Les secrets des concepts hôteliers de niche et de l'efficacité des opérations

Scott Turner [00:00:00] :

Nous utilisons un processus en trois étapes. Nous écoutons, nous analysons et nous observons. Nous y allons donc en premier. Et avant de faire quoi que ce soit, nous nous adressons aux parties prenantes. Désormais, les parties prenantes sont les propriétaires, le groupe de direction, les directeurs généraux, les guides F et B, les chefs. Plus important encore, nous discutons avec le serveur du petit déjeuner, nous parlons au vendeur du bar, et nous acquérons toute cette richesse d'expérience, de connaissances et d'opinions dans le secteur qui peuvent réellement alimenter ce que nous faisons à l'avenir.

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Angelo Esposito [00:00:34] :

Bienvenue sur WISking it all avec votre hôte, Angelo Esposito, cofondateur de WISK AI, une plateforme de renseignement sur les aliments et les boissons. Nous allons interroger des professionnels de l'hôtellerie du monde entier pour vraiment comprendre comment ils font ce qu'ils font. Bienvenue dans un nouvel épisode de WisKing it all. Nous sommes ici aujourd'hui avec Scot Turner, fondateur et directeur général d'Auden Hospitality. Scot, merci de vous joindre à nous.

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Scott Turner [00:01:03] :

Angelo, merci de m'avoir invité dans l'émission. J'ai déjà écouté des personnes formidables à ce sujet, alors j'espère pouvoir être à la hauteur aujourd'hui.

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Angelo Esposito [00:01:10] :

Bien sûr que tu le feras. Je suis sûr que tu le feras. Je veux dire, avec deux décennies d'expérience, je sais que dans l'espace f et B, je suis sûr que vous avez beaucoup de connaissances et de sagesse à partager. Alors peut-être, juste pour démarrer, pouvez-vous partager ? En fait, vous savez quoi, avant d'entrer dans votre histoire, partageons un niveau élevé. Qu'est-ce qu'Auden Hospitality ?

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Scott Turner [00:01:28] :

Oui, Auden Hospitality est donc un cabinet de conseil spécialisé, mais nous sommes un peu différents car nous nous concentrons sur les restaurants et les bars proposant des plats et des boissons dans les hôtels. C'est là que nous jouons notre jeu. Nous gérons des restaurants indépendants parce que nous sommes convaincus que les restaurateurs de la rue principale pensent très différemment des hôteliers en matière de nourriture et de boissons. Nous voulons donc garder un œil sur le jeu en ce qui concerne les grandes rues. Nous gérons donc quelques restaurants à Londres, où nous sommes basés, mais nous travaillons dans le monde entier avec des hôtels, afin de les amener à penser différemment la façon dont ils gèrent la nourriture et les boissons.

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Angelo Esposito [00:02:04] :

J'adore ça. J'adore ça. Bien dit. Et il y a une chose qui m'intéresse toujours, et je suis sûr que vous l'avez déjà entendu dans l'autre podcast, mais c'est vraiment la façon dont j'aime commencer. Je suis toujours fascinée par la façon dont les gens se sont lancés dans le secteur de l'hôtellerie et de la restauration. Alors, vous savez, il y a plus de 20 ans, qu'est-ce qui vous a poussé à démarrer ou qu'est-ce qui vous a attiré vers l'industrie ?

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Scott Turner [00:02:24] :

Le sais-tu ? J'adorerais vous raconter une très belle histoire sur la façon dont tout a commencé, mais pour être parfaitement honnête, c'était le meilleur traitement antidouleur de ma ville natale, Leeds, dans le nord de l'Angleterre. Quand j'avais 16 ans, le gamin de l'autre côté de la rue qui avait déjà un travail dans le service d'argenterie, qui attendait dans le plus grand hôtel pour les banquets, m'a dit : « Tu devrais venir travailler avec nous ». C'est donc la raison pour laquelle. Mais si je suis restée dans l'industrie, c'est en grande partie parce que, vous savez, j'adorais l'agitation du travail dans des environnements hôteliers très fréquentés. L'hôtel où je travaillais était très fréquenté. J'ai travaillé dans le domaine des banquets. Nous avions de grandes salles de banquet. Vous savez, j'ai commencé en septembre, alors que c'était comme la saison des banquets, avec beaucoup d'événements à l'époque.

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Scott Turner [00:03:08] :

Puis c'est arrivé Noël, et j'ai adoré l'adrénaline, j'ai adoré les chefs qui criaient, j'ai adoré la musique, j'ai adoré les fêtes qui se déroulaient. Et c'est juste, c'est juste. À partir de ce moment, je me suis en quelque sorte accroché. Et j'aime toujours ces aspects de l'industrie aujourd'hui, ce genre d'agitation, cette ambiance, cette énergie qui lui permettent de continuer.

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Angelo Esposito [00:03:30] :

C'est génial. C'est vraiment cool. Et je sais, je sais que vous avez travaillé dans 14 pays et que vous avez travaillé avec une marque vraiment prestigieuse. Alors j'adore savoir, comment cela influence-t-il, vous savez, votre style en matière d'hospitalité automnale ? Hein, tu as ça à ton actif ?

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Scott Turner [00:03:44] :

Oui, c'est, euh, tu sais, c'est vraiment drôle. Donc, oui, j'ai travaillé dans 14 pays, dont, vous savez, le Royaume-Uni, évidemment, où j'ai grandi, mais nous avons également travaillé à New York, aux États-Unis, au Moyen-Orient et en Europe également. Et moi, je pense que cela m'a appris à écouter. Lorsque vous vous rendez dans différents pays, dans différentes cultures, il est très facile de supposer que tout fonctionne de la même manière que chez vous. Mais vous comprenez rapidement que vous avez besoin des personnes sur le terrain et que vous avez besoin des personnes avec lesquelles vous allez travailler pour vraiment vous aider à comprendre à quoi ressemble le marché local, car l'hôtellerie fonctionne de la même manière. En fin de compte, il s'agit de rendre les gens heureux, de servir de la nourriture, de servir des boissons. Mais la culture est très différente d'un pays à l'autre.

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Scott Turner [00:04:33] :

Et j'ai déjà suivi cette formation en travaillant dans des hôtels. Et, vous savez, j'ai travaillé dans des hôtels de luxe où nous avions des clients venant de Dubaï et d'Arabie Saoudite. Nous avions des gens qui venaient de Chine et des États-Unis. Nous avons donc déjà en quelque sorte compris. Mais il n'y a rien de tel que le fait de partir pour la première fois vivre dans un pays étranger, puis d'aller travailler dans un pays étranger, c'est très différent. Et je raconte toujours comment nous avons ouvert un hôtel au Monténégro, et c'était comme un hôtel de style de vie. Nous faisions les restaurants et les bars. Et nous avons participé à l'inauguration.

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Scott Turner [00:05:09] :

Et en ce qui concerne la semaine d'ouverture, vous savez, comme vous le faites toutes les heures là-bas, vous voulez que l'équipe soit là avec vous et vous le faites. Nous avons ouvert l'hôtel à midi le vendredi à 06h00. Le directeur de F and B est venu nous voir et il nous a dit : « Passe un bon week-end ». Je te verrai lundi. J'espère que ça va bien se passer. Et nous nous sommes demandé : qu'est-ce qui se passe ? Nous venons d'ouvrir, il y a littéralement 4 heures. Nous venons d'ouvrir. Et il y a cette loi du travail au Monténégro où vous travaillez 40 heures, vous ne travaillez pas plus de 40 heures. Et nous n'avions pas réalisé que nous n'avions pas compris le marché et tout le reste.

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Scott Turner [00:05:44] :

Il a donc fait ses 40 heures, est parti et est parti pour le week-end. Et certaines de ces leçons ne font que vous en apprendre un peu plus. Les leçons les plus difficiles sont souvent les meilleures et c'était certainement l'une d'entre elles. Oui.

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Angelo Esposito [00:05:58] :

Waouh. Je ne peux pas l'imaginer. Je ne peux pas imaginer, par exemple, pouvoir partir dès l'ouverture, vous savez, juste être comme si, oui, c'est presque impressionnant qu'il puisse le faire.

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Scott Turner [00:06:06] :

Exactement

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Angelo Esposito [00:06:07] :

Oui, c'est dingue. J'allais te demander, je suis sûr qu'il y a beaucoup de similitudes, comme tu l'as dit. C'est vrai. Il y a en quelque sorte le cœur de l'hospitalité, l'expérience du client qui consiste à s'assurer qu'il est heureux, point final. Et puis la façon dont ils sont heureux diffère probablement beaucoup et ceci et cela. Alors, quelles sont les choses qui vous viennent peut-être à l'esprit ? Je sais que cela fait probablement longtemps et que vous avez visité tellement de pays, mais qu'y a-t-il des choses, avec le recul, vous pourriez peut-être partager quelques anecdotes sur la façon dont ils gèrent les choses à Dubaï ou en Chine ou quoi que ce soit d'autre, avez-vous des anecdotes à partager ? Je suis toujours curieuse de connaître, par exemple, certaines différences culturelles.

