David Bloom dévoile l'expansion de 300 % de Capriotti

Angelo Esposito [00:00:01] :

Bienvenue sur Wisking It All avec votre hôte, Angelo Esposito, cofondateur de WISK.ai, une plateforme de renseignement sur les aliments et les boissons. Nous allons interroger des professionnels de l'hôtellerie du monde entier pour vraiment comprendre comment ils font ce qu'ils font. Bienvenue dans un nouvel épisode de Wisking It All. Nous sommes ici aujourd'hui avec David Bloom, directeur du développement et de la croissance de Capriotti's et de Wing Zone. David, merci d'être venu.

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David Bloom [00:00:31] :

J'apprécie. Angelo, c'est un plaisir.

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Angelo Esposito [00:00:34] :

Génial Alors peut-être, juste pour donner le coup d'envoi à notre public, pouvez-vous leur en dire un peu plus, pour ceux qui ne connaissent pas Capriotti et Wing Zone.

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David Bloom [00:00:43] :

Capriotti existe depuis près de 40 ans. Tout a commencé sur la côte est, dans le Delaware, puis s'est en quelque sorte étendu à Vegas. Et donc, pendant de très nombreuses années, il n'a vraiment existé que sur ces deux marchés. Nous sommes une marque de concept de sandwichs haut de gamme, rapide et décontractée. Notre spécialité est l'un de nos sandwichs. Le Bobby a été élu meilleur sandwich d'Amérique. Nous rôtissons littéralement des dindes entières sur place tous les soirs. Pour ceux qui ne le savent peut-être pas, nous sommes en fait le plus gros acheteur de dindes au monde dans les restaurants.

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Angelo Esposito [00:01:21] :

Oh, ouah.

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David Bloom [00:01:23] :

Butterball élève beaucoup de dindes rien que pour nous, les Capriati Super Tom. C'est un oiseau plus gros que vous ne pouvez pas acheter dans les magasins. Nous faisons donc rôtir des dindes entières comme vous le feriez à la maison. Et puis, vous savez, le lendemain, nous retirons la viande et râpons les dindes, puis nous faisons la farce maison, et nous avons notre sauce aux canneberges. Et c'est le Bobby. C'est, tu sais, sur un petit pain italien avec de la mayonnaise et de la farce aux canneberges dans de la dinde fraîchement rôtie. C'est donc vraiment là que la marque a commencé. De plus, nos cheesesteaks ont tendance à remporter les meilleurs prix, peu importe où nous allons.

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David Bloom [00:01:59] :

Notre capistrami. Mais pour Capriotti, il s'agit vraiment d'avoir le meilleur produit possible. Notre rosbif. Le seul rosbif que nous proposons est le rosbif américain Wagyu de Snake River Farms. En fait, je serai dans l'Idaho la semaine prochaine avec notre équipe pour visiter le ranch Snake River et toutes ces bonnes choses. Donc.

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Angelo Esposito [00:02:19] :

Waouh. Très cool.

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David Bloom [00:02:21] :

Vous savez, nous faisons tout pour créer le meilleur produit possible et, vous savez, nous avons une clientèle très, très fidèle. Nous avons commencé à devenir nationaux il y a environ six ans. Il y a cinq ou six ans. Nous sommes ouverts dans 30 États aujourd'hui, en fait en Inde en ce moment même, dans le but de pénétrer le Canada, le Mexique, d'autres marchés et le Moyen-Orient. Capriotti est donc en quelque sorte parti pour les courses, il se porte vraiment bien et il a une excellente réputation. Nous avons acquis Wing Zone il y a environ trois ans et nous avons en quelque sorte passé les trois dernières années à positionner Wing Zone pour une croissance nationale et internationale. Nous avons environ 85 unités ouvertes, moitié nationales, moitié internationales. Nous ouvrirons environ 2025 de plus cette année.

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David Bloom [00:03:13] :

Nous en aurons ouvert environ 25 cette année, l'année prochaine sous le nom de 30, 35, et nous positionnerons vraiment la marque, comme je l'ai dit, pour qu'elle soit unique sur le marché. Nous venons de présenter notre gamme de poulet chaud de Nashville, qui est vraiment excellente. Il s'agit de continuer à jouer avec les sauces et les mélanges pour s'assurer qu'ils sont différenciés. Nos appels d'offres sont les meilleurs que j'ai jamais eus. Littéralement. Encore une fois, excellent produit. Notre sandwich au poulet arrive maintenant. Nos nouvelles unités sortent du King's Hawaiian Roll, qui est vraiment délicieux avec notre sauce chaude naturelle, notre salade de chou et nos cornichons faits maison.

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David Bloom [00:03:53] :

Encore une fois, avoir un excellent produit qui se différencie sur le marché et la marque n'avait aucun magasin en développement lorsque nous l'avons acquis il y a trois ans. Aujourd'hui, nous en avons environ 150 en développement, plus environ 75 autres à l'échelle internationale. Nous ouvrons Wing Zone en Inde, mais nous sommes également ouverts, nous sommes déjà ouverts en Malaisie, aux Philippines, au Panama, et nous avons également des discussions en cours sur d'autres marchés. Comme je l'ai dit, les deux marques sont donc en quelque sorte parties pour les courses, et nous avons les mains pleines, comme vous pouvez probablement le deviner.

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Angelo Esposito [00:04:28] :

Oui, exactement.

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David Bloom [00:04:31] :

Nous aimons ce que nous faisons et essayons d'être vraiment bons dans ce domaine.

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Angelo Esposito [00:04:34] :

C'est génial. Oui, je veux dire, je vais en avoir un. Je suis sûr que vous pouvez partager beaucoup d'informations, car développer deux marques de cette taille en parallèle, c'est. Ce n'est pas une mince affaire. Je ne peux qu'imaginer. Du côté des Capriotti, j'ai vu. Je l'ai vu en ligne, mais j'aimerais avoir de vos nouvelles. Y a-t-il environ 175 magasins actuellement ? Est-ce que c'est le 185 ?

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David Bloom [00:04:53] :

Aujourd'hui, je crois ? Ouais.

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Angelo Esposito [00:04:56] :

Waouh. OK, cool. Et puis du côté de la Wing Zone, environ 75. Plus une centaine d'autres choses.

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David Bloom [00:05:01] :

Oui, environ 85 en fait, aujourd'hui.

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Angelo Esposito [00:05:03] :

Waouh.

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David Bloom [00:05:04] :

Plus 125 autres pour 30 en développement.

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Angelo Esposito [00:05:07] :

Waouh. C'est incroyable. Eh bien, tout d'abord, félicitations, parce que, vous savez, nous travaillons avec des milliers de restaurants et nous voyons à quel point il est difficile de rendre un restaurant opérationnel. Ce sont des chiffres importants. C'est vraiment, vraiment cool. Peut-être pour prendre du recul. Hein ? Par exemple, les gens se demandent probablement comment David est arrivé ici. C'est vrai.

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Angelo Esposito [00:05:24] :

Gère plus de 250 restaurants à l'échelle internationale et nationale. J'adorerais peut-être simplement passer en revue votre histoire. Par où avez-vous commencé ? Avez-vous toujours travaillé dans le domaine de la restauration ? Qu'est-ce qui t'a fait participer ?

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David Bloom [00:05:38] :

Oui. Je vous en suis reconnaissante. C'est une excellente question. Et je dois admettre que rien n'a été fait intentionnellement ou selon un plan grandiose que j'avais. Je ne suis vraiment pas si malin que ça. Je suis en quelque sorte tombée dans le secteur de la restauration quand j'étais enfant à New York et j'ai grandi dans la cuisine avec une petite entreprise de restauration haut de gamme très prospère là-bas. Aujourd'hui. Mon frère, qui y a également travaillé, est cadre, il est chef exécutif.

