreuses publicités sur Facebook, des publicités Instagram, traiter avec des influenceurs, etc. Je l'ai vraiment adoré. J'y ai eu beaucoup de succès. Et un jour, un de mes amis est venu me voir et m'a dit : « Hé, je pense que nous sommes prêts à ouvrir enfin mon propre restaurant. Et pour ma part, je n'avais aucune expérience dans le secteur de la restauration.

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Harold Isaac Walters [00:03:33] :

Je n'ai jamais travaillé au restaurant auparavant. Je n'ai jamais été dans une cuisine, rien de tout ça. Alors je me suis dit : « OK, cool ». Cela semble être une bonne idée d'investir. Voyons ce qui se passe. Oui. Comme je l'ai dit, nous nous sommes rencontrés dans ce bar, nous avons eu une idée et nous sommes partis de là.

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Angelo Esposito [00:03:49] :

Waouh. Ouais. Ce n'est certainement pas le cas. Ce n'est pas une industrie facile. Donc, pour intervenir, je me demande si le fait que vous n'y ayez pas travaillé n'était presque pas un avantage. Tu sais, peut-être. Cela aurait peut-être influencé ta décision si tu l'avais fait. Je plaisante, c'est tout.

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Angelo Esposito [00:04:01] :

Mais probablement. Mais c'est super intéressant. Je suis curieuse, par exemple, de savoir comment diriez-vous que votre expérience sur e.com a peut-être influencé votre approche en tant que fondateur numéro un de Shootz tout en le dirigeant.

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Harold Isaac Walters [00:04:15] :

Au début, je ne pensais pas vraiment, je ne pensais pas vraiment que j'allais diriger l'opération. J'étais le seul à avoir une expérience professionnelle, je dirais, réelle, mais ce n'était pas le cas. Je me disais plutôt : « Hé, mes deux amis qui font de la cuisine, vous savez, ils sont allés à l'école pour ça. Ils ont travaillé dans le secteur de la restauration. Tu sais, ils vont le gérer. Et puis un de mes autres amis et moi avions un peu d'expérience dans la gestion de son propre restaurant auparavant, mais c'était plutôt, vous savez, avec sa famille et des choses comme ça. Donc, nous étions en quelque sorte en arrière-plan, du genre : « Hé, vous avez compris ça les gars. C'est ce que tu veux vraiment faire.

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Harold Isaac Walters [00:04:53] :

Et, vous savez, nous sommes juste là pour vous aider sur le plan commercial, sur le plan marketing et ainsi de suite. Le changement s'est donc réellement produit, évidemment. Nous avons donc ouvert pendant la COVID. Nous avons donc ouvert en septembre 2020, mais nous avons signé le bail de notre site en mars 2019.

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Angelo Esposito [00:05:10] :

Oh, ouah.

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Harold Isaac Walters [00:05:11] :

À ce stade, nous attendons juste que ce truc se développe, vous savez, et nous ne faisons que développer la marque. Et une fois que nous avons finalement ouvert, nous avons vraiment ouvert avec beaucoup de succès. Mais j'ai commencé après l'arrivée de Covid, j'ai rapidement commencé à voir, vous savez, d'accord, il y a un. Il y a un énorme changement qui se produit actuellement en ce moment dans l'espace numérique des restaurants, par nécessité. Et, vous savez, ce qui était autrefois... une industrie qui était loin derrière l'est toujours. Mais toutes les informations, toutes les technologies, les outils et les stratégies que j'utilisais dans le commerce électronique sont devenus nécessaires dans ce secteur, et j'ai commencé à m'en rendre compte. J'ai donc commencé à vraiment élaborer une vision de ce qui pourrait arriver avec Shootz.

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Harold Isaac Walters [00:05:57] :

Et c'était à peu près à cette époque. Donc, peut-être que début 2021, c'était à peu près à l'époque où j'ai pris les rênes et moi et que j'ai dirigé l'organisation.

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Angelo Esposito [00:06:06] :

Waouh. Ouais. Je pense que c'est intéressant parce que, vous savez, nous avons vu la même chose, c'est que pendant la COVID, les restaurants sont généralement les derniers à adopter la technologie. Vous savez, la technologie est adoptée dans tous les autres secteurs, et les restaurants sont comme si vous pouviez réserver en ligne. Je vais prendre ça. Vous savez, et puis c'est comme si c'était basé sur le cloud. Pos, ça a l'air bien. Tu sais, et puis tout.

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Angelo Esposito [00:06:26] :

C'est un peu comme la fin de la fête. Mais j'ai également constaté ce changement où, par exemple, la COVID l'a en quelque sorte accéléré, où les gens étaient plus ouverts aux solutions numériques. La plus évidente, c'est que tout le monde devait passer beaucoup de commandes numériques. Donc, les commandes en ligne et peut-être, vous savez, les commandes par des tiers, des articles de type « ramassage en bordure de rue » ou quoi que ce soit d'autre. Tout était donc lié à cela. Vous avez également assisté à la résurgence des codes QR. C'était donc le plus grand retour de 2020. Comme, tu sais, c'était comme s'ils étaient partis depuis dix ans.

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Angelo Esposito [00:06:56] :

Avant, je ne les utilisais que pour les téléphones BBM, c'est vrai, ou les téléphones BlackBerry, vous savez, BBM Messenger. Je pense que c'était, vous savez, utiliser ces codes-barres, et je ne les ai en quelque sorte jamais utilisés depuis. C'était donc plutôt cool de les voir revenir, mais... Mais pourtant, pour pouvoir appliquer tout ce que vous avez appris ou certaines de ces leçons aux restaurants, j'adorerais savoir, par exemple, ce que vous avez pu faire de pratique ou de tactique. Pour implémenter, disons à partir de votre. D'après votre expérience du commerce électronique.

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Harold Isaac Walters [00:07:21] :

Oui. Donc, quand je suis arrivée, je ne savais pas vraiment, vous savez, évidemment, je ne m'y connaissais pas en technologie. Je connaissais le marketing ou le marketing numérique et le marketing Internet, mais je ne connaissais pas vraiment toutes les différentes plateformes et autres plateformes de restauration qui étaient actuellement à ma disposition. J'ai donc vraiment dû apprendre le secteur de la restauration. Je n'en savais littéralement rien. Donc, à l'origine, c'était comme : « D'accord, eh bien, quel mode de paiement utilisons-nous ? Et d'abord, nous sommes allés chez Clover parce que je me disais : « OK, c'est un système de paiement basé sur le cloud » et, mais je ne le savais pas, je ne connaissais pas Toast, je ne connaissais pas Revel, je ne connaissais aucune de ces autres plateformes, mais je savais que nous devions nous concentrer sur les données. Par exemple, je savais qu'en fin de compte, nous devions collecter le plus de données possible.

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Harold Isaac Walters [00:08:04] :

Noms, adresses e-mail, numéros de téléphone, toutes les autres données que nous pourrions obtenir. Nous nous sommes donc concentrés là-dessus. Par exemple, et à l'origine, je ne savais pas comment nous allions l'obtenir. Je savais juste que nous devions l'obtenir. C'était donc comme si c'était un programme de fidélité cinq étoiles. Nous l'avons configuré et c'était comme si, d'accord, nous allions juste nous assurer de collecter les noms, les e-mails et les numéros de téléphone. Une autre chose que nous avons faite, c'est que nos succursales se trouvent principalement dans des halles de restauration, vous savez, donc dans une halle de restauration, vous avez, vous savez, plusieurs unités différentes ou plusieurs restaurants différents. Dans notre salle de restauration, il y avait 15 restaurants différents, d'accord ? Plus le commerce de détail et d'autres choses de ce genre.