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Scott Turner [00:06:40] :

Oui. Sais-tu quand ? Quand je suis allée à Dubaï pour la première fois et que j'y suis restée cinq ans, ce qui est vraiment intéressant à Dubaï, c'est que la main-d'œuvre est très différente de celle que l'on trouve. Il ne fait aucun doute qu'au Royaume-Uni et aux États-Unis, les gens y travaillent pour des raisons très différentes. Les gens sont souvent loin de leur famille pendant deux ou trois ans d'affilée parce qu'ils se concentrent sur la façon dont ils peuvent envoyer de l'argent à la maison pour construire des maisons, envoyer les enfants à l'école, etc. Leur motivation est donc très différente. Ce qui les anime est très différent. Et quand, vous savez, je déteste le mot quand les gens disent que nous formons une grande famille, parfois dans l'hôtellerie parce que je pense que c'est juste trop utilisé, mais là-bas parce que tout le monde était loin de sa famille.

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Scott Turner [00:07:24] :

Vous êtes tous une sorte d'expatriés ensemble. Vous avez l'impression de créer une famille loin de chez vous, et c'est vraiment agréable et vous vous intéressez vraiment à la réussite des gens grâce à cela, ou je l'ai certainement fait. Et, tu sais, des choses stupides comme des semaines de six jours à Dubaï. Nous étions vraiment enthousiastes à l'idée d'y aller cinq jours par semaine et de vraiment améliorer les conditions. Mais beaucoup de ces gars ne veulent pas partir parce que lorsqu'ils sont absents, ils dépensent de l'argent et ils ne veulent pas dépenser d'argent. Ils veulent le renvoyer chez eux. Donc en fait, nous y sommes allés et nous nous sommes dit, les gars, tout. Nous allons vous accorder cinq jours de travail par semaine, deux jours de congé.

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Scott Turner [00:07:59] :

Et les gars ont juste dit qu'on préférait travailler. Vous savez, nous ne sommes pas nourris au travail. Nous ne dépensons pas d'argent. Nous pouvons le renvoyer à la maison. Donc ça, c'est comme ça, c'est vraiment intéressant, n'est-ce pas, comment ça, comment ça se passe ? Et je pense, vous savez, que le meilleur exemple de type d'hospitalité, d'après ce que j'ai appris à Dubaï, c'est que je voyageais beaucoup quand je vivais à Dubaï. Nous travaillions entre Londres, l'Arabie Saoudite et le Koweït à l'époque. Et j'ai passé beaucoup de temps sur Emirates Airlines. Et l'une des choses à propos de Dubaï, c'est que leur message est que nous devons la rendre aussi grande et meilleure que possible à chaque fois.

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Scott Turner [00:08:37] :

Et la façon dont Emirates effectue ce trajet, de l'arrivée à l'aéroport à la montée dans l'avion et à l'atterrissage à destination, se résume à un t. Et je pense que la façon dont elle facilite vraiment les déplacements des voyageurs est un excellent exemple d'hospitalité. Vous savez, que vous partiez avec vos enfants, ils veillaient toujours à ce que l'on s'occupe de vous lorsque vous y alliez pour affaires. Tout ce qui concerne les files d'attente, la sécurité, les bureaux d'enregistrement et autres choses de ce genre, tout a été rendu vraiment fluide. Et je pense toujours que c'est un excellent exemple de la façon dont les gens ont pris un environnement réellement axé sur les processus et ont vraiment cherché à le rationaliser. Et j'utilise souvent cet exemple lorsque nous travaillons avec des hôtels en particulier qui aiment les processus, comme ces gars-là vivent de formalités administratives. Et je prends toujours cet exemple de la façon dont les aéroports proposent aujourd'hui, vous savez, un enregistrement fluide des bagages, des procédures accélérées, la numérisation de votre téléphone lorsque vous franchissez les portes des cartes d'embarquement. Tu sais, parfois.

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Scott Turner [00:09:39] :

Je suis allée en Arabie Saoudite la semaine dernière et je n'ai pas montré mon passeport avant de monter dans l'avion. Et je pense, vous savez, quand vous regardez ce parcours fluide dans un environnement piloté par les processus et la façon dont ils le rendent si facile. Je pense que de nombreux hôteliers peuvent apprendre beaucoup de cet environnement.

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Angelo Esposito [00:09:54] :

Intéressant C'est vraiment cool. C'est vraiment cool. Et je suis curieuse, vous savez, quand je pense que c'est mon point de vue, mais je suis curieuse de savoir ce que vous pensez quand, vous savez, les points de vente FNB et les hôtels les plus traditionnels, vous savez, de la vieille école, je pense qu'ils les ont construits pour les invités, vous savez ? Mais de toute évidence, ce modèle a changé, non ? C'est comme si tu ne comptais pas vraiment sur les invités. C'est comme si les gens se rendaient dans les points de vente du FND alors qu'ils n'y séjournent pas. J'adorerais savoir, comment en pensez-vous et comment cela a évolué, vous savez, le fait d'être dans l'industrie hôtelière en 20 ans ? Je suis sûr que vous avez vu cette évolution. Et à quoi cela ressemble-t-il aujourd'hui ?

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Scott Turner [00:10:28] :

Oui. J'ai donc quitté les hôtels en 2015. J'ai ouvert l'Intercontinental à Londres et j'étais directeur de l'hôtel. J'étais numéro deux. Et je viens de me rendre compte que j'adorais aller dans les restaurants et les bars. Je ne voulais pas devenir directeur général d'un hôtel. J'ai déménagé, j'ai quitté les hôtels, je suis allée travailler dans des restaurants indépendants. C'est à ce moment-là que j'ai déménagé à Dubaï.

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Scott Turner [00:10:46] :

À cette époque, les hôtels étaient une destination, vous savez, et cela fait peur à penser que nous ne sommes qu'en 2015, mais, vous savez, les appels Zoom n'existaient pas. Tu sais, le télétravail n'existait pas. Ainsi, lorsque les gens devaient se rencontrer, ils se rencontraient dans des hôtels. C'était presque comme une déclaration disant que nous ferions bien de venir nous rencontrer dans un hôtel parce que nous allons payer un peu plus pour le thé, le café et tout le reste. Et vous n'aviez pas à vous soucier des tables pour travailler, d'une excellente connexion Wi-Fi et de tout ça. Je pense donc que les hôtels avaient tout à leur façon et qu'il était très facile pour les gens de se rendre dans les hôtels et d'y consommer. Les meilleurs chefs travaillaient dans les hôtels, si vous vous souvenez qu'à cette époque, des gens comme Gordon Ramsay et autres créaient des empires de restaurants dans les hôtels, n'est-ce pas ? Et puis au fil de cette période, au fur et à mesure de l'évolution des cafés, de l'évolution des restaurants indépendants, le financement est devenu uniforme, il est devenu plus facile d'obtenir des investissements pour ouvrir des restaurants. Tout à coup, la rue principale a commencé à connaître un tel essor, et les hôtels sont aujourd'hui confrontés à des défis.

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Scott Turner [00:11:54] :

La différence avec les restaurants indépendants et les restaurants traditionnels, c'est que ces gars-là peuvent être beaucoup plus agiles. Ils ouvrent leurs portes beaucoup plus rapidement qu'un hôtel. Ils peuvent donc suivre la tendance du marché, vous savez, beaucoup moins cher à gérer. Il n'y a potentiellement pas les attentes de ce que vous pourriez avoir dans un hôtel. Tous ces petits détails rendent donc la gestion d'une entreprise indépendante beaucoup plus fluide que dans un hôtel. Et je pense, vous savez, et vous parlez probablement à certains hôteliers et ils seront d'accord avec moi là-dessus, mais je pense que certains hôtels n'ont tout simplement pas réalisé qu'ils ont fait les choses à leur façon. Et il est parfois lent à avancer en raison de l'ampleur des opérations f et B. Il est vraiment difficile de mettre les dépenses d'investissement en place, de les intégrer en quelque sorte au. Jusqu'à aujourd'hui.

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Scott Turner [00:12:42] :

Et, vous savez, nous l'avons toujours fait dans les hôtels dans les restaurants, les bars, les salons et les salles de réunion. Et c'est ainsi que nous procédons. Et nous ne le faisons pas. Nous avons été entraînés et enracinés de cette façon, à savoir que presque faire quelque chose de différent est effrayant. C'est vrai, tout le monde. Et c'est risqué. Il y a un risque. Et je pense que c'est en fin de compte ce qui freine les gens, c'est qu'ils ont juste un peu peur de faire quelque chose d'un peu différent, qu'ils n'ont tout simplement pas les fonds nécessaires pour le faire, ou que quelqu'un ne veut tout simplement pas risquer sa vie.

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Scott Turner [00:13:14] :

Et c'est intéressant, nous travaillions avec une entreprise appelée Wondermart, qui étudiait un concept de petit-déjeuner qui pourrait être déployé dans les hôtels. Nous faisions une blague, quel devrait être le stratagème marketing ? Et il devrait s'agir essentiellement de tout ce qui a changé au cours des 20 dernières années dans le monde. Les iPhones, les ordinateurs, Internet, puis le petit déjeuner que Buffy a pris dans un hôtel sont restés exactement les mêmes.