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David Bloom [00:06:09] :

L'une de mes sœurs est devenue pâtissière et l'une de mes autres sœurs a également travaillé dans le commerce pendant de nombreuses années. J'ai donc grandi dans le secteur de la restauration, puis je suis arrivée à Vegas, à l'UNLV, pour suivre le programme d'accueil. Et puis, franchement, au cours de ma carrière, j'ai pu travailler avec et pour des personnes vraiment incroyables. Et je dois dire que je pense que l'une des meilleures choses de notre secteur, ce sont les personnes que vous rencontrez en cours de route qui sont incroyablement généreuses et qui veulent que vous réussissiez. Et si tu travailles d'arrache-pied, tu sais, et si tu persévères, les gens t'aideront. Il y a des années, j'ai travaillé pour Norman Brinker and the go go days chez Bennigan's, où je proposais des steaks et de la bière et tout ça, et j'ai vraiment pu gérer mes propres restaurants dès mon plus jeune âge. Des entreprises de plusieurs millions de dollars. Vous avez 22 ou 23 ans, vous dirigez des entreprises de 10 millions de dollars, et vous n'avez aucune idée de ce que vous faites, mais vous pensez que oui.

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David Bloom [00:07:06] :

Donc tout ça. Ensuite, je suis passée à la restauration hôtelière, j'ai travaillé pour un autre groupe de gars formidables, un groupe incroyable, et ils sont devenus directeur de la restauration, directeur exécutif de la restauration et des boissons, et ont pu créer mes propres concepts et construire de grands centres de villégiature et des centres de congrès et tout ce genre de choses, en voyageant à travers le pays. Et ma femme et moi, je pense que nous avons déménagé 18 fois à ce jour. Donc, être toujours prêt à aller partout où l'occasion se présentait était certainement un gros problème. Puis nous avons déménagé à Denver avec cette société hôtelière pour reprendre un hôtel. Et je suis tombé sur Quiznos qui comptait 18 magasins juste à Denver à l'époque. Et je pensais qu'ils avaient des jambes. J'ai toujours fait preuve d'esprit d'entreprise, en général j'essayais et j'échouais, mais j'ai toujours voulu lancer de petites entreprises.

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David Bloom [00:07:57] :

Je savais que je voulais faire quelque chose par moi-même à un moment donné. Et oui, j'ai découvert Quiznos, je suis devenue mon partenaire et je suis devenue franchisée, dont certaines sont parmi les plus importantes. Nous avons ouvert une douzaine de magasins, puis nous sommes devenus des développeurs aérodynamiques, avons ouvert plusieurs centaines de magasins sur nos territoires, puis nous avons également rejoint l'entreprise. J'ai donc rejoint Quiznos, d'abord en tant que franchisé, puis en tant que développeur régional, puis en tant que vice-président senior de l'expansion de la marque, jusqu'à environ 5 000 magasins dans 28 pays. C'est là que j'ai appris à développer une marque. Lorsque l'entreprise a été vendue en 2006, j'ai tout vendu et je suis partie et j'ai eu l'occasion de mettre en pratique ces connaissances sur la façon d'étendre une marque à d'autres entreprises et à d'autres secteurs verticaux. Et j'ai dirigé l'enseignement, j'ai été directrice du développement opérationnel pour une entreprise éducative basée au Kenya. Elle est devenue l'entreprise éducative à la croissance la plus rapide du monde en développement.

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David Bloom [00:08:56] :

Avez-vous fait des services à domicile, vous savez, du chauffage domestique, de la climatisation, de l'électricité, de la plomberie et tout ça. J'ai fait tout un tas de verticales différentes. J'avais une entreprise de conseil et tout ce genre de choses. Ensuite, j'ai occupé le poste de directeur de l'exploitation de Famous Brands International, qui possède TCBY et rate des terrains. Et le type qui dirigeait le conseil d'administration là-bas, le président du conseil d'administration de ce groupe, a investi dans Capriotti. Et c'est comme ça que j'ai atterri ici il y a environ six ans. Je le suis. Un autre type, tout simplement incroyable, un gars du nom de David Barr qui, selon moi, est l'un des meilleurs de l'industrie et qui a une excellente réputation. Il l'a suivi, vous savez, est venu avec David et a fait connaissance avec l'équipe senior d'ici et a déménagé à Vegas, a déménagé à nouveau de Boulder, au Colorado, à Vegas et travaille dans ce domaine, vous savez, vraiment depuis.

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Angelo Esposito [00:09:49] :

Waouh, ça l'est. Quelle histoire ! Et permettez-moi de vous poser une question, vous savez, je sais que beaucoup de personnes qui écoutent recherchent toujours du mentorat ou des conseils. Et je suis d'accord avec toi. J'ai l'impression que les gens de l'industrie sont vraiment, vraiment spéciaux. Avez-vous des conseils pour trouver le mentor qui vous convient ? Cette personne qui pourra peut-être te guider ?

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David Bloom [00:10:07] :

Sûr. Ma philosophie de base est que les personnes avec qui vous travaillez sont plus importantes que ce que vous faites. Je vois donc beaucoup de gens qui recherchent un poste très spécifique avec un titre très précis et très, vous savez, et la réalité est que la plupart des entreprises ont un besoin, non ? Il peut s'agir d'opérations, de développement, de n'importe quoi d'autre. Et si tu es capable de répondre à ce besoin et d'être performant régulièrement, alors tu auras des opportunités infinies et les gens te voudront. Il ne s'agit donc plus que de décider avec qui vous vous associez ? Et, vous savez, j'ai dû passer par de nombreuses expériences différentes, vous savez, je travaille pour de grands fonds d'investissement privés, aujourd'hui je travaille pour ce que j'appellerais presque un family office. Très sophistiqué, très, très gros, vous savez, plusieurs milliards de dollars. Mais les relations personnelles sont importantes pour moi. J'aime donc ce type d'environnement où je suis proche des gens que je connais, ceux qu'ils sont, n'arrivent pas à croire qu'ils sont incroyablement bons pour moi et ma famille.

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David Bloom [00:11:15] :

En retour, je suis en mesure de vous offrir ce type de loyauté. Et comme tu l'as dit, ce n'est pas facile. Ce que nous faisons n'arrive pas tout le temps. C'est vrai. Il y a donc beaucoup d'obstacles sur la route, et travailler avec un groupe qui peut m'aider à devenir plus intelligente et meilleure, c'est aussi ce que je recherche. Donc, une fois que vous l'avez trouvé, et c'est difficile à trouver, comme vous l'avez dit, une fois que vous l'avez trouvé, s'y tenir, malgré tous les obstacles sur la route, vous savez, être performant et juste le comprendre stratégiquement, déchiffrer le code en cours de route encore et encore, je pense que c'est en quelque sorte le secret.

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Angelo Esposito [00:11:55] :

Oui, c'est logique. Je veux dire. Je veux dire, de notre côté, ce que nous essayons de faire, et il semblerait que vous y ayez également fait allusion, c'est d'essayer d'aligner l'équipe sur la vision. Et quand les gens peuvent avoir une vision plus large, en général, cela crée, vous savez, cela. Cette loyauté, à condition qu'ils aient la même vision. C'est vrai. Et cela attend les gens, parce que s'ils n'ont pas cette vision, alors c'est clair. Donc.

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Angelo Esposito [00:12:13] :

Donc, ce qui est toujours bien. Alors oui, vas-y. Allez-y. Désolée.

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David Bloom [00:12:17] :

La seule chose que je dirais, c'est que la vision a tendance à évoluer et, vous savez, à évoluer avec le temps. Donc, où nous allons, ce que nous allons faire et quelles sont les opportunités, cela change. Ce qui ne change pas, ce sont les valeurs.