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Harold Isaac Walters [00:08:38] :

Donc, tout le monde court un peu partout. Ils vont au bar, ils vont à la brasserie là-bas. Et nous étions toujours bondés. Je voulais donc une solution de messagerie texte parce que je ne voulais pas utiliser de sonneries, je ne voulais pas utiliser d'autres moyens pour passer des commandes, des choses comme ça. Parce qu'il le voulait. Ça ne marche pas. Quand les gens se promènent et vont trop loin, la sonnerie ne fonctionne pas, des objets sont volés. Je suis donc allée sur la boutique d'applications Clover et nous avons trouvé cette plateforme qui nous permet d'envoyer des SMS, mais c'était très cher.

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Harold Isaac Walters [00:09:08] :

Et puis finalement, comme si de nulle part, je dirais que peut-être un mois après l'avoir utilisée, l'application a littéralement disparu. Comme si elle avait disparu du marché des applications Clover. Ils ne le soutenaient plus. Et donc, euh, un de mes amis et moi avons créé un logiciel qui nous permet de recevoir des SMS et ainsi de suite. Nous avons essayé de pénétrer le marché des applications Clover, mais la situation était terrible. Mais, euh, en créant ces 300 ou 400 clients par jour, nous recevons un numéro de téléphone pour chaque commande. Ensuite, nous les mettrions simplement dans un flux qui, vous savez, les intégrerait à un... au marketing par SMS et à des choses comme ça.

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Harold Isaac Walters [00:09:50] :

Il s'agissait donc simplement de mettre l'accent sur les données et de pouvoir communiquer avec nos clients, en particulier à une époque où tout le monde est à l'intérieur de sa maison, personne ne sort vraiment, mais lorsqu'ils le font, nous voulons nous assurer que c'est nous qui communiquons en permanence avec eux, c'est logique.

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Angelo Esposito [00:10:06] :

C'est logique. Et c'est drôle que tu dises ça parce que je pense que c'est évident maintenant que tu l'as dit, mais comme tu venais de ce milieu de la communication électronique, tu l'as compris tout de suite. Par exemple, la capture de données, la capture de courriels, la saisie de chiffres, ce que les restaurants commencent enfin à comprendre. Genre, OK, cool. Par exemple, je peux proposer Internet et capturer des e-mails et je devrais probablement avoir une sorte de newsletter et je devrais probablement y participer, genre, ils commencent à en recevoir de plus en plus. Donc, c'est vraiment cool de voir ça. C'est probablement un avantage concurrentiel que vous aviez, c'est évident dans votre monde. Parce que dans le commerce électronique, non, Rainer, vous avez le panier abandonné, vous avez les e-mails automatiques, vous avez les promotions.

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Angelo Esposito [00:10:38] :

Alors je me suis dit, bien sûr, qu'il fallait le faire. Donc appliquer cela à un restaurant, qui était, vous savez, un peu plus old school en termes de, peut-être, la façon dont ils envisagent la technologie est super chouette. Et juste par curiosité, combien, et je dois le savoir, je m'excuse, combien de sites Shootz avez-vous à ce jour ?

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Harold Isaac Walters [00:10:56] :

Nous en avons trois en ce moment, et nous en ouvrons un autre en ce moment également.

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Angelo Esposito [00:11:00] :

C'est cool. OK, super. C'est pourquoi je voulais poser la question, c'est parce que de nombreux restaurateurs et propriétaires écoutent ce podcast. Et j'essaie toujours de poser des questions qui, vous savez, leur permettront peut-être de dire : « Oh, cela m'est utile. Et donc, vous savez, parler de capturer des e-mails, de parler de SMS, c'est déjà utile. Mais venant de quelqu'un qui n'a pas d'expérience, je trouve que c'est un angle intéressant. Parce que c'est comme si vous veniez avec une table rase de votre façon de voir les choses et de ce que vous recherchez. Je suppose que la première question que j'ai pour vous à ce sujet est de savoir comment saviez-vous ce que vous savez maintenant ? Par exemple, que pensez-vous de la technologie et à quoi ressemblait l'ordre d'importance pour vous ?

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Harold Isaac Walters [00:11:39] :

Oui. Cela s'est donc développé au fil du temps également pour moi car, comme je l'ai dit, je n'avais aucune expérience dans le secteur de la restauration. La première chose que j'ai faite a donc été de côtoyer des personnes de haut niveau dans le secteur de la restauration. J'ai donc commencé à assister à des événements et à d'autres activités de ce genre. Je suis allée à un sommet rapide et décontracté. C'était le premier événement auquel j'ai assisté. Et nous étions en tournée et j'étais dans le, nous étions dans un bus touristique pour faire une petite visite gastronomique et ainsi de suite. Et j'adore Tammy Billings.

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Harold Isaac Walters [00:12:06] :

Je ne sais pas si tu le sais, Tammy l'est. Je ne suis pas sûr. Oui, donc Tammy Billings, je crois qu'à l'époque, elle travaillait avec Wisely, et elle a juste commencé à me parler de sociétés de point de vente et ainsi de suite. Et elle m'a parlé de Toast, de Rebel et de choses comme ça. J'ai donc commencé à vraiment faire des recherches sur les différentes sociétés de point de vente et à voir, d'accord, eh bien, je sais déjà, dans mon esprit, ce dont j'ai besoin, dans un sens, je sais que j'ai besoin d'une base de données. Je sais que j'ai besoin de certaines données, au moins dans une certaine mesure, que je puisse utiliser, puis je pourrai tout brancher. Pour moi, ça a toujours été le post d'abord. Je regarde toujours ce genre de cerveau auquel nous allons tout connecter.

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Harold Isaac Walters [00:12:51] :

Maintenant, nous avons probablement une infrastructure technologique surdimensionnée pour un restaurant de notre taille. Parce que je me suis littéralement lancée là-dedans, comme si je voulais avoir l'air comme si nous n'avions pas nécessairement l'air d'être grands, mais être prête à faire face si nous devions prendre de l'ampleur.

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Angelo Esposito [00:13:04] :

Oui, c'est logique, non ?

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Harold Isaac Walters [00:13:05] :

Je l'ai juste construit, construit à grande échelle, tu sais ? Donc, euh, oui, pos et puis plus tard, j'ai commencé à, tu sais, comprendre, genre, je ne comprenais pas les rouages. Par exemple, j'ai compris, d'accord, c'est le pourcentage, vous savez, que nous allons dépenser pour la nourriture et ainsi de suite. Mais je n'ai pas compris, vous savez, la véritable formule du coût des marchandises. Je n'ai pas vraiment vu à quel point les stocks étaient importants, les déchets et autres choses de ce genre. Vous savez, nous n'avons pas de déchets, vraiment dans le commerce de détail en matière de commerce électronique, pas comme le font les restaurants.

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Angelo Esposito [00:13:39] :

C'est vrai.