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Angelo Esposito [00:13:39] :

C'est tellement vrai.

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Scott Turner [00:13:39] :

Toute cette évolution s'est donc produite. Et en fait, dans les hôtels, nous n'en avons pas du tout. Vous savez, j'étais dans un hôtel cinq étoiles de grande marque internationale la semaine dernière. Je l'ai posté sur LinkedIn l'autre jour et je suis entrée là-bas et, vous savez, il y avait encore un pianiste là-bas à 3 h qui jouait de la musique classique ennuyeuse à des gens qui ne se souciaient pas vraiment de savoir s'il y avait un pianiste ou non. Mais comme nous sommes des hôtels, nous pensons que nous devons le faire. C'est comme si nous devions placer un piano à queue au milieu d'un salon et jouer de la musique classique parce que c'est ce que nous sommes. Et je pense simplement que c'est cette évolution qui ne s'est pas produite. Et oui, c'est intéressant.

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Scott Turner [00:14:15] :

C'est drôle quand on commence à vraiment y penser, c'est amusant.

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Angelo Esposito [00:14:20] :

Oui, je veux dire, c'est drôle parce que vous regardez certains secteurs et je suppose que cela se produit dans tous les secteurs, mais vous vous sentez à l'aise jusqu'à ce que les choses commencent à être perturbées. Cela aurait pu être, disons, des trucs Airbnb, puis peut-être des trucs de la FNB et peut-être un espace de co-working. Il peut donc s'agir d'une combinaison de facteurs. Mais certainement, tu sais, il y a toujours, il y a toujours un créneau. Je ne dis pas que les hôtels cinq étoiles vont être remplacés, mais c'est le cas. Cela vous oblige à rester alerte parce que, vous savez, peut-être que vous n'avez pas été touchée depuis cent ans, et maintenant c'est comme si nous souffrions ici, nous souffrons là-bas. Je pense donc que cela oblige les gens à intervenir et à penser différemment, et je suis curieuse de connaître votre opinion sur les choses différemment, parce que je sais, vous avez beaucoup évolué dans le monde de l'hôtellerie de luxe, puis vous vous êtes lancé, comme vous l'avez dit, dans des restaurants indépendants, entre autres types de lieux. Mais comment s'est passée cette transition ? Je suis sûr que vous avez probablement dû faire face à certains défis, n'est-ce pas ?

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Angelo Esposito [00:15:11] :

C'est un peu différent. Je suis sûr que tu en as pris beaucoup, mais je suis curieuse de savoir comment s'est passée cette transition ?

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Scott Turner [00:15:16] :

Euh, oui, c'était, euh. Ça l'était. Si je fais une pause là-dessus, c'est pour ça. Il y a deux choses qui me viennent à l'esprit. Tout d'abord, lorsque vous êtes dans des restaurants indépendants, personne ne vient vous aider. Donc, quand quelque chose se casse, que les toilettes sont bloquées, qu'une poignée tombe, vous savez, quelqu'un. Quelqu'un fait tomber un verre par terre. Il n'y a, vous savez, pas de maintenance, pas de ménage, il n'y a pas de service de sécurité.

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Scott Turner [00:15:40] :

Il n'y en a pas, il n'y a rien de tout ça. Vous devez en quelque sorte le réparer vous-même, ou vous devez avoir un excellent annuaire téléphonique de personnes que vous pouvez appeler rapidement pour vous aider. Et je pense, vous savez, que tout cet article sur la propriété est ce que j'ai vraiment trouvé différent. Je ne dirais pas que j'ai eu du mal à le résoudre, mais c'était parfois un choc de devoir toujours chercher votre téléphone pour fonctionner. Monsieur le responsable de la maintenance, pouvez-vous venir nous aider ? Monsieur le gars, pouvez-vous venir m'aider ? C'était donc la première. C'était un peu différent. Le second, c'était quand j'ai obtenu pour la première fois le p et le L pour le. Nous avons géré un restaurant là-bas. C'était un pub britannique, et nous avons obtenu le P et L à la fin du mois, et il y avait une section vraiment étrange sur les coûts fixes.

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Scott Turner [00:16:24] :

Et parmi ces coûts fixes, il y avait les loyers, les taxes professionnelles et les assurances. Et je me suis demandé : que font ces choses sur le. Ces objets n'ont pas leur place sur un P et L. Ils se trouvent ailleurs dans un endroit plus grand, comme si ça n'avait rien à voir avec moi. Et je me souviens de mon patron de l'époque, que je connaissais depuis longtemps, alors c'était comme si c'était plus une blague qu'autre chose. Et il m'a juste regardé et il m'a dit : « Oui, bienvenue dans le monde réel ». Bienvenue. De vraies personnes doivent payer ça et ça doit payer un loyer.

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Scott Turner [00:16:54] :

Sincèrement. Oui, sincèrement. C'était la première fois que je voyais un loyer sur un P et L et ces choses étaient vraiment intéressantes à emporter, tu sais quoi ? Je fais 20 % d'IBFC. Mais en fait, quand on enlève toutes ces choses, on ne s'en sort pas très bien au bas de l'échelle. Nous devons commencer à déménager dans les hôtels. Nous nous serions fait une tape dans le dos à un iBSC à 20 % et nous serions vraiment contents parce que le reste n'avait pas d'importance. La taille de la chambre est trop grande. C'était donc probablement la plus grande, la plus grande différence là-dedans.

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Scott Turner [00:17:23] :

Et c'est quelque chose que je fais. C'est drôle, nous faisons un rapport f et B à la minute près et nous avons extrait des données de Hot Stats, une plateforme mondiale d'analyse comparative. Nous l'avons donc construit autour des résultats du premier semestre 2024 pour le Royaume-Uni et les États-Unis. Et ce que nous avons examiné, c'est que d'accord, cela apparaît sur les résultats en disant GOP. Et le gouvernement du Pakistan, en moyenne, au Royaume-Uni et aux États-Unis est de 21,6 % pour la nourriture et les boissons dans les hôtels en ce moment, si l'on y ajoute tous les coûts associés, donc des éléments tels que le marketing, les services publics, la maintenance, sans même tenir compte des coûts de construction, ces 21 % finissent par un résultat négatif de 4 %. En fait, les perspectives actuelles au Royaume-Uni et aux États-Unis, si vous les considérez comme pour ou contre l'indépendance, en moyenne, les hôtels fonctionnent à perte en termes de nourriture et de boissons. Et j'encourage toujours les hôtels avec lesquels nous travaillons à commencer à émettre des lettres de créance associées à des coûts, car cela permet vraiment à votre équipe de penser différemment lorsqu'elle gère une partie de la réserve hôtelière globale et non de manière isolée. Oui, exactement.

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Scott Turner [00:18:36] :

Oui. Parce qu'ils ignorent tout ce qui se passe et qui a du sens et s'ils peuvent le voir, ils peuvent s'en approprier les choses et ensuite chercher à aller de l'avant et à contribuer réellement à la rentabilité globale de l'hôtel.

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Angelo Esposito [00:18:49] :

Oui. C'est tout à fait logique. Et je suis curieuse de savoir quoi. Donc, vous savez, évidemment, cette transition s'est produite, mais qu'est-ce qui vous a incité à créer une agence dans le secteur de l'hôtellerie ? C'est vrai. Comme si tu avais de bonnes choses à faire dans le monde du luxe. Qu'est-ce qui vous a fait dire alors, d'accord, je voulais, vous savez, consulter et aider ces entreprises indépendantes. Ouais.

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Scott Turner [00:19:06] :

J'ai donc parlé du moment où j'ai atteint un certain niveau dans l'hôtellerie et j'ai changé de carrière parce que je me suis rendu compte que je ne voulais pas devenir directeur général d'hôtel. La même chose s'est produite avant que j'installe Auden. Je travaillais pour une société d'investissement saoudienne. J'y étais depuis sept ans. J'étais COO. J'étais responsable de 16 marques et de 85 restaurants à New York, Londres, en Arabie Saoudite et au Koweït. Et ce qui s'est passé, et cela m'est déjà arrivé dans les hôtels, c'est que vous avez bien fait, vous avez fait du bon travail. Tu as été promu.

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Scott Turner [00:19:40] :

J'ai été vice-présidente des opérations puis directrice des opérations, et je viens de me retrouver dans, vous savez, un magnifique bureau dans le centre de Londres à Mayfair, juste en bas du Ritz. Je passais plus de temps avec le PDG et le directeur des investissements, à discuter de la manière dont nous développons et quittons les marques. Je parlais au juriste de la gouvernance, qui est de toute façon toujours une conversation aride. Et je me suis en quelque sorte éloignée de ce que j'aimais vraiment, à savoir créer des marques, travailler sur le terrain avec des équipes, faire la différence pour les marques, les restaurants, les groupes, créer des concepts également. Et j'en suis arrivé au moment où, vous savez, je suis rentré chez moi et j'ai dit à ma femme que j'y étais. Je suis là depuis sept ans, tu sais, j'ai une très bonne relation. Et j'ai juste l'impression d'avoir arrêté d'avoir un impact et d'avoir arrêté de faire ce que j'aime vraiment. Et pour la toute première fois, je n'avais pas de travail où aller.