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Angelo Esposito [00:12:33] :

Oui

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David Bloom [00:12:34] :

J'essaie donc vraiment de m'aligner, et en tant qu'entreprise, nous essayons d'abord de nous aligner sur les personnes du point de vue des valeurs, car les valeurs guideront la vision. Exact, c'est vrai, tellement vrai. Passez beaucoup de temps là-dessus.

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Angelo Esposito [00:12:47] :

D'accord. C'est logique. Et oui, surtout à quel rythme vous progressez. C'est vrai. Par exemple, les personnes qui vous emmènent d'un point A à un point B ne sont pas toujours les mêmes. De B à C et de C à D, en quelque sorte. C'est juste la vie.

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Angelo Esposito [00:12:58] :

Mais certaines personnes pourraient se développer, mais lorsque les entreprises se développent si vite, il est difficile pour la plupart des gens de suivre ce rythme. Cela dépend parfois du type d'entreprise, mais parfois il faut trouver des personnes avec différents types de talents.

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David Bloom [00:13:10] :

Oui, tu le sais. Mais si vous vous souciez des gens, quelle famille est l'une de nos valeurs, et que la famille signifie pour nous prendre soin des autres, alors. Et l'une des choses dont nous sommes vraiment chanceux, c'est d'avoir des employés, des partenaires franchisés et des partenaires fournisseurs avec lesquels nous travaillons depuis des décennies, d'avoir ce type de relations et de personnes qui savent que vous vous souciez d'eux et que vous cherchez à jouer du gagnant-gagnant en tout temps. Ne pas gagner perdre signifie que vous pouvez trouver, oui, des personnes. À mesure que vous grandissez, tout le monde ne peut pas être généraliste. Au début, tout le monde faisait tout et portait tous les chapeaux. Au fur et à mesure que vous grandissez, les gens doivent se spécialiser et devenir des experts en la matière. Aider les gens à trouver ce que c'est en fait vraiment partie, je pense.

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David Bloom [00:13:58] :

Et puis les personnes qui ont la certitude que vous allez le faire et que vous allez vous occuper d'elles sont ce qui vous aide à construire cette base de, vous savez, votre équipe afin que vous puissiez tirer parti de celle-ci. Vous ne vous contentez pas de livrer des gens tout le temps. Je dois donc rendre hommage à Ashley, notre PDG, et à Jason, notre président, car nos valeurs ont vraiment commencé avec eux lorsqu'ils ont acquis l'entreprise il y a près de 20 ans. Ce sont donc leurs valeurs personnelles, et je suis évidemment d'accord avec elles. Et nous avons clairement indiqué que ce sont nos valeurs pour toutes les autres personnes que nous avons recrutées. C'est ce que nous sommes. Et si vous êtes aligné, tant mieux. Si ce n'est pas le cas, c'est le bon moment pour faire votre choix.

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Angelo Esposito [00:14:36] :

Ouais, ouais. C'est mieux dès le départ que de le découvrir quelques années plus tard. Et j'adore ça. J'adore entendre cette histoire. Donc, en gros, vous savez, il y a environ 20 ans. Ouais. Vous savez, celui de Capriotti a été lancé, ou plus encore. C'était, c'était 19, comme le 76 ?

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David Bloom [00:14:52] :

C'était il y a plus de 40 ans. Tout a commencé dans le Delaware dans une petite maison en rangée. C'est d'ailleurs le sandwich préféré de Joe Biden. Il y va tout le temps. Éloignez la politique de toutes les conversations. C'est vrai. Mais tout a commencé dans une petite maison en rangée, alors qu'ils faisaient rôtir des dindes en bas, et je pense qu'en vivant à l'étage, nous sommes toujours propriétaires de cette maison en rangée, que nous l'avons achetée. Nous avons toujours celui de Capriotti dans la maison mitoyenne d'origine.

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David Bloom [00:15:20] :

De toute évidence, il y avait une file d'attente au bout de la rue, et ils ont juste commencé à grandir avec leur famille et leurs amis, les gens disant : « Hé, laisse-moi en ouvrir une au bout de la rue ». Et ils l'ont fait. Ils ont donc connu une croissance organique dans ce type de région du centre de l'Atlantique pendant un certain temps. Delaware. Et puis les propriétaires aiment venir à Vegas. Donc, tous ceux qui sont allés à Vegas savent que vous ne pouvez pas venir ici sans maintenir une source de revenus. Ils ont donc commencé à ouvrir quelques Capriotti ici, et ils ont de nouveau connu le succès. Et Ashley et Jason, qui ont tous deux fréquenté l'UNLV, étaient des amis d'enfance.

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David Bloom [00:15:52] :

Ils ont littéralement grandi ensemble. Ils ont une belle histoire sur la façon dont tout cela s'est passé, mais ils avaient tous deux poursuivi leur carrière respective. Ashley, dans le monde de la finance, est très, très brillante sur les plans financier et immobilier, très entreprenante, mais incroyablement brillante, mais plutôt visionnaire. Et Jason, diplômé en informatique, en mathématiques et en MBA, est très, très stratégique, très axé sur les données, très informatif, très avant-gardiste. Et ils ont en quelque sorte été meilleurs amis toute leur vie. J'ai découvert Capriotti à l'université et j'ai littéralement déménagé pour qu'ils puissent se rapprocher de l'un d'entre eux, pour qu'ils puissent y manger tous les jours et obtenir leur diplôme, se sont lancés dans leur carrière, puis ont eu, vous savez, beaucoup de succès dès leur plus jeune âge et sont revenus et ont dit : nous voulions faire quelque chose ensemble. Et, vous savez, les deux sont venus avec une idée, c'est que nous voulons faire celle de Capriotti. Ils ont donc contacté les propriétaires à l'époque et, vous savez, ils avaient 25 ou 26 ans.

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David Bloom [00:16:56] :

Je veux dire, c'étaient des enfants. Je l'ai approché et je l'ai convaincue de les laisser ouvrir un magasin et l'un d'eux est devenu trois assez rapidement, puis j'ai décidé, hé, nous voulions sortir et en faire 30 quelque part. Mais il n'y en avait que 30 ou 35 dans le monde à l'époque. Et les propriétaires ne voulaient pas, je ne pense pas, que ces enfants de 225 ans fassent ça. Mais si tu apprends à connaître Ashley, il n'accepte pas très bien un « non » comme réponse. Il a donc fait preuve d'une grande créativité et a dit : « Eh bien, ensuite, je voulais acheter l'entreprise, lever le capital et c'est ce que j'ai fait. Il a probablement passé les cinq ou six premières années à apprendre à connaître l'entreprise, à comprendre, à franchiser et à construire cette infrastructure, ce soutien. Et l'un des engagements qu'Ashley et Jason ont toujours pris était de toujours investir avant la croissance. Nous développerons toujours les programmes et le soutien.

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David Bloom [00:17:47] :

C'est l'une des raisons pour lesquelles je pense que de nombreuses marques échouent, c'est qu'elles ne le font pas. Et puis, à un moment donné, ils commencent à croître si vite qu'ils ne peuvent tout simplement plus la supporter. Ça s'effrite en quelque sorte. Ça s'écroule, c'est vrai, ou une pandémie frappe ou quelque chose comme ça. C'est ce qu'ils ont toujours fait et ont en quelque sorte renforcé leurs équipes et leur expertise. Encore une fois, j'ai rejoint l'entreprise il y a environ six ans, une fois que nous étions vraiment prêts à passer à l'échelle nationale, et maintenant à l'international.