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Harold Isaac Walters [00:13:39] :

Donc, vous savez, alors c'était comme, d'accord, au restaurant 365. Donc, en me connectant à des plateformes comme ça, je peux gérer les stocks. Je ne savais pas vraiment comment faire de la comptabilité. À l'origine, notre infrastructure technologique était un peu comme des plateformes différentes qui se branchaient, mais qui ne nous donnaient pas nécessairement les meilleurs résultats sur le plan opérationnel. La réponse est peut-être longue, mais en gros, oui, rien qu'en regardant, j'ai dû vraiment commencer à regarder l'aspect opérationnel des choses. Parce que je ne comprenais pas les opérations. Je connaissais la technologie, mais je ne comprenais pas les opérations. C'est ainsi que commencer à vraiment apprendre à gérer un restaurant avec succès a commencé à évoluer.

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Harold Isaac Walters [00:14:22] :

La façon dont j'ai vu la technologie.

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Angelo Esposito [00:14:24] :

C'est logique. Oui. En général, lorsque nous parlons aux restaurants, nous voyons que le point de vente passe en premier, simplement parce que vous ouvrez un nouveau restaurant, vous craignez de collecter de l'argent et de facturer les clients, ce qui est logique. Si vous ne pouvez pas le faire, il n'y a pas grand-chose d'autre en termes de technologie. Évidemment, il y a la formation et la recherche de vos employés, ceci et cela, les permis et peu importe. Mais en termes d'ouverture et de technologie, c'est généralement le PoS d'abord. Ce que nous avons vu arriver en deuxième position, et vous l'avez trouvé, est généralement lié aux rouages. Vous avez donc parlé du restaurant 365. Ils sont géniaux.

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Angelo Esposito [00:14:53] :

Certaines personnes comme ça sont plus lourdes. Je pourrais regarder un WISK s'il y a d'autres personnes. Et puis le troisième. Et ceux-ci peuvent être interchangeables. Les gens regardent le travail, ce qui est logique. Ils pourraient envisager la planification. Et si vous y réfléchissez, c'est logique parce que c'est comme si, oui, si vous pensez à un restaurant, maintenant que vous avez appris toutes ces choses, vous vous rendez probablement compte, d'accord, qu'il existe ce que l'on appelle le prix de revient. Et le coût principal, ce sont vos rouages et votre main-d'œuvre.

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Angelo Esposito [00:15:13] :

C'est donc comme s'il était probablement logique d'avoir un outil pour les rouages et un outil pour le travail. Et puis ce que nous finissons par voir, c'est qu'après cela, il peut s'agir d'un mélange de choses, mais généralement, un numéro quatre proche peut être lié à la fidélité ou au marketing. Et puis, vous pouvez obtenir une solution sophistiquée de commande en ligne et de rétrofacturation si vous en recevez beaucoup, vous savez, alors vous commencez à vous lancer dans les mauvaises herbes. Et ne vous méprenez pas, il peut y avoir beaucoup de choses précieuses, mais c'est en quelque sorte l'ordre général que nous voyons, c'est comme : POS, main-d'œuvre, rouages, vous savez, peut-être une solution pour chacun, et puis tout le reste suit en quelque sorte. Mais oui. Donc, en écoutant votre histoire, une chose que j'adorerais comprendre, c'est une chose de simplement commencer, d'accord, puis de trouver un lieu, mais c'en est une autre de s'étendre et de passer à trois et de passer à quatre. Donc, quelqu'un qui n'a aucune expérience, ce que j'adore parce que c'est très réconfortant d'entendre, et je pense que cela peut parfois être un avantage concurrentiel parce que vous vous lancez avec une table rase, un esprit neuf, une volonté d'apprendre, ce qui peut parfois être négatif, comme si quelqu'un avait cette touche dans l'industrie. Ils ont une façon de penser et il est difficile de les faire changer d'avis.

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Angelo Esposito [00:16:12] :

C'est vrai. Évidemment, l'expérience présente des avantages, mais elle peut aussi parfois jouer en votre défaveur parce que vous n'êtes pas ouvert d'esprit. Mais cela étant dit, parlez-moi un peu de comment. Comment avez-vous pensé à la croissance et à la façon dont vous l'avez développée ? Parce que je suis sûr qu'il y a beaucoup de restaurateurs inscrits là-dessus. Ils n'ont peut-être qu'un seul endroit et ils disent : « J'adorerais qu'ils en aient deux, trois, quatre ou cinq ». C'est vrai. Et au-delà.

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Angelo Esposito [00:16:32] :

Comment avez-vous commencé ? Comment avez-vous commencé à construire plus d'un restaurant ?

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Harold Isaac Walters [00:16:36] :

En gros, quand nous avons ouvert, nous avions vraiment du succès. Nos ventes ont explosé, mais en même temps, nous ne comprenions pas vraiment beaucoup de choses dont nous venons de parler en ce moment. Donc je ne savais pas, je ne savais vraiment pas exactement où devaient se situer mes rouages ou où devait se dérouler mon travail. Et nous avions également, vous savez, deux de mes partenaires qui opéraient dans le magasin. Donc, ce genre de choses vous donne cette idée virtuelle que votre travail est vraiment bon alors que ce n'est pas vraiment le cas parce qu'ils ne se payent même pas vraiment, des choses comme ça. Donc, au début, vous savez, j'avais un mentor qui n'était pas dans le secteur de la restauration, mais qui avait beaucoup d'expérience en affaires et qui, vous savez, a fait beaucoup de fusions et acquisitions et a quitté certaines entreprises. Et donc en lui parlant, tu sais, il m'a dit, tu sais, qu'il évoluait vite. Par exemple, si vous pouvez évoluer rapidement, évoluez rapidement.

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Harold Isaac Walters [00:17:26] :

Mais il aimerait, comme si tu devais t'assurer que tout fonctionne. Par exemple, assurez-vous d'avoir le mannequin éteint. Donc, dans mon esprit, nous avions arrêté le modèle parce que, vous savez, je ne savais que ce que je savais, non ? Alors c'était comme, d'accord, les gars, disons que ce truc fonctionne. C'est en train de le tuer. Il fonctionne. Commençons à chercher le prochain emplacement. Et moi.

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Harold Isaac Walters [00:17:44] :

Et pendant ce temps, faisons en sorte que simultanément, vous savez, vos gars sortent du restaurant pour que quelqu'un d'autre puisse s'en occuper. Cet endroit.

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Angelo Esposito [00:17:54] :

C'est vrai.

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Harold Isaac Walters [00:17:54] :

Nous étions donc définitivement trop ambitieux. Et nous, nous avons ouvert au départ. Mon deuxième emplacement était en fait comme un très grand bâtiment, et j'ai eu l'idée que, où c'était, d'accord, nous allons, nous allons avoir ceci, cet autre emplacement. Donc, notre premier emplacement, 600 pieds carrés.

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Angelo Esposito [00:18:13] :

OK.

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Harold Isaac Walters [00:18:14] :

Vraiment petit. Nous en avons fait 1,9 million à partir de cet endroit. Très bien pour un emplacement de 600 pieds carrés.

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Angelo Esposito [00:18:19] :

Oui. C'est excellent. Waouh.