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Scott Turner [00:20:33] :

Et je me suis dit que c'était le bon moment pour y aller maintenant avant de finir par détester le travail et de me disputer avec des gens pour qui j'ai beaucoup de respect. Alors je suis parti. J'ai quitté l'entreprise avec l'intention de trouver un autre poste de directeur des opérations ou d'obtenir un diplôme, vous savez, une marque en pleine expansion pour m'aider dans ce domaine. Et pour la toute première fois, je me suis dit, tu sais quoi ? J'ai déjà créé des opérations pour les gens. J'ai créé des entreprises. J'ai développé des entreprises, certainement avec la société d'investissement. Et peut-être devriez-vous essayer de faire quelque chose pour vous-même et voir si vous pouvez le faire selon vos propres termes. C'était donc plutôt ce genre d'entêtement de ma part de me demander : peux-tu le faire toi-même ? Et comme je n'avais pas les fonds nécessaires pour ouvrir un restaurant, il était naturel de me lancer dans le conseil.

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Scott Turner [00:21:24] :

Maintenant, j'ai toujours su que je voulais développer l'entreprise. C'est pourquoi je l'ai appelé Auden. Je ne lui ai pas donné mon nom. Il n'y a aucun lien avec moi dans ce nom. Arden signifie en fait le plus vieil ami.

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Angelo Esposito [00:21:34] :

OK. J'allais demander d'où vient ce nom.

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Scott Turner [00:21:36] :

OK, oui, je vais te le dire. Oui. Je vous raconterai donc cette histoire plus tard. Mais j'ai toujours su que je voulais l'étendre. J'ai toujours su que je voulais devenir une entreprise qui ne soit pas un simple coup d'œil lorsqu'une offre d'emploi m'a été présentée. Je l'accepterais parce que l'entreprise était bien rémunérée et que j'ai toujours voulu résister à l'épreuve du temps et développer une entreprise florissante. Donc, vous savez, pendant que vous le faites, vous partez de votre propre chef et vous vous occupez de projets, vous vous occupez de tout ce que cela implique, et, vous savez, vous avez quelques clients formidables qui sont venus et ont continué à avoir des clients réguliers deux ans et demi plus tard. C'est drôle, j'étais avec un nouveau client il y a deux semaines. Nous étions en train de discuter avec lui à propos d'Auden et il m'a dit, oh, ça fait deux ans et demi maintenant ? J'ai dit, oui, tu sais, ça se passe vraiment bien.

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Scott Turner [00:22:20] :

Et il a dit : « Vous êtes donc établi ». Et c'était une sorte de perte d'argent pour moi de me dire, d'accord, pour la première fois, je me suis probablement rendu compte que nous sommes passés du statut de consultant indépendant, que nous pourrions trouver un nouvel emploi à celui de vous. Sérieux ? C'était donc un très bon moment d'y être. Donc. Donc oui, deux ans et demi plus tard. Oui, nous avons quelques personnes qui travaillent avec nous et nous avons un incroyable réseau de chefs indépendants et de bars que nous recrutons en fonction du concept sur lequel nous travaillons. Spécialisez-vous dans ce concept et, oui, tous les systèmes fonctionnent.

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Angelo Esposito [00:22:56] :

C'est génial. C'est génial. Je voudrais m'y intéresser plus en détail, mais en un clin d'œil, parce que maintenant je suis très curieuse. Parlez-moi un peu de mon plus vieil ami. Parlez-moi un peu du nom.

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Scott Turner [00:23:04] :

Le plus vieil ami. Ouais, ouais. Donc je ne l'ai pas fait, c'est une chose que j'évitais toujours quand je travaillais dans des hôtels, c'est de donner des noms, parce que c'est juste que c'est tellement émouvant. Tout le monde a son opinion, non ? Il n'y a aucun fait, il n'y a aucune donnée pour le confirmer. Oui, exactement. Donc c'est juste comme si, oui.

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Angelo Esposito [00:23:23] :

C'est juste qui peut le mieux le vendre ?

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Scott Turner [00:23:25] :

Oui, exactement. Ça finit toujours par donner lieu à un débat. J'ai donc ouvert quatre hôtels, sans jamais m'occuper de la dénomination. Et il en a été de même pour Auden. Je ne savais pas comment appeler cette entreprise. Tout ce que je savais, c'est que je ne voulais pas que cela m'soit associé de quelque manière que ce soit. À ce moment-là, je savais que je voulais évoluer. Et si c'est à mon nom, on a presque l'impression de devoir participer à tous les projets, ce qui n'est pas possible si l'on veut les développer.

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Scott Turner [00:23:49] :

Donc, oui, nous avions une agence de branding qui s'occupait de tout le branding. Et j'ai dit à Misson, je ne sais pas comment je veux appeler l'entreprise, j'ai besoin que tu trouves des options. Je ne veux pas qu'on m'appelle d'après mon nom, et je ne veux rien de ringard à faire avec la nourriture et les boissons. Ils sont donc partis. Ils sont revenus. Il y en avait quelques unes qui étaient ringardes, mais il y en avait une dernière, Auden. Et j'ai dit : « OK, parle-moi d'Auden ». Et elle a dit qu'il s'agissait de votre plus vieil ami.

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Scott Turner [00:24:17] :

J'ai dit, d'accord, je ne comprends toujours pas, je ne comprends toujours pas ce que cela a à voir avec ce que je fais. Elle a dit : « Eh bien, vers qui vous tournez-vous en cas de besoin ? C'est ton plus vieil ami. Et dès qu'elle l'a dit, je me suis dit que c'était parfait. Et c'était juste l'un de ces moments où si vous avez f et b maintenant cela ne fonctionne peut-être pas, vous savez, il faut un petit coup de pouce, quelqu'un en qui vous pouvez avoir confiance pour vous donner les bonnes réponses et les bons conseils. Quelqu'un en qui vous pouvez avoir confiance pour entreprendre un projet de plusieurs millions de dollars et réaliser quelque chose d'exceptionnel. Ce serait ton plus vieil ami. Nous maintenons donc ces valeurs très proches de ce que nous sommes. Et, vous savez, nous avons un mantra incroyable que nous avons élaboré qui parle vraiment de toutes ces choses qui nous entourent.

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Scott Turner [00:25:00] :

Vous savez, nous sommes honnêtes, mais nous ne sommes pas arrogants. Nous n'avons pas d'ego. Notre succès est le succès du projet. Nous ne faisons rien pour nous-mêmes ou pour les publier sur les réseaux sociaux. Nous voulons que nos clients entrent dans leur restaurant et leur bar, et nous voulons qu'ils y aillent. Nous voulons y inviter le plus de monde possible parce que nous en sommes très fiers et c'est ce qui nous motive. Donc, tu sais, revenons-en à ce plus vieil ami. Votre plus vieil ami se réjouit de votre succès.

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Scott Turner [00:25:31] :

Et c'est ça, c'est vraiment ce dont nous parlons. Et ce que nous essayons de garder, c'est cette sorte d'humilité qui entoure tout cela.

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Angelo Esposito [00:25:36] :

C'est sympa. Je l'adore. C'est vraiment cool. C'est une histoire vraiment très cool. C'est drôle parce que ça a commencé par, genre, je ne le nomme même pas. Et puis je me suis dit : « Oh, attends, voilà ça. Tu l'as bien noué. C'est.

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Angelo Esposito [00:25:46] :

C'est vraiment cool. Ouais, ouais.

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Scott Turner [00:25:47] :

La fin. Ils mettent fin à l'argent. C'est certain.

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Angelo Esposito [00:25:50] :

C'est génial. Je suis donc curieux de savoir, évidemment, que vous y allez d'une manière ou d'une autre, et je le sais. Cela peut dépendre. Mais, juste pour donner un peu de perspective à nos auditeurs, vous allez dans un restaurant indépendant. Prenons un restaurant à service complet, peut-être classique. Oui, ils ont un peu de mal. Ils vous contactent.

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Angelo Esposito [00:26:08] :

À quoi, en quoi aidez-vous habituellement ? Par exemple, qu'est-ce que c'est, je suppose, la première partie. À quoi ressemble généralement un processus ? Et puis peut-être un exemple de choses que vous pourriez faire. Je sais que cela dépend évidemment du scénario exact, mais cela les aidera peut-être. Juste un yéménite, peindre un tableau pour les personnes qui écoutent ?

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Scott Turner [00:26:25] :

Oui, c'est sûr. Donc, oui, nous commençons toujours par deux aspects de l'entreprise, essentiellement. La première consiste donc à développer des marques et à développer des marques, par exemple dans le domaine des concepts et du développement de concepts, ou nous nous intéressons aux opérations existantes et nous examinons les opportunités d'amélioration. Le deuxième aspect de notre activité est que nous travaillons avec des marques qui évoluent pour les aider à mettre en place des processus et des systèmes. Donc, des manuels d'exploitation et des choses comme ça. Et, vous savez, nous travaillons avec un grand magasin de Londres sur ce processus. Nous travaillons avec une marque hôtelière mondiale que tout le monde connaît également sur ce concept. Nous travaillons avec un groupe de restaurants du Moyen-Orient qui possède 16 marques pour faire de même.