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Angelo Esposito [00:18:13] :

Waouh. Et pour ceux qui écoutent, vous savez, je sais que beaucoup de gens adorent entrer dans les restaurants, et puis une grande partie de la réalité se mesure à la difficulté que cela peut être opérationnelle. Mais certaines personnes se demandent souvent, vous savez, quand il est préférable de faire ce qu'elles veulent plutôt que de choisir la franchise. J'ai évidemment beaucoup d'expérience avec les franchises. J'aimerais donc avoir votre point de vue sur, vous savez, certains avantages, je suppose, pour développer la franchise, par exemple, comme un Capriotti, et en quoi cela peut différer si vous essayez de créer quelque chose à partir de zéro.

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David Bloom [00:18:44] :

Et vous parlez en tant que franchisé ou en tant que particulier.

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Angelo Esposito [00:18:47] :

Ouais, ouais.

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David Bloom [00:18:49] :

Écoutez, comme je l'ai dit, j'ai grandi dans la restauration. Je veux dire, j'étais très à l'aise dans la cuisine. J'avais créé mes propres concepts en partant de zéro, en travaillant pour d'autres personnes pour le compte de quelqu'un d'autre. Mais je peux simplement vous dire, quand j'ai reçu mon centime, c'est-à-dire tout l'argent que je recherchais, quelles étaient mes meilleures chances de succès ? Et même si j'étais un expert, c'était il y a 30 ans, n'est-ce pas ? Donc, même si j'en savais beaucoup sur certaines choses, il y en avait d'autres, comme la négociation immobilière et de baux et tout simplement beaucoup de technologie. Il y avait beaucoup de choses dont je ne savais rien et que je voulais connaître. Je devais faire tout ce qui était en mon pouvoir pour garantir ma réussite dans la mesure du possible. Et j'ai choisi le franchisage moi-même. Donc, en tant que personne qui a grandi dans l'entreprise, et moi non plus, franchement, je pense que cela dépend de vos objectifs.

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David Bloom [00:19:44] :

Si vous le voulez, si vous avez un rêve, si vous voulez ouvrir votre boutique de beignets, votre restaurant italien ou votre pizzeria ou, vous savez, tout ce que votre mère a préparé, et vous voulez partager cela avec le monde entier, plus de pouvoir pour vous. Allez-y. Et c'est formidable d'être à cette place, de faire partie de votre communauté et de toutes ces choses formidables qui l'accompagnent et d'être très fiers de leur appartenance et de leur créativité. C'est certainement une voie qui convient aux personnes qui le font. Mais je voulais évoluer. Je voulais faire quelque chose à plus grande échelle. Et franchement, je cherchais à créer de la richesse. Je cherchais à créer un patrimoine générationnel, pas seulement pour moi, mais pour.

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David Bloom [00:20:24] :

Pas seulement pour ma fille, mais pour sa famille. Et pour ce faire, vous devez évoluer. Et pour ce faire, vous devez lever des capitaux. Il s'avère donc que le franchisage est vraiment l'itinéraire, le véhicule. Et je peux juste vous dire aujourd'hui que j'ai beaucoup d'amis qui possèdent de nombreux restaurants, mais aussi d'autres franchises, d'autres industries, des massages, des coupes de cheveux. Je veux dire, de nombreuses industries différentes. Et, vous savez, beaucoup d'entre eux ont débuté dans l'entreprise et ont gravi les échelons, étaient, vous savez, indépendants et très entreprenants, mais ils ont bâti leur succès, leur patrimoine et leur franchise. C'est donc un véhicule qui a fonctionné pour de nombreuses personnes, mais cela dépend aussi vraiment de vos objectifs.

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David Bloom [00:21:11] :

Hein ? Genre, qu'est-ce que tu cherches ?

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Angelo Esposito [00:21:13] :

C'est vrai. C'est logique. Et. Et je suppose qu'une question que, vous savez, je suis sûr que nos auditeurs voudront se poser, c'est que lorsqu'il s'agit de franchises, vous savez, il y a des expositions de franchises et toutes sortes de choses. Et quelles sont certaines choses ? Et vous pourriez évidemment parler de la maladie de Capriotti et de la façon dont vous vous différenciez peut-être. Mais quelles sont les choses que vous pourriez suggérer, vous savez, qu'ils font attention, qu'il s'agisse de Capriotti ou d'une autre franchise. Lorsque vous examinez les différentes options disponibles, à quoi ressemblez-vous ? Assurez-vous de regarder A, B, C et D avant de prendre une décision.

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David Bloom [00:21:41] :

Oui, je peux vous dire quels étaient mes critères. Tout d'abord, je crois, et nous croyons au fait d'être dans le secteur, que nous sommes franchisés. Nous possédons et exploitons donc, et nous sommes vraiment doués pour posséder et exploiter Capriotti. Et lorsque nous avons acquis Wing Zone, il n'y avait aucun magasin de l'entreprise. Et la première chose que nous avons faite, c'est d'aller ouvrir, vous savez, au moins une demi-douzaine de ces appareils, et d'apprendre le métier. Nous pouvons donc nous assurer de le comprendre, de pouvoir l'enseigner aux autres et de nous assurer que nous examinons les mêmes informations et que nous éprouvons les mêmes difficultés que nos franchisés et peut-être plus qu'eux, car nous allons devenir l'un des plus grands opérateurs. J'aime donc travailler dans des entreprises où nous sommes alignés. Comme si nous vivions et mourons au même rythme au jour le jour.

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David Bloom [00:22:30] :

Et cela signifie également que pour nous, c'est là que nous développons tous nos processus, que nous testons nos produits, que nous testons notre technologie. C'est juste que c'est un énorme facteur de différenciation que je pense que les gens sous-estiment largement. Beaucoup de marques diront que ce sont nos franchisés qui font tous les tests. J'ai emprunté cette voie et ça pose beaucoup de problèmes. C'est donc le numéro un. Deuxièmement, comme je l'ai dit, je recherche des entreprises capables d'évoluer. Hein ? Alors, puis-je sortir et faire un meilleur sandwich que celui de Capriotti ? Peut-être. Ou à mon avis, ce serait peut-être mieux ou plus spécialisé si je vivais à La Nouvelle-Orléans ou à Nashville, vous savez, ou si je vivais à New York où j'ai grandi, vous savez, je pourrais faire plus avec un sable régional spécial, ou si je vivais à Chicago, vous savez, un sandwich au bœuf de Chicago, peu importe.

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David Bloom [00:23:24] :

Mais ces entreprises ne se développent pas. C'est vrai. Je recherche donc quelque chose qui soit vraiment évolutif et qui ait un effet de levier, pas seulement sur le pouvoir d'achat ou sur la chaîne d'approvisionnement, mais aussi sur le pouvoir marketing. En particulier aujourd'hui, dans le monde de la technologie, nous avons des accords nationaux avec tout le monde, tous les prestataires de services de livraison, et je peux vous dire que les nôtres sont bien plus avantagés que les opérateurs individuels. C'est vrai. Je pense donc qu'aujourd'hui, franchement, il est très, très difficile d'être indépendant. C'est vraiment complexe. Et moi, qui travaille dans le secteur depuis de très nombreuses années.

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David Bloom [00:24:05] :

Je ne pouvais pas le faire toute seule. Je ne pense vraiment pas que je pourrais. Je crois que je n'ai pas de cheveux, mais si j'en avais, je les arracherais.

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Angelo Esposito [00:24:12] :

Oh mec. Je ne peux qu'imaginer. Vous savez, j'ai des amis dans l'industrie qui veulent créer quelque chose d'évolutif. Maintenant, ils empruntent probablement la voie la plus difficile parce qu'ils ont leur propre concept qu'ils veulent prouver et qu'ils veulent éventuellement en faire une franchise. Y voyez-vous un chemin ? Comme quoi ? Ou quel est le chemin à suivre ? Est-ce que c'est le cas une fois que vous avez cinq magasins, trois magasins ? Je sais qu'il n'y a peut-être pas de formule fixe, mais que diriez-vous pour quelqu'un qui construit à partir de zéro, en le rendant évolutif à l'avance en pensant à ces choses, quelle est la voie à suivre pour devenir cette franchise ?