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Harold Isaac Walters [00:18:21] :

Le deuxième endroit que je recherchais mesurait environ 2 000 ou 803 000 pieds carrés ou quelque chose comme ça. Ça devait être une construction complète, non ? Donc, mon état d'esprit était comme ce modèle à moyeu et à rayons. Nous allons avoir ce seul endroit. Nous allons faire comme un, en quelque sorte, nous allons tout faire. Ce sera aussi notre cuisine de préparation, et nous y entreposerons tous nos emballages et autres choses de ce genre. Et, vous savez, ce sera ce qui donnera des résultats. Je livrerai tout aux magasins à partir de là. Donc c'est comme si tout ça, supprimons toute la main-d'œuvre et tout ce qui se passe dans les magasins.

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Harold Isaac Walters [00:18:52] :

C'est une bonne idée en théorie, mais c'est logique en ce qui concerne, par exemple, les dépenses en capital. Je n'ai pas compris que je pouvais demander à un co-fabricant de fabriquer certains de ces trucs pour nous, vous savez, à la place. Au lieu de cela. Heureusement, nous avons pu sortir de cette offre. OK. J'ai développé un partenariat avec. Avec le promoteur de notre salle de restauration, et cela nous a permis de le faire, vous savez, ils avaient beaucoup d'expérience dans le domaine de l'immobilier et des choses de ce genre, alors ils m'ont aidée à conclure cette transaction. Ensuite, nous avons créé notre deuxième site, un site de deuxième génération.

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Harold Isaac Walters [00:19:29] :

Il s'agissait en fait d'un restaurant de deuxième génération. Nous sommes donc passés d'environ 900 à un million, vous savez, 900 000 à un million de dollars pour cet emplacement à l'ouverture d'un autre emplacement de 600 pieds carrés pour. Je tiens à dire que nous ouvrons un magasin pour environ 80 000 dollars. Donc. Alors maintenant, mon. Quand il s'agit de, vous savez, la mise à l'échelle, je pense que c'est comme si vous vous assuriez d'avoir votre coût de base en ordre, assurez-vous d'avoir un manager solide en place. Oui, ça.

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Harold Isaac Walters [00:20:02] :

Et puis aussi votre culture en place. Nous n'avions rien de tout cela. Nous avons donc ouvert ces deuxième et troisième sites, juste pour essayer de comprendre les choses. Mes idées sur la croissance actuelle par rapport à la croissance d'hier ont donc évidemment évolué. Il a beaucoup évolué.

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Angelo Esposito [00:20:21] :

C'est incroyable. Je pense qu'il y en a beaucoup. Il y a plein de bonnes pépites et de bons plats à emporter pour les auditeurs. Hein ? Par exemple, en pensant, comme tu l'as dit, au coût de base. Réfléchir au coût de la construction. C'est vrai. Et pas seulement en regardant le facteur cool. C'est peut-être bien et ça l'est peut-être, mais en fin de compte, c'est une entreprise.

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Angelo Esposito [00:20:36] :

Et c'est comme si vous deviez réfléchir à tout ce genre de choses sous-jacentes parce que c'est le résultat final qui compte. Oui, vous faites toutes ces choses et vous aimez l'hospitalité et l'expérience client, mais tout cela vous permet d'être rentable, parce que si vous n'êtes pas rentable, rien d'autre n'a d'importance parce que vous ne pouvez pas servir les clients. Tu ne peux pas continuer ta passion. Tu ne peux pas faire tout ça, tu sais ? Alors j'adore avoir de tes nouvelles. Allez-y. Allez-y, s'il vous plaît. Ouais.

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Harold Isaac Walters [00:21:00] :

Quand nous avons ouvert notre deuxième, notre troisième restaurant, une autre chose que j'avais, par exemple, mais dont nous ne nous étions pas rendu compte avec le recul, nous avions un menu très différent. On en avait environ cinq. Nous avions environ six options d'assiettes différentes. Options de menu dans le menu. Et puis nous avons ouvert ce grand magasin. On s'est dit que oui, on pourrait y faire un bar. On pourrait ajouter de l'alcool et des trucs comme ça. C'était donc comme cette idée d'une intégration verticale inutile à l'intérieur du restaurant, du genre, oui, ajoutons de l'alcool et ceci et cela.

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Harold Isaac Walters [00:21:35] :

Quand c'est comme si vous aviez vraiment doublé ce que vous avez actuellement qui fonctionne ? En octobre dernier, vous savez, alors que les autres restaurants étaient déjà ouverts, nous avons réduit notre menu. Nous l'étions, nous nous sommes dit. Nous avons examiné notre gamme de produits et déterminé ce qui se vendait. Nous avons appliqué la règle des 80 à 20. Ces 20 % sont ce qui fait les 80 % et le double de la mise. Donc, si je pouvais donner un conseil en matière de mise à l'échelle, je dirais que oui. C'est comme déterminer ce qui fonctionne réellement dans votre entreprise, car vous pouvez réussir encore aujourd'hui, mais ce n'est peut-être pas le cas.

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Harold Isaac Walters [00:22:12] :

Il y a probablement quelques petits facteurs qui sont réellement à l'origine de tout le succès, et le reste consiste simplement à créer plus d'énergie pour vous, ce qui vous en enlève plus. Oui. Si vous vous débarrassez de cette focalisation sur ce qui fonctionne, vous aurez encore plus de succès.

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Angelo Esposito [00:22:26] :

J'adore ça. J'adore ça. Non, c'est bien dit. C'est drôle parce que c'est quelque chose que l'on apprend en quelque sorte dans le monde des affaires en général, mais qui s'applique également à 100 % aux restaurants, ce qui signifie parfois moins c'est plus. Et c'est comme si, en tant qu'humains, nous nous disions parfois : « Oh, ajoutons ceci, cela, et vous voudriez ajouter des choses, mais parfois, la soustraction améliore les choses. Et je suis tout à fait d'accord parce que j'ai appris cette leçon à mes dépens, à savoir que moins c'est plus et que cela fonctionne deux fois plus. Parce qu'en tant qu'humains, nous pensons parfois à ce qui ne fonctionne pas et, oh, tu sais quoi ? Si nous avions un truc comme ça, vous penseriez toujours que l'herbe est plus verte. Par exemple, si nous avons autre chose, alors si nous faisions ça, ou si nous ouvrons dans cette rue, c'est toujours autre chose quand il s'agit d'attendre, de prendre du recul.

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Angelo Esposito [00:23:00] :

Qu'est-ce qui fonctionne aujourd'hui ? Donc, pour les personnes qui écoutent, juste pour faire écho à cela, parce que c'était un excellent point à emporter, d'examiner ce mix p, d'examiner vos meilleures ventes et de les examiner du point de vue de la rentabilité, puis de redoubler d'efforts là-dessus parce que la règle des 80 20 s'applique, s'applique de la même manière dans de nombreux endroits où, généralement, 20 %, vos articles génèrent 80 % de vos revenus. Il faut donc comprendre cela, puis optimiser. C'est donc un excellent plat à emporter. Ensuite, j'adorerais comprendre. Maintenant que, vous savez, au fur et à mesure que vous ouvrez de plus en plus de succursales, vous repensez, vous savez, évidemment, le prix de revient, vous voulez vous assurer que votre menu est rentable. Donc, peut-être, un peu d'ingénierie des menus et de sélection des articles les plus vendus. Quels autres types de défis ou de leçons avez-vous retirés pour que nos auditeurs puissent les aborder en termes de mise à l'échelle de choses que vous n'aviez pas prévues ou de leçons que vous avez apprises, parce que celui-ci était génial. Si vous avez quelques autres pépites, ce serait génial.