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Scott Turner [00:27:14] :

Nous y allons donc, nous élaborons les manuels d'exploitation, mais nous ne créons pas de manuels d'exploitation que les gens mettent sur une étagère et ne lisent jamais. Nous les rendons très interactifs. Nous utilisons beaucoup de vidéos, de nombreux aspects visuels, pour le créer, puis nous remettons une bibliothèque numérique que les gens peuvent mettre dans leur système de formation ou sur leur téléphone, etc. C'est donc un aspect de l'entreprise. Revenons au côté du projet. Nous avons réalisé un projet pour un groupe hôtelier de six personnes ici au Royaume-Uni, appelé New Forest Collection. Ils venaient de faire racheter une nouvelle société de gestion hôtelière et ils nous ont contactés pour nous demander si nous pouvions les aider à créer une stratégie pour les aliments et les boissons. Donc, en gros, quand cela se produit, nous allons passer du temps dans les hôtels et nous suivons un processus que j'ai déjà partagé sur les réseaux sociaux.

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Scott Turner [00:28:05] :

Mais nous utilisons un processus en trois étapes. Nous écoutons, nous analysons et nous observons. Nous y allons donc en premier. Et avant de faire quoi que ce soit, nous parlons aux parties prenantes. Et les parties prenantes sont les propriétaires, le groupe de direction, les directeurs généraux, les gars de F et B, les chefs. Plus important encore, nous discutons avec le serveur du petit déjeuner, nous parlons au vendeur du bar, et nous acquérons toute cette richesse d'expérience, de connaissances et d'opinions dans le secteur qui peuvent réellement alimenter ce que nous faisons à l'avenir. Nous cherchons donc à savoir quelles sont les plus grandes frustrations, ce qui les empêche de fournir un excellent service à leurs clients, ce qui les rend fous, ce qui les rend heureux, ce qui fonctionne vraiment bien, ce qui ne fonctionne pas. Et nous essayons vraiment de nous faire une idée de ce que pense l'équipe, et vous trouverez souvent de nombreuses entreprises qui pensent que tout le monde pense différemment, mais ce n'est pas souvent le cas.

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Scott Turner [00:29:02] :

Cela correspond parfaitement aux bons et aux mauvais points. C'est très intéressant parce qu'on pourrait penser qu'il y aurait beaucoup plus de diversité, mais souvent, ce n'est pas le cas. C'est ce que nous faisons, puis nous obtenons autant de données que possible pour étayer cela. Donc, nous allons prendre la composition des ventes, la composition des stocks, les rapports d'achat, le système de réservation, tout ce que nous pouvons trouver, nous le prendrons et nous l'étudierons, et ce que nous essaierons de faire, c'est de faire correspondre le premier bit avec le second bit, et. Et nous avons des faits à l'appui. Ensuite, nous commençons à créer des modèles. Enfin, nous nous lançons dans les opérations et nous regardons. Nous prenons le petit déjeuner, nous nous asseyons dans les salons, nous nous asseyons dans les bars, nous regardons les événements, nous regardons comment le chef travaille, et nous associons cela à l'observation, puis nous finissons presque par nous expliquer quels sont les problèmes.

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Scott Turner [00:29:56] :

Ensuite, à partir de là, nous élaborons des plans pour les aborder. Donc, vous savez, ce groupe hôtelier en particulier, vous savez, lors des achats, par exemple, il n'y avait pas de centrale d'achat. Ils achetaient donc 32 types de chips différents, six types d'eau différents, et vous voyez le tableau. L'une de nos recommandations était donc la suivante : alignons l'ensemble du groupe sur les achats. Rassemblez le pouvoir d'achat, faites baisser les prix, augmentez les remises, et nous y parviendrons. D'autres choses sont : comment pouvez-vous automatiser ? Donc, si nous assistons à un inventaire manuel, si vous voyez une paie manuelle, tout ce genre de choses, nous examinons vraiment comment nous pouvons l'automatiser afin de permettre aux gens de retourner sur le sol et de quitter les bureaux, car cela fait une énorme différence en termes d'expérience client et de santé mentale des gens, etc. Donc, oui, il y a des choses aussi granulaires que ça. Mais dans d'autres domaines, lorsque nous avons des concepts, ce que nous constatons souvent dans les hôtels et les restaurants qui ne sont pas potentiellement performants, c'est qu'ils ont perdu l'histoire de chaque point de vente. Alors on regarde et on se demande, d'accord, quelle est l'histoire ? Quels sont les éléments non négociables ? Quels sont les principes ? Créons des piliers pour chaque lieu individuel que vous pourrez ensuite utiliser, en tant que groupe de direction, pour aller de l'avant.

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Scott Turner [00:31:18] :

Donc, vous savez, pour ce groupe hôtelier, nous avons tous les restaurants. Nous avons défini ce que c'était. S'agissait-il d'une brasserie ? C'était un pub ? C'était un bistrot ? C'était, tu sais, juste un bar et un salon ? Et puis en dessous, nous nous disons : OK, est-ce que c'est britannique ou super local ? Ou, vous savez, l'un d'eux était microlocal, l'autre britannique. Et puis, ce que nous faisons alors, c'est avoir des piliers, donc tout ce que nous construisons à partir de cela doit cocher ces cases. Et c'est drôle, je suis allée faire une dégustation de plats l'autre semaine avec le même groupe hôtelier six mois après l'élaboration de la stratégie, et ils ont tous sorti ce document de stratégie avec eux. Et comme le disait le chef, le menu était en quelque sorte le suivant : d'accord, eh bien, est-ce que c'est microlocal ? Est-ce britannique ? Et ils étaient presque en train de cocher les cases. Et, tu sais, tu t'assois là, je les ai regardés et je me suis dit : « C'est exactement ce que cela devrait être ». Donc, oui, c'est un mauvais moment, c'est sûr.

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Scott Turner [00:32:08] :

Oui. Et c'est agréable de voir que ce que vous faites, c'est avoir une influence sur une entreprise. C'est donc une sorte d'élaboration d'une stratégie. Et puis l'autre élément est une sorte de développement de concepts. Donc, vous savez, nous allons y aller et faire une étude de marché. Nous examinerons quelles sont les opportunités. Nous allons vraiment examiner la configuration de l'ensemble de l'espace dont vous disposez et proposer des concepts potentiels de ce que vous pouvez faire. En général, nous essaierons de repousser les limites, en particulier dans les hôtels.

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Scott Turner [00:32:39] :

Donc, vous savez, nous étions en train de développer le concept d'un manoir britannique. Nous avons proposé un hôtel britannique traditionnel persan. Personne n'utilisait vraiment le reste du restaurant en dehors des clients. Et nous nous sommes dit : « Je pense que nous avions juste besoin de définir ce que c'est ». Nous devons définir le concept. Donc, en fait, les gens peuvent s'y connecter et cela leur donne une raison de venir. Nous avons donc recommandé une île persane et une île grecque, un concept plus oriental de la Méditerranée et nous y sommes allés, vous savez quoi ? Il n'est pas toujours nécessaire d'aller dans une brasserie britannique. Définissons-le.

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Scott Turner [00:33:12] :

Faisons quelque chose de différent. C'est unique sur le marché. Personne au niveau local ne le fait. Nous essayons donc de repousser un peu les limites. Et, vous savez, nous trouvons toujours que l'hôtel nous freine un peu, alors il est plus facile d'y revenir que d'essayer d'aller de l'avant. Donc, oui, nous essayons d'appuyer sur les boutons de celui-ci. Et, vous savez, nous disons que nous avons une équipe de penseurs et d'acteurs, et je pense que c'est parfois là que nous sommes un peu différents. Je ne veux pas avoir l'air trop commercial, mais nous sommes un peu différents des autres, et c'est, vous savez, ce que j'ai toujours constaté chez les consultants, surtout quand je travaillais à l'hôtel.

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Scott Turner [00:33:48] :

Et c'est quelque chose qui me frustrait vraiment lorsque des consultants venaient, élaboraient ces stratégies ou élaboraient des plans d'action. Ils vous diraient à quel point les choses allaient mal ou quelles étaient les opportunités. Ils vous laisseraient ce plan d'action, ils vous le remettraient et vous vous direz : c'est ce que vous devez mettre en œuvre et vous vous en sortirez très bien. La réalité, c'est que dans les hôtels, vous êtes occupé au quotidien. Tu es toujours en train de combattre les incendies. Vous n'avez généralement pas le temps de faire de grands changements radicaux. Donc, en fait, rien n'est fait. J'ai donc vraiment juré de ne pas vouloir faire partie de ces consultants.