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David Bloom [00:24:49] :

Juste pour te prévenir. Je n'ai donc certainement pas donné de détails sur tout ce que j'ai essayé, mais à un moment donné, mes partenaires et moi avons acheté une marque asiatique de fast casual existante et avons dépensé des millions, ce qui représentait beaucoup d'argent pour moi à l'époque. Et nous avons échoué. C'est juste que nous essayions de rivaliser entre Panda et PF Changs aujourd'hui. Si vous pensez que Pei Wei est franchement une imitation de cette marque, Pei Wei pense que nous avons échoué. Je pense donc, tout d'abord, que cela ne fonctionne pas toujours. Peu m'importe depuis combien de temps vous le faites, si vous pensez être intelligent, si vous pensez que vous êtes excellent, et notre nourriture était incroyable et elle comportait de nombreux atouts intéressants. Mais tout d'abord, je pense qu'il faut avoir un modèle économique vraiment fiable et qui comporte trois entrées.

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David Bloom [00:25:46] :

Combien cela vous coûte-t-il d'ouvrir, quelles sont vos marges opérationnelles et quel est votre chiffre d'affaires ? Et ces trois éléments vous donneront un modèle de retour sur investissement. Et vous devez certainement vous situer dans une fourchette de 30 % ou plus, en termes de retour sur investissement, afin de concurrencer de nombreux autres concepts existants. Je pense donc qu'il faut avoir un modèle économique ou un modèle économique encadré, que les gens appellent différemment, et qu'il faut avoir ce verrouillage et qu'il doit être reproductible. C'est la deuxième chose à faire, c'est que les gens doivent être capables de faire ce que vous faites, n'est-ce pas ? Donc, c'était l'un des problèmes de notre marque de fast casual, c'était que l'arrière de la maison travaillait les woks, les woks personnalisés, et la cuisine était vraiment difficile et c'était une sorte de spécialité, et c'était difficile de trouver du personnel pour le faire, que nous pouvions nous permettre de payer ce dont nous avions besoin pour faire fonctionner notre modèle. Encore une fois, notre nourriture était excellente et je pouvais le faire, mais j'ai grandi dans la cuisine, non ? Par exemple, avoir cette plateforme opérationnelle réplicable là où ils le peuvent, si vous faites ceci et ceci et cela et que vous aurez cela compris pour que ce soit vraiment fiable parce que c'est comme si la première ligne de chaque contrat de franchise était que nous avons un modèle éprouvé, en gros, c'est ce qu'il dit. Et donc tu dois vraiment le comprendre. Et cela doit fonctionner non seulement à Biloxi, dans le Mississippi, mais aussi à Boston et partout ailleurs. Il faut donc du temps pour le prouver.

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David Bloom [00:27:23] :

Comme je l'ai dit, Capriotti existe depuis 40 ans, Wing Zone, près de 30 ans. Aucune de ces réussites n'est donc une réussite du jour au lendemain. Hein ? Il faut, je dis toujours aux gens que cela coûtera probablement six fois plus cher que ce que vous pensez. Et je suis conservateur ici, et cela va prendre au moins six fois plus de temps que vous ne le pensez. Et vous pourriez simplement utiliser dix comme multiple parce que c'est plus facile et probablement plus précis. C'est donc beaucoup plus difficile, beaucoup plus compliqué. Et puis la plupart des sociétés de franchise que je connais, en fonction de leur volume d'unités moyen et de leur flux de redevances, n'atteignent la rentabilité que lorsqu'elles atteignent près de 100 unités, entre 75 et 150, selon le montant qu'elles investissent à terme pour leur croissance. Comme je l'ai dit, nous investissons massivement dans la croissance.

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David Bloom [00:28:16] :

Ainsi, même lorsque nous aurions pu être rentables, nous avons réinvesti tout cet argent dans la constitution des équipes et dans les technologies et tout ce genre de choses. Heureusement, nous avons eu la bénédiction du conseil d'administration et les directives du conseil pour faire tout cela. C'est donc le troisième élément : vous devez avoir le leadership en place. Les gens sont passés par là et l'ont fait, ils ne s'en doutent pas.

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Angelo Esposito [00:28:40] :

C'est vrai. C'est tout à fait logique. Et je me demande si, tu sais, tu as parlé de technologie. J'adore. Peut-être, vous savez, nous n'avons pas besoin d'aller trop loin là-dessus, mais quelle est l'importance de la technologie, vous savez, quand il s'agit de, vous savez, évidemment, je suis partiale, je suis dans le domaine de la technologie des restaurants technologiques, mais j'adore avoir votre point de vue, n'est-ce pas, quelqu'un qui développe ces marques au fur et à mesure que vous les développez, par exemple, quelle est l'importance de la technologie pour vous ? Et quels sont, vous savez, quelques exemples de technologies que vous utilisez ?

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David Bloom [00:29:02] :

Eh bien, je dirais que, tout d'abord, dans l'ensemble, le rythme du changement, le taux de changement dans notre secteur, et dans pratiquement tous les secteurs d'activité aujourd'hui, est dix fois plus élevé qu'il y a 20 ans. Alors, ce qui prenait dix ans. Aujourd'hui, cela prend un an. Je suggère donc aux gens de faire quelques recherches dans ce domaine. Je pense qu'une excellente ressource est le livre The Future Is Faster Than You Think de Peter Diamandis et Steven Kotler. Je crois que c'est son nom, et il s'applique à tous les secteurs, mais il comporte quelques chapitres sur les aliments et les boissons, la chaîne d'approvisionnement et tout le reste, l'immobilier, la finance, tout le reste. Et il n'existe aucun monde où la technologie, l'intelligence artificielle, la robotique, les mégadonnées, la 5G, les véhicules autonomes, vous savez, ne seront pas incroyablement touchés par toutes ces avancées. Mais ce qui est en train de changer et pourquoi cela évolue si rapidement, c'est que toutes ces technologies, pour la première fois littéralement dans l'histoire, convergent et se rejoignent.

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David Bloom [00:30:07] :

Ainsi, lorsque vous associez la robotique à l'intelligence artificielle, aux mégadonnées, à la 5G, à des véhicules autonomes, et que vous associez le tout, vous obtenez une croissance et un changement exponentiels. Et cela nous touche donc partout. Et nous essayons franchement de rester à la pointe de la technologie. Nous faisons donc toujours des tests, comme je l'ai dit, c'est pour essayer tout cela que nous utilisons dans les magasins de notre entreprise. Parce que lorsque vous êtes à la pointe de l'innovation technologique, beaucoup de choses échouent. Rien ne fonctionne tout de suite. Il faut des années pour le comprendre. Mais si vous êtes à la pointe de la technologie comme nous, lorsque les choses se produisent, comme en cas de pandémie, nous étions déjà très bons dans tous les domaines des prestataires de services de livraison, et nous étions déjà bons pour gagner de l'argent dans ce domaine.

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David Bloom [00:30:51] :

Nous entretenions déjà des relations profondes. Nous avions déjà une cuisine fantôme, vous savez, ouverte avec tous les principaux acteurs de la cuisine fantôme. Nous avions déjà des marques virtuelles. Nous avions tout cela en place lorsque la pandémie a frappé et nous étions devenus, vous savez, soit bons, soit appris ce qui fonctionnait et ce qui ne fonctionnait pas. Je pense donc que c'est tout, c'est tout simplement essentiel. Je dirais que 30 % de ce que nous faisons aujourd'hui est de la technologie. Et je pense qu'à long terme, cela se rapprochera de 40 ou 50 %.