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Harold Isaac Walters [00:23:53] :

Vous savez, il y a tellement de conversations en cours en ce moment à propos de la technologie. La technologie, les données techniques, les données, vous savez, le marketing Internet, peu importe ce que c'est. Genre, oui. Et donc, vous savez, au début, c'était facile de penser que, oh, si j'applique cette technologie, cela va nous permettre de, vous savez, ça va fonctionner maintenant. Et donc, comprendre que chaque technologie que vous ajoutez à votre stack en nécessite une. Elle nécessite un capital financier. Cela nécessite, cela nécessite du capital humain. Il en faut bien plus pour, par exemple, faire en sorte que tout fonctionne avec succès.

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Harold Isaac Walters [00:24:31] :

Donc, je dirais que la plus grande leçon pour moi, et vous savez, j'ai dû l'apprendre parce que je viens du monde de la technologie, c'est que la technologie ne résout pas tous mes problèmes. En fin de compte, si vos opérations ne sont pas coordonnées et que vous ne vous concentrez pas sur ce qui vous concerne vraiment, vous savez, j'ai eu cette idée en me disant : « OK, nous allons devenir vraiment une entreprise de médias technologiques ». C'est sur le long terme, mais au bout du compte, c'est comme si nous faisions de la nourriture. La nourriture est ce qui se vend, la nourriture est la raison pour laquelle le client vient. Donc, et l'expérience est la raison pour laquelle ils viennent. Donc, redoubler d'efforts là-dessus, mais comprendre que, par exemple, toute technologie que vous ajoutez prend du temps. N'importe lequel. Tout ce que vous ajoutez, qu'il s'agisse de technologie, d'une autre solution, d'une autre plateforme de paie, peu importe, cela va demander du travail, cela va nécessiter, vous allez rencontrer des problèmes.

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Harold Isaac Walters [00:25:24] :

Il va y avoir une certaine intégration qui échouera. Il va y avoir quelque chose qui ne fonctionnera pas comme vous le pensiez. C'est ce que j'appelle le biais par puces, où c'est comme si vous regardiez le site et que vous voyiez toutes ces puces différentes, et que vous vous disiez : « Oh, c'est exactement ce dont nous avons besoin ». Mais c'est comme si, non, il y avait des détails qui vous manquaient. Donc, oui, je dis simplement qu'il faut être très attentif à ce que vous ajoutez à votre organisation et examinez le. En tenant compte des coûts réels, mais aussi en tenant compte des coûts que vous ne pouvez pas nécessairement voir.

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Angelo Esposito [00:25:58] :

Oui Oui C'est marrant J'étais justement en train d'avoir une conversation avec quelqu'un, c'était exactement dans les parages. Ce concept de simplicité est plus difficile qu'on ne le pense. C'est pourquoi Apple et Steve Jobs ont été si innovants, parce que c'était vraiment difficile de faire quelque chose de simple ou de paraître simple. C'est facile de se dire : « Oh, ajoutons ceci et cette fonctionnalité. Et le parallèle en donne un exemple.

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Angelo Esposito [00:26:23] :

Une entreprise technologique aidera les restaurants à réduire, vous savez, le coût des produits vendus et se concentrera vraiment sur le côté bar, mais nous aidons également le côté restauration. Et le parallèle que je vais faire, c'est que si nous ajoutons une fonctionnalité, disons, oh, ce serait cool de permettre aux gens de scanner des factures, ce que nous faisons. Mais c'est comme si chaque fois que vous ajoutez une fonctionnalité, il ne s'agissait pas seulement du coût de, oh, il fallait à l'équipe de développement x montant et prendre. C'est comme si, maintenant, le support devait être formé à ce sujet. Les commerciaux doivent être formés à ce sujet. Nous devons mettre à jour notre documentation. Nous devons faire savoir aux clients, oh, nous devons mettre à jour nos efforts de marketing. Donc, pour revenir à votre point de vue, il ne s'agit pas seulement du coût de la chose, mais aussi des coûts.

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Angelo Esposito [00:26:53] :

Tu ne vois pas ça maintenant. C'est complexe, et maintenant c'est ce projet que vous soutenez pour toujours. Maintenant, ce n'est pas simplement comme si nous avions créé cette fonctionnalité. Vérifiez. C'est comme si cette fonctionnalité devait être améliorée maintenant. Et de la même manière, lorsque nous ajoutons des intégrations de points de vente, nous les intégrons à toast et à un tas de partenaires de point de vente. Mais parfois, quand un client dit : « Oh, nous utilisons ce mode de paiement, à moins que ce ne soit comme un gros message, ce qui a du sens ». C'est exactement pour cette raison que nous y réfléchissons à deux fois, car vous l'ajoutez, et ce ne sera peut-être pas difficile à ajouter car il ne s'agit que d'une intégration d'API.

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Angelo Esposito [00:27:16] :

Mais ensuite, c'est comme s'il s'agissait du coût de son entretien, du coût de la formation du personnel, du coût du soutien, etc. Une autre grande sagesse que vous partagez est que, vous savez, encore une fois, pour les restaurateurs, écouter, c'est penser à la simplicité et parfois améliorer les choses en soustrayant, vous savez.

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Harold Isaac Walters [00:27:33] :

C'est vrai. Et parce que ces éléments que vous ajoutez peuvent également nuire à votre entreprise. Parce que, comme vous l'avez dit, c'est comme si vous ajoutiez une fonctionnalité ou dans l'espace du restaurant, si nous ajoutions un élément de menu, si cet élément de menu n'est pas vraiment bon.

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Angelo Esposito [00:27:44] :

Oui.

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Harold Isaac Walters [00:27:44] :

Maintenant, de nouveaux invités arrivent, puis ils essaient cet article, par opposition au vôtre. C'est le seul article que tout le monde aime.

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Angelo Esposito [00:27:50] :

Aime exactement.

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Harold Isaac Walters [00:27:51] :

Ne jamais revenir parce qu'ils avaient le mauvais article, vous savez, c'est tellement vrai.

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Angelo Esposito [00:27:56] :

Oui. Et du côté des restaurants, ça se répercute, et c'est une chose pour laquelle nous aidons beaucoup, mais c'est, pour ce que vous dites, cela se répercute vraiment. Et nous travaillons également avec de nombreux restaurants à service complet. Et un service complet, c'est encore pire parce que c'est comme si nous avions un autre plat. Eh bien, maintenant vous avez un autre fournisseur. Un autre article que vous êtes en train d'acheter. C'est quelque chose qui doit t'inquiéter. C'est périssable.

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Angelo Esposito [00:28:11] :

Comme tu l'as dit, ce n'est pas de la vente au détail. Ce morceau de poulet va se détériorer. C'est comme s'il y avait ce genre d'effet de ruissellement où chaque fois que vous compliquez un plat, le chef en propose un nouveau. Le personnel doit être formé sur la façon de le cuisiner, de le préparer et de le servir. Les serveurs doivent savoir comment présenter ce nouveau plat. Genre, on a ça, non ? C'est comme si un objet supplémentaire avait créé tout ce cauchemar opérationnel où l'on s'entraîne, les serveurs savent quoi. Ce qu'il faut vendre, c'est l'ajouter au menu et l'imprimer. C'est bla, bla, bla.