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Scott Turner [00:34:19] :

C'est pourquoi c'est notre équipe interne, les personnes que nous employons chez Arden, qui agit. Ce sont eux qui mettent en œuvre une formation opérationnelle. Mon directeur des opérations a travaillé pour McDonald's Shake Shack de Chloe QSR Concepts. Il est donc très axé sur les processus, très doué, par exemple, pour la mise en œuvre. Nous adorons donc nous occuper de la mise en œuvre et des tâches fastidieuses pour aider les hôteliers à mettre en œuvre et à réussir, au lieu de simplement leur remettre un manuel ou un document intéressant. Donc, pour ce qui est des penseurs, c'est comme les personnes capables de créer de bons concepts, de rédiger d'excellents menus, puis les acteurs sont ceux qui les prennent en charge, nous les aidons, nous abordons nos projets presque avec le gant blanc, jusqu'à la journée d'ouverture et au-delà, s'ils le souhaitent. Ainsi, par exemple, nous avons un hôtel, le même hôtel où nous construisons le manoir. Nous avons d'abord conçu un concept de café pour eux.

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Scott Turner [00:35:14] :

Neuf mois plus tard, j'approuve toujours les menus et j'ai l'approbation finale en tant que gardien de marque, où ils me les envoient d'abord et où vous me dites : « Oui, d'accord, ce n'est pas tout à fait là ». Ce n'est pas tout à fait de saison et d'autres choses de ce genre. Donc, oui, c'est juste pour revenir à cette histoire de vieil ami. Nous voulons vraiment qu'ils réussissent, mais si, vous savez, nous restons là où nous allons revenir et que nous travaillons avec une équipe, nous leur montrons les points à améliorer. Garder un œil sur les réseaux sociaux, approuver les menus, c'est ce que ferait votre plus vieil ami. Et c'est ce que nous ne voulons pas simplement laisser tomber et courir. Nous voulons rester dans les parages pour participer au succès.

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Angelo Esposito [00:35:54] :

J'adore ça. C'est vraiment cool. C'est drôle parce que vous dites beaucoup de choses, comme le fait que nous avons des valeurs très similaires, par exemple, nous nous occupons principalement des coûts, des stocks et tout ça. Mais j'y crois fermement. Alors j'adore ce que j'entends parce que c'est exactement cela qui est l'une de nos philosophies. Comme la plupart des gens entrent dans la restauration pour leur amour et leur passion pour l'hospitalité et l'expérience client, ils se laissent ensuite entraîner dans ces choses vraiment ennuyeuses, fastidieuses mais importantes et finissent par passer plus de temps sur Excel et sur l'ordinateur. Alors, comment pouvons-nous leur redonner ce temps pour qu'ils puissent se concentrer sur leur passion et faire les choses dont ils ont besoin, mais c'est comme si nous ne consacrions peut-être pas la moitié de la semaine à ces choses. Je suis donc d'accord avec vous et j'adore l'idée d'aimer le service des gants blancs.

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Angelo Esposito [00:36:35] :

Et encore une fois, quelque chose que nous faisons. Ce n'est pas pour parler de magicien, mais juste de rapides analogies, comme, vous savez, le fait de s'intéresser à l'inventaire et à tout ce qui consiste à obtenir toutes leurs factures et à préparer leurs recettes. Et une chose que peu de gens font, c'est de leur dire, de nous envoyer vos recettes. Peu importe qu'il s'agisse d'une photo, que ce soit sur Word, peu importe, nous la saisirons pour vous juste pour vous aider à démarrer, puis nous vous montrerons comment les gérer. C'est le but du logiciel. Mais commençons par vous configurer, car pour ce que vous voulez dire, si ce n'est pas le cas, les gens achètent un logiciel et c'est comme s'il avait de la chance pour le configurer. C'est comme si l'inventaire était pénible. Et les recettes, les sous-recettes et les rendements et, je veux dire, je n'ai pas besoin de vous dire que vous êtes restaurateur, donc, vous savez, mais c'est assez fastidieux.

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Scott Turner [00:37:13] :

Oui. Mais vous savez, c'est drôle, le nombre d'hôtels dans lesquels je vais et qui n'ont pas de système d'inventaire et qui ont un stock énorme et qui ont une fois par mois, s'ils ont de la chance, où les professionnels de la restauration passent trois ou quatre jours à faire des stocks, c'est vraiment pénible. Il n'y a pas de sentiers parce que c'est sur Excel et, vous savez, beaucoup d'entre eux ont peur de la quantité de travail que représente la mise en place d'un tel système. Et vous savez, ils commencent tous à avoir une vision d'ensemble. Donc c'est comme, oh, oui, mais tu sais, l'entretien ménager doit le faire, c'est juste comme si tu pensais à la valeur que tu as chez le vendeur. Dans la plupart des hôtels, il s'agit de sommes d'argent importantes. Par exemple, faites le tri, occupez-vous du ménage plus tard. Par exemple, s'ils ne posaient pas de problème, juste pour le prix des plateformes.

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Scott Turner [00:38:01] :

Et c'est incroyable le nombre de fois que vous rencontrez ça. Et c'est parce que les gens ont peur de la mise en œuvre, je pense, vous savez, que proposer cette approche « gants blancs » où les gens sont occupés aide, aide à atténuer une partie de cette douleur, n'est-ce pas ?

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Angelo Esposito [00:38:15] :

Oui, c'est très important. Et je pense. Et je me posais la question, parce qu'en ce qui concerne les hôtels, nous vendons principalement dans des restaurants et des bars à service complet, parce que nous y sommes nombreux. Mais cela finit par se traduire en grande partie par des points de vente f et b dans les hôtels et sur le côté des hôtels. Et tu l'as trouvé plus tôt dans le como. Mais les deux choses que nous constatons, c'est qu'ils prennent plus de temps à prendre des décisions et qu'ils doivent impliquer de nombreuses personnes. Donc, c'est comme si vous aviez une réunion et une deuxième réunion, et vous aviez cinq personnes, puis il y a le responsable des banquets, et c'est comme si. C'est juste comme si vous vouliez le faire ou non, les gars ? Vous savez, il y a tellement de personnes impliquées, ce qui est bien, mais cela fait partie du chemin.

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Angelo Esposito [00:38:43] :

Mais. Mais le plus important. Je vois, et je pense que tu as réussi avec le. Je l'ai toujours su, mais quand on le cristallise, pour moi, c'est comme s'ils travaillaient en silo, comme tu l'as dit, et ils ne s'inquiétaient pas pour les autres photos, ce qui réduisait l'urgence, parce que c'est comme s'ils le faisaient une fois par mois parce qu'ils doivent le faire. Mais il n'y a pas cette urgence de créer un restaurant indépendant. C'est comme regarder leur P et L tous les mois. Ils disent : « Oui, je dois réduire ça ». Dans un hôtel, c'est presque comme s'ils étaient dans leur monde f et b.

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Angelo Esposito [00:39:07] :

C'est ce qu'ils redoutent. Une fois par mois, comme vous l'avez dit, il faut deux jours pour tout compter dans Excel. Mais c'est comme s'ils allaient le faire. Cela fait partie du travail. Alors parfois, ils restent coincés là.

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Scott Turner [00:39:16] :

C'est drôle, j'étais dans un... j'étais dans un hôtel cinq étoiles à Londres, et nous avons eu ce problème. Il passait quatre jours, quatre jours et demi. Le stock était d'environ 35 000 dollars, quelque chose comme ça. Alors c'est quoi ça ? Probablement environ 45 000$. Et, vous savez, j'ai discuté avec le directeur financier, et je lui ai dit que vous deviez vous procurer un système d'inventaire. Et elle a répondu : « Oui, mais, tu sais, le prix des boissons est bon. Et j'ai dit : OK, comment sais-tu que c'est bon ? Elle a dit : « Eh bien, parce que c'est à 22 % ».

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Scott Turner [00:39:47] :

Et je me suis dit : « D'accord, d'accord, mais comment sais-tu que c'est une bonne chose ? Oui, eh bien, parce qu'en général, nous pensons que le marché se situe autour de 22 %. J'ai dit, mais si c'était 19 % ? Tu ne sais pas Par exemple, vous n'avez pas de véritable théorie. Vous ne savez pas exactement ce que doit faire votre vendeur. Vous ne savez pas à quoi ressemblaient les données historiques, à part avoir ce chiffre entre p et l, vous revenez à, vous savez, vous ne pouvez pas consulter les rapports de variance. C'est comme si vous pensiez que 22 %, c'est bien, en fait, c'est peut-être vraiment mauvais. Et tu devrais avoir 19 ans. Et je pense, tu sais, que c'est ce genre de choses où tu as raison.

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Scott Turner [00:40:22] :

Restaurant indépendant. Nous comptions les boissons une fois par semaine, chaque dimanche soir, c'était notre travail. Et nous l'analysions lundi. Nous l'avons signalé à 18 h, lundi soir. S'il y avait quelque chose qui n'allait pas, nous y retournerions. Et, vous savez, nous utilisions des technologies traditionnelles, nous utilisions des micros au Moyen-Orient, pour le contrôle des matériaux, etc. Bien, d'accord.

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Scott Turner [00:40:43] :

Ce qui était douloureux, mais nous le faisions une fois par semaine. Je suis donc toujours étonnée de constater que les hôtels n'y consacrent pas assez d'efforts, car il y a tellement de possibilités d'améliorer leurs résultats financiers.