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Angelo Esposito [00:31:18] :

Waouh.

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David Bloom [00:31:19] :

Il suffit de choisir un site, de choisir un bon emplacement, non ? Par exemple, il faut encore avoir de l'expérience, avoir les bons courtiers, comprendre toutes les dynamiques. Mais nous utilisons une plate-forme de programme appelée Tango Analytics, et nous collectons toutes les données cellulaires. Donc, vous savez, pour chaque marché, nous savons où les gens conduisent, où ils vivent, où ils travaillent, où ils s'arrêtent, à quelle vitesse ils conduisent, vous savez, nous connaissons leurs habitudes de circulation. Nous collectons toutes les données de nos concurrents afin de savoir quels sont leurs revenus. Que font les Domino's et Jersey Mike's et, vous savez, Pizza Hut, Starbucks et tous les autres. Ensuite, nous savons où se trouvent tous nos magasins existants, quelles sont leurs performances et quelles sont leurs caractéristiques démographiques. Et nous connaissons tous les attributs du site, la visibilité, l'accès, la sortie, le stationnement. Cette plateforme utilise donc ces algorithmes d'apprentissage continu qui analysent les performances de nos magasins existants avec toute cette dynamique et projettent ce que ces nouveaux sites vont faire.

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David Bloom [00:32:23] :

Et vous savez, pour nous, l'immobilier repose à 50 % sur la science ou les données et à 50 % sur l'expérience, car les données ne savent que ce qui s'est déjà passé. Il ne sait pas ce qui va se passer. Vous savez, ce qui se passera sur ce marché à l'avenir. Donc.

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Angelo Esposito [00:32:37] :

C'est vrai.

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David Bloom [00:32:38] :

Vous savez, c'est devenu extrêmement important pour notre succès de pouvoir choisir le bon site. C'est vrai. Ce n'est qu'une petite partie de notre activité. Mais il existe une bonne application.

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Angelo Esposito [00:32:49] :

Oui, c'est très important. Et en fait, je voulais vous demander si, j'imagine, qu'en tant que responsable de la croissance, l'un des défis doit être, vous savez, vous y avez déjà fait allusion, mais ouvrir à Boston contre New York, peu importe. C'est vrai. Il y a tellement de marchés et de régions différents, alors comment vous y prenez-vous ? C'est peut-être une question complexe, mais vous pouvez peut-être donner quelques pépites ici. Comment gérez-vous, disons, le rythme rapide des différents domaines, pour vous assurer que tout est mis en place pour réussir, le marketing, il y a tant de pièces qui entrent dans ce casse-tête. Comment faites-vous pour y faire face ?

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David Bloom [00:33:23] :

Eh bien, tout d'abord, il faut avoir des gens formidables. Vous devez disposer d'équipes et d'un leadership vraiment solides pour les équipes marketing, les équipes immobilières, les équipes de la chaîne d'approvisionnement, les équipes technologiques et les équipes financières. Encore une fois, nous investissons dans la constitution de ces équipes. Chacune de ces équipes doit développer sa pile technologique et quel est, vous savez, son processus. Ensuite, nous devons trouver des personnes locales, les meilleurs et les bons courtiers du marché, qui sont dans le flux des transactions, qui savent, hé, oui, que Starbucks prévoit de déménager de l'autre côté de la rue. Ils ne l'ont même pas encore dit au propriétaire. Mais l'année prochaine, ils construiront un bâtiment indépendant. Leur place va se libérer et nous pouvons y entrer plus tôt, sinon ces gars-là ne s'en sortent pas bien.

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David Bloom [00:34:03] :

Je connais les autres Lance, cette combinaison d'art et de science qu'il faut marier, je crois, ensemble. Et elle doit être dirigée par une équipe formidable et vraiment passionnée parce que ce directeur immobilier doit être capable, vous savez, avec notre partenaire franchisé, avec notre courtier, de se rendre sur le marché, de frapper aux portes et de demander aux gérants : « Hé, vous savez, comment se portent vos affaires ici ? Comment se passe le déjeuner ? Comment se passe le dîner ? Qu'est-ce que tu en dis ? Vous savez, je pense que c'est cette combinaison de personnes formidables, de technologies et de données exceptionnelles et d'une véritable expérience dans ce domaine parce que, comme je l'ai dit, vous allez apprendre et trébucher en cours de route et apprendre à faire passer votre marque de Boston à Los Angeles, en ouvrant un nouveau marché où personne ne vous connaît, personne n'a entendu parler de vous et franchement, ils ne se soucient pas de vous. Et il y a un tas de concurrents qui sont là depuis des décennies. Par exemple, apprendre à ouvrir de nouveaux marchés est une compétence en soi. C'est très axé sur le marketing et vous devez vraiment connaître votre marque et ce qui contribue à son succès. Pas sur des marchés où tout le monde vous connaît, mais sur des marchés où personne n'a entendu parler de vous.

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Angelo Esposito [00:35:13] :

C'est vrai.

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David Bloom [00:35:14] :

C'est donc une toute nouvelle compétence que vous devez maîtriser.

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Angelo Esposito [00:35:18] :

C'est vrai. Et je ne peux qu'imaginer, vous savez, que vous avez dit que vous alliez vous lancer à l'international et je pense que vous avez parlé de l'Inde, donc je peux supposer que ce sera un marketing totalement différent ou quelque peu différent et un travail différent, vous savez, beaucoup de choses différentes. J'adorerais peut-être aborder ce sujet parce que je suis sûr que c'est un exploit fou.

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David Bloom [00:35:36] :

C'est très différent. Je pense avoir travaillé dans une trentaine de pays à ce jour, à des degrés divers. Ainsi, chaque région, chaque marché, et pas tous les produits, sont présents sur tous les marchés. Certaines régions du monde mangent des sandwichs, une grande partie du monde mange du poulet, ce qui explique pourquoi Wing Zone se porte si bien à l'échelle internationale. Et certaines régions du monde ne mangent pas de sandwichs. Et puis il y a d'autres régions du monde où franchement, je n'aime tout simplement pas faire des affaires. C'est juste que non, je ne me sens pas en sécurité. Je ne me sens pas à l'aise.

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David Bloom [00:36:05] :

Donc, je pense que c'est vraiment utile de connaître les régions, de savoir où aller et où ne pas aller. Encore une fois, le fait d'avoir une équipe expérimentée qui l'a déjà fait et qui a fait ses preuves, qui s'est associée aux bonnes personnes sur le marché, car il existe des entreprises internationales incroyablement prospères sur le marché. Certaines des plus grandes entreprises alimentaires du monde ne sont pas situées aux États-Unis. Je vais dire. Je vais essayer. Et ce ne sont que des entreprises gigantesques qui sont incroyablement douées dans ce qu'elles font et vraiment intelligentes. Donc, en vous associant avec les bonnes personnes et en y réfléchissant, vous allez devoir reconfigurer l'ensemble de votre marque. La chaîne d'approvisionnement, le marketing informatique, l'ensemble de votre conception et de votre construction, tout, tous vos services de support.

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David Bloom [00:36:48] :

Vous allez devoir tout mettre en place dans le pays, ce qui signifie que quelqu'un va le faire. Vous ou votre partenaire de développement. Donc, savoir comment procéder et passer en revue toutes les étapes, vous savez, comment vous allez faire en sorte que votre produit y soit reproduit, c'est juste, franchement, beaucoup de travail qui représente un engagement à long terme.