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Angelo Esposito [00:28:36] :

Donc, ce qui semble simple au début, c'est-à-dire, ah, il y a quelques objets supplémentaires, et ce sont plutôt des actions choisies qui consistent à être fou. Mais j'adore ça parce que c'est vraiment très bien. De bons commentaires venant de quelqu'un, encore une fois, qui n'était pas dans l'industrie, qui a maintenant acquis une tonne de connaissances. Je ne peux qu'imaginer tout ce que tu apprends. C'est pourquoi je le trouve si pertinent. J'adorerais savoir, en quelque sorte, quelle est la vision de Shootz, non ? Donc, je sais ce que tu fais aujourd'hui. Trois sites, ouverture d'un quatrième. Quelle est la prochaine étape pour vous ? Je sais qu'il est fait mention de la façon dont vous voulez vous hisser au sommet du pays.

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Angelo Esposito [00:29:09] :

Les marques de fast casual m'en diront plus sur votre vision et, par exemple, sur la façon dont vous y pensez à nouveau.

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Harold Isaac Walters [00:29:14] :

Oui. Cela a donc été très, très fluide, et je suis très ouverte à tout ce qui peut arriver. Je suis très lâche quand il s'agit de choses comme ça. Donc au début, tu sais, mon mentor m'a demandé, il m'a dit : « Qu'est-ce que tu voulais faire ? Par exemple, quel est ton plan avec ce truc ? Par exemple, où veux-tu l'emmener ? Et c'était à l'époque où je venais juste, vous savez, de prendre la direction de l'entreprise. J'ai répondu : « Eh bien, je ne sais pas. Par exemple, je suis presque sûre de vouloir sortir un jour. Et il m'a demandé : « OK, tu sais, dans quelle mesure tu veux sortir ? Pour. Alors je me suis dit : « Je ne sais pas ».

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Harold Isaac Walters [00:29:51] :

J'ai répondu : « Je ne sais pas ». Peut-être cent millions. Ouais. Et j'avais vu que c'était une autre entreprise que je venais de lire dans un magazine à l'époque et qui venait de sortir pour environ 114 millions d'euros. Alors je me suis dit : « OK, eh bien, je suppose. Je suppose que c'est possible dans le secteur de la restauration. Je n'en avais aucune idée.

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Angelo Esposito [00:30:08] :

Oui.

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Harold Isaac Walters [00:30:09] :

Et donc, euh, moi. La prochaine fois. Le lendemain matin, je reçois un texto d'un de mes amis. Il m'envoie deux livres. L'un d'eux est un livre de capital-investissement, et l'autre est un livre intitulé The 100 millions de dollars exit. Je me suis dit : « Oh, wow, c'est comme si, d'accord, c'était une confirmation juste là. C'est dingue. Au départ, c'était ma vision.

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Harold Isaac Walters [00:30:30] :

D'accord, on va sortir pour cent millions. Comment s'y rendre ? Je n'en ai aucune idée, mais c'est le plan. Nous allons sortir pour cent millions.

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Angelo Esposito [00:30:35] :

Oui.

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Harold Isaac Walters [00:30:36] :

Donc, comme je l'ai dit, j'ai été très fluide quant à la façon dont cela se passe. Et puis finalement, c'était il y a peut-être huit mois, en octobre dernier, donc. Et comme je l'ai dit, nous avions connu beaucoup de succès, mais nous avions également évolué. Et lorsque nous avons augmenté notre échelle, nous avons commencé à constater une forte baisse. Les critiques ont diminué. Nous sommes passés de 4,54,6 étoiles sur Yelp et Google en moyenne à 4,24,1 étoiles, l'une de nos boutiques a chuté sous 4,9. Ou j'ai moins de trois ans, 3,9 ans. À un moment donné, c'était comme si quelque chose comme ça.

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Harold Isaac Walters [00:31:08] :

Quelque chose ne va pas ici. Maintenant que j'ai toutes les bonnes technologies, j'ai commencé à me rendre compte que nos coûts de base ne se situaient pas là où nous en avions besoin. Vous savez, l'EBITDA au niveau de nos magasins est bien inférieur à ce qu'il devrait être, des choses comme ça. Et je me dis, tu sais, que nous ne gagnons plus vraiment d'argent. Et honnêtement, j'ai eu une crise. Je l'étais. Après avoir été amoureuse de cette industrie, je commence à avoir l'impression que cela n'en vaut plus vraiment la peine. Je peux revenir au commerce électronique et attendre, gagner beaucoup plus d'argent que de le faire avec beaucoup moins d'efforts.

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Harold Isaac Walters [00:31:39] :

Mais ensuite, j'ai eu une autre conversation avec l'un de mes autres mentors qui a travaillé chez Panda Express pendant un certain temps, et il m'a parlé d'une vision et d'une véritable intention ultime pour votre entreprise. Et nous avons parlé de Nike, d'Apple et de Chick fil A et in out et de marques comme ça. Et en gros, j'ai commencé à en avoir un vrai. J'ai été revigoré. J'ai recommencé à aimer l'entreprise, parce que je me suis rendu compte que se fixer cet objectif de 100 millions de dollars de sortie était un peu trop important. Et donc, et c'était aussi petit. Par exemple, j'ai réalisé que c'était une très petite idée. Et donc parce que je me disais qu'il y avait aussi tellement de marques sur le marché.

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Harold Isaac Walters [00:32:23] :

Il existe des marques valant des milliards de dollars. Pourquoi ne pouvons-nous pas être une marque valant un milliard de dollars ? Pourquoi ne pas vraiment construire quelque chose que les gens aimeront, qu'ils voudront travailler et qui aura réellement un impact sur le monde ? J'ai donc changé d'état d'esprit pour simplement dire que nous allons simplement prendre de l'ampleur. Comment y arriver, je ne sais pas, mais nous allons faire le plus grand possible. Et je viens de me fixer comme objectif d'ouvrir 100 sites au cours des cinq prochaines années, d'ici 2029. Donc, qu'il s'agisse d'un site géré par son propriétaire, tous nos sites sont actuellement exploités par le propriétaire. Mais je me suis dit : je ne sais pas encore si c'est géré par le propriétaire, si c'est avec un partenaire franchisé solide. Mais je suis ouvert à tout ce qui se présente à nous, à tout ce qui se présente à nous.

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Angelo Esposito [00:33:04] :

C'est cool. Et je pense que vous avez abordé quelque chose de très intéressant, à savoir l'idée d'avoir une vision claire, parce que c'est quelque chose qui, vous savez, me prenait aussi du temps pour parler sur le plan personnel, parce que parfois vous dites simplement : « Je suis juste en train de créer ce produit parce que je veux aider ces clients, il est juste très axé sur les solutions, et c'est un excellent point de départ ». Voici une douleur. Je veux soulager cette douleur. Mais au fil du temps, pour que l'entreprise grandisse vraiment, j'ai réalisé que la vision devait être authentique, réelle, grande. Il doit être suffisamment grand pour que d'autres personnes puissent y entrer. Parce que s'il s'agit d'une petite vision, cela pourrait être une bonne chose pour vous. Mais ensuite, c'est comme si vous n'alliez pas construire une centaine de sites, si la vision est petite, n'est-ce pas ? C'est comme avoir une vision suffisamment grande pour que d'autres personnes puissent également s'y intégrer.