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Angelo Esposito [00:40:56] :

Oui, je l'ai toujours fait. Je dis toujours qu'en fin de compte, il y a mille et une choses que vous faites dans un restaurant, mais que l'essentiel, c'est que vos principaux contrôles sont les coûts principaux et que votre coût principal est la main-d'œuvre et le coût des produits. Donc, oui, parfois, les gens disent : « Oh, il y a tellement de technologie là-bas, je ne sais pas où aller. Je vais dire, écoutez, prenez juste du recul. Oubliez la technologie. En général, concentrez-vous sur le travail. Et cela peut être bien des choses différentes. Il ne s'agit pas simplement de réduire le personnel.

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Angelo Esposito [00:41:18] :

Il s'agit d'être intelligent et prédictif, peu importe, puis de vous concentrer sur le coût des produits, ce qui, encore une fois, ne se limite pas à la question de savoir comment rendre ce plat moins cher et y mettre moins de poulet ? Bien plus que ça. Comme tu l'as dit, le pouvoir d'achat. C'est. C'est comme s'il y avait un million de choses que je pouvais faire pour commander plus efficacement, faire mon inventaire, réduire le gaspillage. Par exemple, ce n'est pas aussi simple que couper. Hein ? Mais ce sont probablement les deux choses les plus importantes, car si vous considérez une moyenne de p et de l, cela dépend évidemment du style du restaurant, ceci ou cela. Mais la moyenne des restaurants génériques, disons 30 % de rouages, disons 30 % de main-d'œuvre, encore une fois, dépend de l'industrie, du marché, de ceci, cela, peu importe. Mais en moyenne, disons, 60 % de votre.

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Angelo Esposito [00:41:53] :

De vos revenus, vous savez, sont attribués à ces deux choses. C'est comme je le dis toujours aux gens : ne pensez-vous pas que vous devriez au moins commencer par vous concentrer sur ceux-ci ? Ensuite, vous pourriez entrer dans le vif du sujet et penser à la loyauté, à telle ou telle application et à toutes les autres applications du playbook. Mais je ne pense pas que c'est ce que je pense. Je pense qu'il faut appuyer sur ces deux pour commencer et tout s'en sortira. Je sais que ce n'est pas le cas, vous savez, c'est toujours au cas par cas, évidemment, parce que parfois les gens peuvent avoir un problème de marque, peut-être qu'ils sont trop génériques pour que personne ne soit bon. Il faut donc créer du trafic. Il existe donc différents scénarios. Mais du point de vue des coûts, on m'a dit que les gens coûtaient la main-d'œuvre des marchandises.

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Angelo Esposito [00:42:26] :

Par exemple, si vous ne vous concentrez pas là-dessus, sur quoi vous concentrez-vous ?

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Scott Turner [00:42:29] :

Oui, 100 % d'accord avec toi. Et je pense, vous savez, que l'autre chose dont je parle également aux gens, c'est que, vous savez, lorsque les gens commencent à fixer des objectifs sur le coût des aliments et des boissons par rapport au budget et d'autres choses de ce genre, c'est juste comme si, vous savez, ce n'était pas la bonne métrique sur laquelle discuter pour inciter les gens. Vous savez, en fin de compte, ils ne peuvent pas contrôler ce que les consommateurs achètent et développent. Et vous savez, la comparaison entre la réalité et la théorie est la mesure à suivre pour cibler vos employés, car s'ils ne prennent pas de décisions concernant les prix et les achats et pensent que vous ne pouvez pas vous attendre à ce qu'ils atteignent des budgets irréalisables. Donc je pense, vous savez, oui, l'autre point à cela, c'est que le coût des stocks et le coût de la main-d'œuvre sont essentiels. Ensuite, assurez-vous de lancer des défis à vos employés sur les bons indicateurs plutôt que sur des budgets que les gens peuvent affecter ou qui ont été inscrits dans un budget pour améliorer les résultats financiers ou ce genre de choses.

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Angelo Esposito [00:43:24] :

C'est vrai. Oui, tu as réussi. Et nous le voyons. Parfois, les gens nous demandent : « Hé les gars, vous êtes dans l'industrie depuis dix ans ». Quel est le prix d'une bonne boisson ? Écoutez, je peux vous donner un chiffre moyen si vous êtes à Vegas contre Montréal contre Miami, mais en fin de compte, ce chiffre ne veut pas dire grand-chose. C'est comme si c'était réel par rapport à la théorie. Et plus vous vous rapprochez, mieux vous vous en sortez et plus vous pilotez un navire serré. Mais, vous savez, pour nos auditeurs, il y a une chose que j'adorerais partager, puis j'adorerais aussi terminer en apprenant où les gens peuvent vous trouver, votre podcast, votre newsletter, toutes ces bonnes choses, mais pour les personnes qui écoutent, juste pour leur donner un petit conseil supplémentaire.

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Angelo Esposito [00:43:59] :

Vous savez, je sais que nous avons parlé de la possibilité de nous concentrer sur la main-d'œuvre et nous avons parlé peut-être d'une certaine image de marque, mais de votre point de vue, quelles sont les victoires faciles ? Et je dis « facile » avec une citation parce que, vous savez, il est rare qu'il y ait des victoires faciles. Mais en travaillant avec, je crois, plus de 40 clients, 40 ouvertures de restaurants, je crois aux projets hôteliers. C'est vrai. Vous avez évidemment beaucoup d'expérience à votre actif. Quelles sont les choses qui, ou peut-être des fruits faciles pour répondre à la question que certains de nos restaurateurs et auditeurs peuvent peut-être écouter et dire, oh, c'est en fait une bonne chose. Bien sûr, cela dépendra du cas par cas, mais à un niveau élevé, y a-t-il des pépites que vous pourriez partager ?

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Scott Turner [00:44:33] :

Oui, je pense que oui. Pour moi, il faut vraiment regarder la technologie et investir du temps dans ce que la technologie peut apporter à votre entreprise. J'utilise correctement la technologie dans les restaurants depuis 2018 environ, notamment pour diversifier mes activités d'epos, d'inventaire et de paie vers l'analyse des données et la livraison de codes QR, etc. Je le fais depuis longtemps. C'est incroyable de voir combien de personnes ne choisissent pas le bon système de réservation, un système capable de créer des profils et de s'intégrer à votre epos. Vous commencez donc à acquérir des connaissances sérieuses sur vos clients. Vous pouvez commencer à personnaliser les communications afin que tout votre marketing devienne beaucoup plus efficace. C'est vraiment essentiel.

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Scott Turner [00:45:24] :

Je pense qu'en regardant comment la technologie peut rendre les processus plus efficaces ou supprimer le travail manuel, c'est incroyable de voir combien de personnes ont encore des rapports flash manuels et des choses de ce genre qui sortent et auxquelles les gens passent du temps. Tout cela peut être automatisé dès maintenant grâce à des solutions simples qui peuvent vous aider, vous savez, à faire en sorte que vos équipes puissent travailler en interne ? Vous savez, comme les relevés automatiques de température des réfrigérateurs et les listes de contrôle numériques où vous n'avez pas à commencer à inspecter les classeurs et autres choses de ce genre. Je pense donc que la technologie est la première qui peut, vous savez, je dis toujours que la technologie doit permettre à votre équipe d'être sur le terrain. Cela devrait donc supprimer le processus, supprimer l'inventaire, faciliter le dénombrement des stocks. Il devrait, il devrait automatiser le calculateur de paie et, vous savez, tout ce genre de choses. Et je pense qu'avec l'IA aujourd'hui, certainement en interne sur certains aspects, je pense que vous allez également être en mesure de commencer à automatiser beaucoup plus de demandes émanant des employés. Je pense donc qu'il faut vraiment regarder comment la technologie peut aider l'entreprise. Ce serait donc ma première.

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Scott Turner [00:46:26] :

Deuxièmement, je l'ai intégré à notre rapport f et b, comme l'une des mesures que je prendrais pour le budget de l'année prochaine. J'intégrerais des vidéastes à mon budget marketing parce que je pense qu'il existe de vrais exemples de cas où le fait de s'appuyer sur YouTube et TikTok et de créer du contenu trois ou quatre fois par jour peut générer des couvertures pour votre entreprise. Il y a un restaurant à Londres qui, en tant que vidéaste à plein temps, fait ses réservations. Aujourd'hui, il effectue plus de réservations via YouTube et TikTok que par le biais de tiers. Des moteurs de réservation tiers, comme Open Table. Ouais. Et il ne s'agit que de conduire. Ce sont des housses de conduite.