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Angelo Esposito [00:37:07] :

Oui, c'est logique. Je ne peux qu'imaginer parce que, comme vous l'avez dit, vous êtes en quelque sorte en train de repartir de zéro dans la perspective de créer tous ces playbooks et cette infrastructure. Vous savez, une chose qui m'est venue à l'esprit, c'est que vous grandissez à un rythme si rapide, vous savez, et je sais, évidemment, que la qualité est excellente chez Capriotti, comme vous l'avez mentionné, en ce qui concerne la nourriture et les ingrédients que vous utilisez. Je pense que l'un des défis auxquels les restaurants sont parfois confrontés à mesure qu'ils évoluent, c'est que parfois les gens disent : ah, la qualité a diminué parce que, vous savez, il y en a. Comment faites-vous pour relever ce genre de défi qui consiste, vous savez, à maintenir la qualité avec des volumes aussi élevés ?

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David Bloom [00:37:41] :

Oui, je pense que nous avons de nouveau la chance d'avoir ces excellents partenaires fournisseurs qui se consacrent à notre croissance et nous avons dû investir de temps à autre dans leur croissance. Par exemple, ils pourraient avoir à faire d'importants investissements en capital, ce qui signifie qu'ils ont besoin d'engagements de notre part et même d'une participation financière de notre part. Donc, notre relation avec Butterball, par exemple, est tout simplement incroyable. Ils ont été des partenaires incroyables et le restent, mais nous leur avons été fidèles. Évidemment, nous pourrions probablement acheter de la dinde moins chère quelque part, ou, vous savez, nous pourrions aller chez Costco pour Thanksgiving ou Albertsons et acheter des dindes moins chères. Mais nous utilisons des dindons Butterball dans tous nos magasins 100 % du temps. De cette façon, nous savons que la qualité est la meilleure de sa catégorie. C'est littéralement le meilleur que vous puissiez obtenir.

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David Bloom [00:38:30] :

Et nous nous en tenons à cette norme. Et cela vaut encore une fois, comme nos fermes aromatiques de rosbif et de serpent, mais notre pastrami, notre bœuf ou nos cheesesteaks, nos boulettes de viande et notre farce, vous savez, ce sont nos poivrons. En fait, nous devons acheter nos poivrons et nous engager à acheter nos poivrons pour notre relish au poivre un an à l'avance, car les stocks sont très limités. Nous devons donc prévoir notre croissance, nos besoins et ce dont nous avons besoin, mais pas trop, évidemment, acheter. Et nous devons acheter et stocker littéralement, je ne peux pas vous dire combien de caisses de farce, combien, vous savez, combien d'ailes de poulet nous devons acheter à l'avance en magasin et conserver en magasin, juste à titre de garantie. Mais nous faisons tout cela au niveau de l'entreprise et nous le faisons aux niveaux national et international pour nous assurer de pouvoir contrôler cette chaîne d'approvisionnement. Ensuite, nous devons avoir un excellent partenaire de distribution. Notre partenaire aux États-Unis est Cisco.

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David Bloom [00:39:22] :

Et je peux vous dire que c'est aussi une affaire difficile. Par exemple, vous savez, ils ont eu de très nombreuses difficultés à trouver des conducteurs, et, vous savez, ils ont leurs propres défis, donc à s'engager à les relever, à travailler en étroite collaboration avec eux ou à les relever. J'étais juste chez Ken. Ken's Food, qui prépare nos vinaigrettes pour Capriotti, fait notre mayonnaise. Par exemple, vous ne pouvez acheter notre mayonnaise en rayon nulle part. Il est spécialement préparé selon notre recette. Et ça l'est. C'est différent.

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David Bloom [00:39:47] :

C'est très différent. Et. Mais en ayant d'excellents partenaires comme celui de Ken, qui peuvent nous aider non seulement à gérer la chaîne d'approvisionnement et à la garantir, mais aussi à être très avant-gardistes et à savoir où vont les choses et quelles sont les possibilités ? Et moi, vous savez, c'est vraiment excitant de pouvoir travailler avec ces personnes. Je vais à Snake River Farms la semaine prochaine. Ça va être génial. Nous sommes vraiment, vous savez, voir ce qu'ils font et avoir ce genre de relation est incroyablement précieux.

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Angelo Esposito [00:40:13] :

Oui, je ne peux qu'imaginer. Et je suppose que peut-être, juste une sorte de séquence pour les gens qui écoutent, vous savez, évidemment, j'adorerais qu'ils le fassent. Pour en savoir un peu plus sur le processus de tout ce que vous pouvez partager lorsqu'il s'agit de posséder un cavalier ou en fait. Et posséder une Wing Zone. Donc, tu sais, j'adore apprendre. Vous savez, nous sommes très analytiques. Nous sommes spécialisés dans le domaine de l'inventaire et de l'établissement des coûts des recettes. Nous aidons donc les restaurants qui proposent toutes ces bonnes choses à comprendre leurs marges. J'adorerais peut-être en discuter un peu.

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Angelo Esposito [00:40:40] :

Par exemple, à quoi ressemble la propriété d'un capitaliste d'un point de vue, disons, uniquement d'un point de vue opérationnel, mais aussi du point de vue des chiffres.

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David Bloom [00:40:49] :

Eh bien, tout d'abord, nous sommes dans l'espace fast casual, non ? Par exemple, nous ne sommes pas un QSR, nous ne proposons pas un service complet. Nous sommes donc dans une situation très différente. Nous sommes une métrique verticale très spécifique, qui oriente une grande partie de nos activités. Cela signifie que nos prix sont légèrement plus élevés. Notre structure est peut-être de meilleure qualité que celle d'un établissement de restauration rapide, mais elle n'est certainement pas aussi grande qu'un restaurant à service complet ou que le personnel est, selon nous, très efficace. Notre chèque moyen se situe quelque part entre, vous savez, McDonald's et Fleming Steakhouse, n'est-ce pas ? C'est quelque part, tu sais. Nous sommes donc dans un espace très spécifique. Donc tout.

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David Bloom [00:41:26] :

Tout ce que nous faisons, tout ce que nous concevons doit s'adapter à cette clientèle rapide et décontractée. L'ouverture a coûté environ 500 000 dollars, qu'il s'agisse d'un Capriotti ou d'une Wing Zone. Notre volume unitaire moyen pour les deux marques est d'environ un million de dollars. Vous savez, les 25 ou 30 % les plus riches ont tendance à faire un peu plus que cela. Un million, 4 000 005. Et les deux marques impliquent certainement de la cuisine. Nous ne sommes pas une chaîne de montage comme, vous savez, certaines entreprises. Vous devez donc vous engager à travailler dans le secteur de la restauration et les deux nécessitent à peu près le même nombre de personnel.

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David Bloom [00:42:03] :

Mais au-delà de cela, les deux marques sont conçues pour les exploitants de plusieurs unités, c'est-à-dire les personnes qui souhaitent posséder et exploiter plusieurs unités. Donc, toutes nos formations, tous nos systèmes d'information de gestion, toutes nos technologies sont conçus pour que quelqu'un soit capable de gérer un grand nombre de restaurants, peut-être sur différents marchés, et de vraiment comprendre ce qui se passe dans ces restaurants du point de vue de la rentabilité des revenus et du service aux clients, afin de vraiment pouvoir se demander, comme pour Capriotti, si le coût de mes repas est élevé, vous savez, un mois, pourquoi ? Où se trouve-t-il ? Eh bien, nous pouvons littéralement approfondir et dire, eh bien, nous utilisons trop de dinde, vous savez, dans ce restaurant, là-dedans. Ou si les scores de notre service client sont en baisse, vous savez, en termes de rapidité de service, de goût des plats ou de réception, nous pouvons effectuer une analyse et dire : quoi ? Cela se passe le mardi soir et c'est là que nous avons un problème. Bien, d'accord, nous devons y retourner, entraîner cet équipage et voir ce qui s'y passe. Donc, vous savez, avoir ce genre de connaissance de votre activité est, je pense, le plus courant pour les deux marques. Et encore une fois, nous l'avons construit dans le but de ne pas être vraiment ce que j'appelle un système opérateur à unité unique. Certaines marques sont plutôt comme si vous arriviez, vous allez être là toute la journée, tous les jours, et vous allez vraiment être propriétaire exploitant. Oui

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David Bloom [00:43:31] :

Vous allez commencer par Capriotti dans une Wing Zone, mais vous allez constituer votre équipe. Vous allez constituer votre équipe de direction. Et nous avons des gens qui en possèdent dix ou 15. Et certains de nos franchisés n'exploitent pas simplement plusieurs unités pour nos marques, mais ils possèdent également des jeux de cartes et de rallyes, Taco Bell et KFC, ainsi que d'autres concepts et d'autres secteurs d'activité. Nous sommes donc ciblés non seulement du point de vue du consommateur, mais aussi du point de vue du propriétaire d'une franchise et d'un certain type de personne.