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Angelo Esposito [00:33:43] :

Et cela prend du temps, mais cela prend du temps. Mais ce qui est vraiment intéressant, et je suis sûr que vous commencez probablement à le voir aussi, c'est qu'une fois que vous avez une vision claire, toutes les autres parties commencent à se mettre en place plus facilement. Parce que c'est plus facile d'embaucher les bonnes personnes, c'est plus facile à voir, il est plus facile de dire oui et non à certaines choses parce que c'est comme si vous aviez cette vision, et donc les personnes qui écoutent, c'est une astuce évidente mais bonne, c'est comme de l'ingénierie inverse. Par exemple, réfléchissez à l'objectif, puis revenez en arrière. Donc, pour en revenir à votre point de vue, si vous êtes du genre, d'accord, j'ai un objectif ambitieux, audacieux. J'ai un grand objectif, et il l'est. Ce sont 100 sites en cinq ans. Eh bien, au moins maintenant, vous pouvez commencer l'ingénierie inverse et dire, d'accord, cela signifie en moyenne x magasins par an.

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Angelo Esposito [00:34:20] :

Mais évidemment, nous commencerons probablement plus lentement à l'échelle fat solo x. D'accord, voilà à quoi ça ressemble. Si ça ressemble à ça, d'accord, quoi ? Qu'est-ce que je dois faire ? Et vous commencez à travailler à rebours, et c'est une chose très évidente, vous savez, le dire, mais, pour les gens qui ne le voient peut-être pas, cela devient évident une fois que vous voyez, d'accord, super, si je peux le faire de ma vie, avec mon restaurant, peu importe, il devient beaucoup plus facile d'atteindre vos objectifs. Et c'est quelque chose que j'ai fait dans ma vie personnelle. Donc, juste pour vous donner une petite anecdote, c'est comme si j'avais commencé à faire ça avec mon calendrier, et qui était-ce ? Mais en gros, j'ai acheté ce grand calendrier. Il est dans mon placard. Je le laisse accroché au mur, je travaille à rebours et je me dis : d'accord, quelles sont les choses que je dois absolument faire cette année ? Et dites, d'accord, je veux faire XYZ.

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Angelo Esposito [00:35:03] :

Alors commencez peut-être par les grands objectifs. Cool. Ensuite, je vais un peu plus petit. C'est comme, d'accord, quelles sont les choses qui sont évidemment très importantes ? C'est comme aller rendre visite à ma famille pour Noël à Montréal et y aller, et mon frère va se marier. Donc, cool. Mets-le sur le calendrier. Et c'était comme cet exercice où, vous savez, vous mettez, je ne sais pas si vous avez déjà entendu cette analogie avec le vase, et vous le remplissez d'eau. Exactement.

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Angelo Esposito [00:35:22] :

Mais commencez par les rochers. Envoyez les cailloux. Mais c'est ce que j'ai réalisé en appliquant ce concept de roches d'abord, puis de cailloux, puis de sable, puis d'eau. Mais ton calendrier est un moyen incroyable. Alors qu'avant j'avais cette idée fausse selon laquelle, ah, c'est un peu nul si tu planifies, je ne suis pas plutôt un gars spontané. Puis j'ai réalisé que ces deux choses ne devaient pas nécessairement être exclusives, c'est-à-dire être un gars spontané et vivre dans le moment présent, mais aussi planifier votre année dans une certaine mesure. Et ce que je réalise, c'est que d'une façon étrange, même si ça a l'air, oh, mec, tu planifies à l'avance, c'est comme si tu finissais par être plus spontané parce que tu ne te sens pas coupable. Parce que, par exemple, quand quelqu'un dit, prenons le bateau samedi.

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Angelo Esposito [00:35:57] :

Tu es cool. Oui. Je n'ai rien là-dedans qui me permette d'atteindre mes objectifs. Allons-y. Bref, je voulais partager un petit peu parce que cela a changé ma vie. C'était un concept très simple, mais ça a changé ma vie.

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Harold Isaac Walters [00:36:08] :

Je suis heureuse que vous l'ayez partagé, car c'est en fait l'une des révélations que j'ai eues à cette époque également, où je me disais : « OK, nous devons créer une véritable vision ». Et à cette époque, tu sais, j'ai tendance à en faire beaucoup trop. En tant qu'entrepreneur, j'ai toujours eu le syndrome des objets brillants quand j'ai commencé à travailler dans le secteur de la restauration.

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Angelo Esposito [00:36:28] :

C'est vrai.

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Harold Isaac Walters [00:36:29] :

Donc, vous savez, les chaussures n'étaient pas la seule marque que nous avons ouverte. J'ai ouvert une boutique de biscuits. J'ai ouvert un espace pour le brunch. J'ai ouvert un autre restaurant que nous avons fini par fermer. C'était tout simplement ridicule. Par exemple, je n'étais pas concentrée parce que je ne m'alignais pas vraiment sur la vision. Mais l'une des choses que vous venez de mentionner tout à l'heure, Washington, avez-vous lu que dix x égalent deux X ou que dix X valent mieux que deux x ?

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Angelo Esposito [00:36:49] :

Non, non

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Harold Isaac Walters [00:36:50] :

Mais un écart dans le match. Qui ? Ce n'est pas comme ça que tu les adorerais. Je peux déjà vous dire que j'adore ces livres. En gros, un psychologue puis un entrepreneur qui joue dans le jeu depuis longtemps se sont réunis pour écrire cette trilogie de livres. Mais l'un des livres s'appelle Ten X. Leur dernier est. Dix X, c'est mieux que deux X.

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Harold Isaac Walters [00:37:10] :

Oui. Et le concept dans son ensemble est essentiellement le suivant : il vaut mieux avoir un objectif de dix X que d'avoir un objectif de deux X. Il vaut mieux opter pour 100 millions que pour une entreprise de 10 millions de dollars ou quoi que ce soit d'autre. C'est vrai. Ou, tu sais, peu importe ce que c'est.

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Angelo Esposito [00:37:24] :

Oui.

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Harold Isaac Walters [00:37:24] :

L'un des concepts du livre dont il parle est donc de fixer des jours de congé sur votre calendrier. Donc, littéralement, il le fait. C'est comme si la première chose qu'il planifie dans son calendrier, c'est 100 et 80 jours gratuits. Donc, il n'a que des jours libres. Par exemple, il ne travaille pas du tout.

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Angelo Esposito [00:37:45] :

C'est génial. Je suis partante. Continuez.

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Harold Isaac Walters [00:37:51] :

Et au début, je me suis dit : OK, non. Comment vais-je faire en sorte que ça fonctionne ? Hein ? C'est ce qu'il fait, puis il fixe des journées de concentration. Le troisième jour est consacré aux journées thématiques, puis les. L'autre moitié sera à peu près 180, puis c'est comme si, quel que soit le nombre de jours, vous la divisiez en deux en jours ciblés et en jours tampons. Les journées tampon ou les réunions, vos journées de réunion, toutes les autres petites tâches non prioritaires que vous devez effectuer. Et puis les journées focus, c'est comme si. Hé, ce sont les choses qui doivent être faites. Des trucs du type Quadrant 2, peu importe.

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Harold Isaac Walters [00:38:22] :

C'est vrai, c'est vrai. J'ai commencé à l'appliquer. J'ai littéralement regardé mon calendrier et je me suis dit : « OK, mercredi, c'est gratuit ». Le samedi et le dimanche sont des jours libres. Je passe du temps avec ma famille. Je ne vais pas travailler. Et si je dois absolument travailler un de ces jours, je vais le répartir comme il se doit, par exemple, le matin où je le fais, et ensuite, c'est gratuit. Ce faisant, j'ai appris que, comme vous l'avez dit, j'ai appris, par exemple, d'accord, écoutez, je n'ai que le mardi et le jeudi pour me concentrer sur le lundi et le vendredi pendant ces journées tampons, ces réunions et tout le reste.