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Scott Turner [00:47:10] :

Donc je pense, vous savez, inviter des personnes qui n'ont pas ces agences à venir une fois par mois, à le mettre en scène avec deux personnes du bureau des ventes et des choses de ce genre. Par exemple, avoir quelqu'un présent tous les jours dans votre entreprise, être le meilleur ami de votre chef, le meilleur ami du barman, vous savez, avoir du contenu naturel et produire vraiment des choses sérieuses. Ce serait donc la mienne, la deuxième puis la troisième qui consisteraient à vraiment examiner les domaines dans lesquels vous pouvez potentiellement investir des dépenses d'investissement pour rendre les opérations plus efficaces. Donc, ce que je veux dire par là, c'est qu'il y a des choses incroyables que vous pouvez faire. Maintenant. Nous avons travaillé avec un groupe hôtelier appelé Social Hub, et nous avons envisagé de systématiser leur cuisine dans le cadre de nos activités. Nous avons calculé les coûts sur la façon dont les dépenses supplémentaires, je pense que c'était 10 % de plus en dépenses d'investissement, pourraient permettre d'économiser 35 % sur les coûts opérationnels annuels sur des sujets tels que les services publics, la paie et d'autres choses de ce genre, simplement en tenant compte du flux de travail. Des choses comme le fait de retirer le gaz, d'y installer toute l'induction pour réduire les besoins en ventilation, de sorte que vous ayez besoin de moins d'énergie, etc.

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Scott Turner [00:48:26] :

J'ai eu un contributeur important qui s'est penché sur le flux de travail et sur la façon dont certains équipements peuvent vous empêcher d'avoir besoin d'autant de personnes que possible, ou que vous pourriez les faire venir pour des périodes plus courtes, puis des choses comme, vous savez, comment le quart de travail le plus silencieux peut fonctionner aussi efficacement que le quart de travail le plus long. Parce que le flux de travail signifiait que les gens pouvaient le faire avec une seule personne le dimanche soir, mais, vous savez, trois personnes pouvaient également passer à la vitesse supérieure les soirs de pointe. Je pense donc que le fait de vraiment examiner l'évolution de l'équipement, la manière dont vous pouvez réellement commencer à investir dans certaines choses pour améliorer la cohérence, peut également aider sur le plan opérationnel en fin de compte. Et, vous savez, le meilleur exemple, c'est que nous faisons toujours appel à notre directeur des opérations de QSR là-dessus, parce que ces gars-là aiment les gens comme Chick Fil a, les gens comme McDonald's, vous savez, tous les processus, même comme la façon dont ils contrôlent la régularité des chips et des frites. C'est super intelligent. Je pense donc, vous savez, que j'encourage toujours les hôtels, les gars aiment faire des visites guidées des concepts McDonald's et QSR et voir comment ces gars-là proposent un volume important en très peu de temps, de douze à deux heures, tout en offrant qualité et constance et le service est bon. Donc, oui, je pense vraiment que vous pouvez utiliser de l'équipement pour vraiment piloter les opérations.

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Angelo Esposito [00:49:47] :

J'adore ça. Ce sont vraiment de très bonnes informations. Je suis donc heureuse que vous l'ayez partagé parce que c'est très précieux pour un. Auditeurs. Alors merci. J'en ai donc une dernière pour toi. Et puis, comme je l'ai dit, je veux que tu te débranches pour que les gens sachent où te trouver et toutes ces bonnes choses.

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Angelo Esposito [00:50:01] :

Mais dernièrement, j'aime toujours poser des questions et, vous savez, nous abordons en quelque sorte certains domaines, mais où voyez-vous l'avenir de l'industrie hôtelière ? Toutes les tendances qui, selon vous, vont se développer, disons, je ne sais pas, dans trois ans, dans quatre ans, quelle est selon vous la plus grande différence en ce qui concerne le secteur de l'hôtellerie ?

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Scott Turner [00:50:22] :

Je pense que plus la génération Z deviendra la principale consommatrice, je pense que l'expérience deviendra de plus en plus importante dans l'industrie et qu'elle occupera une place encore plus importante. Je pense que l'expérience personnalisée va devenir de plus en plus importante dans l'industrie. Je pense donc que nous devons commencer à examiner comment nous pouvons, vous savez, revenir à la création de profils d'invités et à des choses de ce genre. Mais aussi, lorsque c'est le moment de partir, ils veulent rechercher de l'expérience. C'est pourquoi ils séjournent maintenant dans des Airbnb et d'autres établissements de ce genre, car ils peuvent accéder aux moindres recoins des quartiers et autres lieux de ce genre. Et je pense, vous savez, que les gens doivent commencer à réfléchir à la manière dont ils s'adaptent à la nouvelle génération de consommateurs. Sinon, ils seront laissés pour compte. Nous avons eu cette conversation l'autre jour, en fait, nous parlions d'organiser un événement et, vous savez, encore une fois, tout comme le petit déjeuner buffet, vous savez, j'étais dans un centre de conférence l'autre semaine, et c'était exactement comme ce que j'ai laissé en 2015, des sols en charpentier.

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Scott Turner [00:51:23] :

Tu sais, peut-être que la télé LED avait changé par rapport à ce qu'elle était avant. C'était du plasma quand j'ai quitté l'hôtel, mais c'était pareil. Et quand vous regardez les bureaux actuels et la façon dont ils sont construits, vous savez, avec des styles de théâtre d'hôtel de ville, des zooms, des murs interactifs et des choses comme ça, et que vous entrez dans un hôtel et que le sol est recouvert de moquette sans fenêtres et tout ça, comme si la nouvelle génération ne voulait tout simplement pas venir vous voir. Ils vont monter, ils iront ailleurs parce qu'ils recherchent une expérience, que ce soit dans le cadre d'une réunion ou d'une expérience de restauration. Je pense donc que ce serait celui que j'aurais inscrit à mon ordre du jour.

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Angelo Esposito [00:52:02] :

C'est logique. Et pour être honnête, je suis d'accord avec toi en ce qui concerne la génération C. Cela me rappelle ce à quoi vous avez fait allusion tout à l'heure à propos du vidéaste. Mais en général, comme pour devenir cette marque personnelle, les gens apprécient cette authentification, cette authenticité, de moins en moins de publicités commerciales et de plus en plus comme dans les coulisses. Et cette différence entre, vous savez, avoir un vidéaste qui ne fait que filmer le quotidien et mettre en scène une publicité. Et je pense que ce sera de plus en plus fréquent. C'est génial. Enfin et surtout, écoutez, beaucoup de bons conseils étaient géniaux de vous avoir dans l'émission.

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Angelo Esposito [00:52:32] :

Je veux que les gens puissent te trouver. Encore une fois, Scot Turner, Auden. L'hospitalité d'Auden.

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Scott Turner [00:52:37] :

Donc.

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Angelo Esposito [00:52:38] :

Alors branchez votre site web, votre podcast, votre LinkedIn, tout ce que vous voulez brancher.

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Scott Turner [00:52:44] :

Oui, donc le site web est audenhospitality.com aud. C'est donc l'endroit où aller pour tout savoir sur ce que nous faisons. Nous allons publier quelques études de cas à ce sujet, en publiant un rapport f et B réalisé à partir de données provenant de statistiques chaudes. Comme je l'ai dit, le Royaume-Uni et les États-Unis sont très régionalisés, il ne s'agit donc pas de données collectives. Il y a une section sur les États-Unis et une section sur le Royaume-Uni. Donc, surtout si vous êtes dans des hôtels en ce moment, téléchargez-le, il y aura des détails assez précis, puis nous vous proposerons quelques solutions pour sortir de l'autre côté. Alors oui, il y a ça. Il sera publié bientôt.

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Scott Turner [00:53:21] :

La meilleure façon de garder un œil là-dessus est donc d'aller sur LinkedIn, de consulter mon profil et de me suivre. J'y publie également tous les jours. Alors oui, nous essayons de donner le plus de valeur possible. Et puis, oui, enfin, Hospitality Huddles est le podcast que nous avons. Donc, tous les mardis, nous faisons des choses comme ça. Nous discutons avec des personnes très intéressantes de sujets qui peuvent réellement influencer les activités de restauration dans les hôtels. Et puis à partir de la semaine prochaine, tous les vendredis, nous diffuserons un épisode de dix minutes qui abordera des sujets liés à f et b. Et il n'y a pas que moi qui parle, mais notre directeur des opérations et nos concepteurs qui parlent des conflits entre les opérations et le design.

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Scott Turner [00:54:02] :

Par exemple, dans un épisode, nous parlons des achats, devraient-ils être effectués en interne, devraient-ils être externalisés ? Nous abordons donc certains sujets de manière très détaillée pendant dix minutes et les gens peuvent nous envoyer un e-mail pour nous dire ce qu'ils veulent que nous abordions. Mais oui, c'est très amusant parce que la plupart du temps, nous nous contentons de plaisanter, de nous côtoyer et d'ajouter de la valeur là où nous le pouvons. C'était donc très amusant d'enregistrer certains épisodes. Donc. Oui, vérifiez que c'est sur le podcast Spotify Apple.

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Angelo Esposito [00:54:30] :

Mais bon, j'adore ça. Eh bien, pour tous ceux qui écoutent, une fois de plus, vous écoutez Scot Turner d'Auden Hospitality, le fondateur et directeur général. Scot, merci d'avoir rejoint le podcast WisKing it all. C'était un plaisir de t'avoir dans l'émission.

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Scott Turner [00:54:44] :

J'ai vraiment apprécié. Merci beaucoup. Merci à tous.

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Angelo Esposito [00:54:46] :

Si vous souhaitez en savoir plus sur WISK, rendez-vous sur WISK.AI et réservez une démo.

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