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Angelo Esposito [00:43:58] :

C'est logique. C'est logique. Et juste pour me faire une idée, évidemment, j'aime me concentrer un peu sur certains des chiffres les plus élevés, n'est-ce pas ? Au restaurant, tu regardes les rouages, le travail. Donc, vos coûts principaux, n'est-ce pas, les rouages, la main-d'œuvre et probablement les dépenses opérationnelles. Pouvez-vous partager, je ne sais pas si c'est privé, vous n'êtes pas obligé de partager, mais pouvez-vous partager à peu près quelles sont les bonnes cibles pour Capriotti ou Wing Zone.

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David Bloom [00:44:17] :

Et nous en avons parlé quand j'ai dit que pour être une franchise, il faut avoir un modèle économique solide. Et l'espace de restauration et le modèle économique signifient que vous devez avoir votre coût principal, à savoir votre main-d'œuvre et le coût des marchandises, de la nourriture et du papier. Il doit certainement être inférieur à 60 %, mais en dessous de 55, c'est en quelque sorte là que vous voulez être total. Cela pourrait faire 23 %, vous savez, main d'œuvre en tout. Il peut s'agir de 30 ou 32 aliments ou de 28 aliments et 25 de main-d'œuvre, un peu ou un mélange de tout cela. Mais tu veux être en dessous de 55 ans, c'est l'endroit idéal. Si vous atteignez le coût de base de 52, c'est génial. Vous souhaitez maintenir votre loyer à 8 % ou à un niveau inférieur ou égal à celui des ventes.

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David Bloom [00:45:04] :

Supposons maintenant que vous l'êtes, que votre nourriture, votre papier et votre main-d'œuvre coûtent 52 % et que vos frais d'occupation sont de 8 %. Maintenant, vous êtes à 60 % des coûts, non ? Disons qu'entre le marketing et les redevances, etc., vous avez 10 % supplémentaires. Alors maintenant, vous êtes à 70 % des coûts, et disons que vous avez encore 8 %, 8 à 10 %, et toutes les autres dépenses, les assurances, les services publics et tout ce genre de choses. Alors maintenant, vous êtes à 80 % de coût quelque part. Vous avez maintenant une chance d'atteindre un EBITDA ou un bénéfice d'exploitation net de 20 %, quel que soit le nom que vous voulez lui donner. Donc, dans l'industrie, dans notre industrie, nous pensons à 20 %. Nous avons nos propres magasins qui fonctionnent à plus de 20 %. Frank.

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David Bloom [00:45:51] :

Nous avons des magasins qui fonctionnent entre 22 et 23 %. Nous avons également des magasins qui fonctionnent à 13 %. Cela varie donc beaucoup en fonction des recettes, en fonction de ces coûts d'occupation, de ces coûts fixes. Mais, vous savez, je pense que ces marges sont assez typiques de notre secteur pour une exploitation qui n'en a pas. Sans bière ni vin, évidemment, cela change un peu le modèle, non ?

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Angelo Esposito [00:46:17] :

Touche mixte. Je l'adore. Donc je pense. Je pense qu'il y a beaucoup de bonnes pépites que notre public n'est pas en mesure d'en tirer. Peut-être que pour terminer, j'adorerais partager avec le public s'il veut entrer dans, vous savez, une zone de capitalisation. À quoi ressemble exactement le processus ? Pouvez-vous leur expliquer les premiers pas et leur expliquer en quelque sorte, vous savez, ce qu'ils peuvent faire physiquement pour apprendre ?

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David Bloom [00:46:36] :

Sûr. Écoutez, nous essayons d'être 100 % transparents pour aider les gens à prendre la bonne décision. C'est notre philosophie. Nous allons donc vous dire tout ce que nous pouvons sur nous, qui nous sommes et comment nous faisons des affaires dès le départ pour vous aider à prendre une bonne décision, puis nous laisserons en quelque sorte les lois de la sélection naturelle s'en occuper à partir de là. Vous pouvez donc simplement vous rendre sur ownercapriates.com, ou vous pouvez accéder à la franchise Wing Zone, l'un ou l'autre site, et vous pouvez obtenir une tonne d'informations. Nos documents d'information sur les franchises que nous envoyons. Une fois que vous aurez demandé, vous serez inscrit, entre guillemets, sur notre liste de diffusion. Et je crois que nous avons environ 90 courriels envoyés à des personnes qui ne sont pas destinées à acheter une franchise.

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David Bloom [00:47:21] :

Il s'agit de... c'est ainsi que nous envisageons l'entreprise. C'est ainsi que nous envisageons la chaîne d'approvisionnement, la formation, le marketing ou l'immobilier, afin d'informer les gens sur ce que nous faisons et sur la manière dont nous le faisons à nouveau pour les aider à prendre une bonne décision, sommes-nous une bonne solution pour eux et vice versa ? Et c'est notre processus. Juste pour être 100 % transparent. Vous rencontrerez l'équipe, vous rencontrerez tous les principaux chefs de département en cours de route. Nous organisons des webinaires mensuels. Nous faisons tout ce qui est en notre pouvoir pour simplement ouvrir l'entonnoir. Et en fin de compte, entre les deux marques, nous recevons environ 10 à 12 000 demandes de renseignements par an pour les personnes intéressées. Et nous allons de l'avant.

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David Bloom [00:48:02] :

En fait, nous avançons avec moins de 1 % d'entre eux. Donc, juste pour vous donner, et encore une fois, ce n'est pas le cas, ce sont toujours les gens qui disent : « Oui, ça l'est ». Et la plupart du temps, il est intéressant de noter que les personnes avec qui nous avançons sont des personnes qui se sont renseignées il y a un an ou deux, voire cinq ans, en disant : « Hé, je vous aime les gars ». Je vous suis les gars. Ce n'était pas le bon moment pour moi. C'est le bon moment pour moi ou quoi que ce soit d'autre. Pour nous, notre réputation est primordiale, et nous faisons tout notre possible pour la préserver.

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Angelo Esposito [00:48:31] :

C'est incroyable. Eh bien, vous l'avez entendu ici, les gars. David Bloom, directeur du développement et de la croissance chez Capriotti's et Wing Zone. Merci d'être là. Merci de partager cette richesse de connaissances avec nos clients.

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David Bloom [00:48:44] :

Génial C'est toujours très amusant pour moi de pouvoir parler de ce que nous faisons et de ce qui nous passionne tant. Alors merci, Angelo.

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Angelo Esposito [00:48:52] :

N'hésitez pas à consulter WISK.ai pour plus de ressources et à planifier une démonstration avec l'un de nos spécialistes des produits pour voir s'il convient à.

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