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Harold Isaac Walters [00:38:53] :

Et donc, ce qui finit par se produire, c'est que je ne fais automatiquement que les choses que j'ai réellement le temps de faire. Si je n'ai pas le temps de les faire, cela ne doit pas être si important. Et donc, tout ce qui me gênait, qui me prenait toute mon énergie, a tout simplement commencé à disparaître. J'étais bien plus en paix. Je ne me sentais pas coupable si j'avais envie de regarder la télévision, de regarder mon émission ou quoi que ce soit d'autre, parce que c'était comme si ce temps était consacré à cela. Je n'ai plus à me sentir coupable pour ça, et je peux me concentrer sur mes journées. Il est temps de se concentrer.

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Angelo Esposito [00:39:25] :

C'est génial. Non, j'adore ça. Et un autre petit point qui m'a pris du temps à comprendre, c'est l'idée, et il semblerait que vous soyez déjà en train de faire des journées avec la concentration et d'autres tâches, mais c'était l'idée de thématiser vos journées. Donc, en fait, je ne fais mon podcast que le mercredi parce que le mercredi est mon jour de podcast. Donc c'est comme si j'étais dans ce flux. Et, par exemple, le lundi est ma journée créative où je fais du contenu, et les mardis et jeudis, je fais mes réunions. Et ce que j'ai réalisé, c'est que l'idée de changer de contexte est difficile et qu'il faut de la puissance cérébrale pour y parvenir. Et puis, juste après avoir eu une réunion de vente, puis une réunion avec les investisseurs, je me suis dit qu'en thématisant vos journées, vous êtes simplement plus productif, ce qui est super cool.

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Angelo Esposito [00:40:02] :

Alors j'adore ça. Et je pense qu'il y a plein de bonnes pépites à en retirer. Merci donc de l'avoir partagé. Et puis peut-être, juste pour terminer, j'aime toujours entendre ce que c'est. Quelle est la prochaine étape pour vous ? Donc, évidemment, nous connaissons maintenant la vision. Une centaine de sites d'ici 2029. Ouverture numéro quatre. Alors, quelle est la prochaine étape ? Y a-t-il quelque chose que vous voudriez partager avec nos auditeurs à propos de l'avenir de Shootz ?

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Harold Isaac Walters [00:40:25] :

Oui. Donc, il suffit de composer un numéro pour nos opérations. Je dirais que nous sommes dans une situation où nous découvrons réellement ce qu'est la rétro-ingénierie, ce qu'est Shootz, qui nous sommes, et où nous définissons réellement la vision autour de laquelle nous voulons que tout le monde se rassemble. Vous savez, nous avons près de 53 employés en ce moment, et c'est comme si, comme nous le savons, nous allions commencer à recruter plus de personnes. Nous voulons le savoir. Nous voulons, nous voulons savoir, nous voulons qu'ils sachent dans quoi ils s'embarquent et avec quoi ils vont unir leurs forces. Il s'agissait donc simplement de composer les opérations, de composer notre pile technologique, comme les différentes technologies que nous avons introduites, de nous assurer de les utiliser au maximum et de mettre en place les bonnes ressources pour nous assurer que tout est utilisé à son avantage, en éliminant ce qui ne fonctionne pas. Et, vous savez, comme je l'ai dit, nous avons le numéro quatre qui ouvre ses portes en ce moment.

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Harold Isaac Walters [00:41:19] :

Nous l'avons fait, le numéro cinq est également en préparation. Il va donc probablement s'ouvrir. Ils ont pris beaucoup de retard, donc il ouvrira probablement ses portes au début du mois de janvier de l'année prochaine, puis le numéro quatre devrait ouvrir ses portes probablement dans les trois prochains mois. À partir de là, j'ai vraiment envie de passer l'année prochaine à nous concentrer sur le fait de nous assurer que nos chiffres sont là où ils doivent être, à faire en sorte que nous développons l'entreprise, que nous développons notre personnel, vous savez, que nous le développons, en quelque sorte, à créer cet écosystème qui crée de la croissance et du développement pour tous les membres de notre équipe, parce que nous savons que nous voulons grandir. Nous voulons que notre équipe s'agrandisse en interne. Donc, vous savez, notre tapis, en ce moment, l'un de nos gérants de magasin est le nôtre. C'est l'employé numéro un. Vous savez, l'un de nos directeurs adjoints est l'employé numéro trois ou quelque chose comme ça.

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Harold Isaac Walters [00:42:04] :

Notre objectif est donc simplement de continuer à renforcer notre équipe. Les personnes qui souhaitent continuer à se développer et à créer une plateforme leur permettant d'accéder aux prochaines destinations et ainsi de suite. Je voulais donc vraiment passer l'année prochaine à me concentrer sur, vous savez, m'assurer que nous disposons d'un environnement propice à la croissance.

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Angelo Esposito [00:42:21] :

Oui.

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Harold Isaac Walters [00:42:22] :

Et puis à partir de là, allez-y, il n'y a pas de limite, vous savez, commencez. Toutes nos succursales sont situées dans des halles de restauration, donc je tiens vraiment à ouvrir notre premier magasin physique, probablement début 2026, je dirais, ou fin 2020, fin 2020, fin de l'année prochaine. Nous commencerons à travailler là-dessus, testerons un drive through, puis nous verrons ce qui en découlera d'autre, vous savez, s'il y a d'autres opportunités, nous y sommes ouverts.

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Angelo Esposito [00:42:44] :

C'est génial. Enfin et surtout, j'étais comme ça en dehors de l'émission, avec toutes les prises. Ainsi, là où les gens peuvent vous joindre, vous trouver. Donc, si cela ne vous dérange pas, où peuvent-ils vous trouver ? Où peuvent-ils trouver Shootz ? Vous pouvez supprimer, comme votre site Web, toutes ces bonnes choses.

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Harold Isaac Walters [00:42:58] :

Oui, c'est sûr. Vous pouvez suivre Shootz sur, sur Instagram, sur Shootz official shootz point official, sur notre site Shootz a wine.com. Vous pouvez me trouver sur LinkedIn. Instagram d'Harold I. Walters. Harold Walters. Je suis même ouvert. Si quelqu'un veut m'envoyer un e-mail pour me poser des questions, c'est moi ou c'est un. Harold@Shootzawaiian.com mais, oui, je veux dire, c'est à peu près l'essentiel.

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Angelo Esposito [00:43:27] :

J'adore ça. J'adore ça. Merci beaucoup, Harold. C'était formidable de vous avoir dans l'émission, surtout d'un point de vue vraiment unique, parce que quelqu'un qui a fait son entrée dans le monde de la restauration pour la première fois dans le monde du commerce électronique, je pense que vous avez partagé des connaissances vraiment précieuses. Merci donc d'avoir participé à nouveau à l'émission, Harold Walters, PDG et cofondateur de Shootz, merci de m'avoir invité.

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Harold Isaac Walters [00:43:46] :

J'apprécie, mec.

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Angelo Esposito [00:43:47] :

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