L'avenir de la vente à emporter et de la livraison avec Raymond Reddy

Angelo Esposito [00:00:02] :

Bienvenue sur Wisking It All avec votre hôte, Angelo Esposito, cofondateur de WISK.ai, une plateforme de renseignement sur les aliments et les boissons. Nous allons interroger des professionnels de l'hôtellerie du monde entier pour vraiment comprendre comment ils font ce qu'ils font. Très bien, bienvenue dans un nouvel épisode de Wisking It All. Nous sommes ici aujourd'hui en compagnie du PDG et cofondateur de Ritual, Ray Reddy. Ray, merci d'être venu.

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Raymond Reddy [00:00:30] :

Merci de m'avoir invité.

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Angelo Esposito [00:00:31] :

Bien sûr. Donc, la façon dont j'aime généralement commencer ces émissions est peut-être un bref historique. Alors, avant de remonter le temps, peux-tu simplement le dire à notre public ? Je suis sûr que la plupart d'entre eux le savent, mais pour ceux qui ne le savent pas, qu'est-ce que Ritual ?

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Raymond Reddy [00:00:45] :

Ritual est une application de gestion des commandes qui fonctionne principalement dans de nombreux centres-villes. Il a été créé à l'origine pour les employés de bureau très occupés qui n'avaient pas le temps de faire la queue et de faire la queue pour manger. Laissez-les simplement passer la commande à leur bureau ou où qu'ils se trouvent et ils pourraient, vous savez, la commande les attendra à leur arrivée. Et cela s'étendait, vous savez, au-delà des bureaux. Beaucoup de gens l'utilisent en une seule soirée et le week-end. Il existe un excellent programme de fidélité, vous savez, plein de choses. De nombreux avantages liés à l'utilisation de l'application. Et ça. Nous avons commencé à Toronto, où nous sommes toujours chez nous, mais nous sommes dans de nombreuses villes et pays du monde entier.

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Angelo Esposito [00:01:29] :

C'est génial. Et oui, je sais, je sais que Ritual est assez grande, et comme vous l'avez dit, certainement plus que quelques villes, mais pour suivre votre parcours à pied, vous savez, brièvement, qu'est-ce qui vous a amené à Ritual ? Alors, que faisais-tu avant le Rituel ?

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Raymond Reddy [00:01:45] :

Oui, donc je le ferais. J'ai déjà créé une entreprise dans le secteur du commerce acquis par Google. Et j'ai passé beaucoup de temps, j'ai passé tout mon temps chez Google, en fait sur le commerce mobile et les achats. C'est en quelque sorte à ce moment-là que j'ai été en quelque sorte exposé pour la première fois à ce qui se passait au niveau local. Je pense simplement aux différents systèmes de point de vente. Je pense que le thème principal était que, de la même manière que les détaillants et le secteur des voyages s'étaient mis en ligne au cours de la décennie précédente, le consensus était que les entreprises locales allaient se lancer en ligne de manière très importante au cours de cette décennie, de la dernière décennie et de celle-ci. Et ce n'était qu'une pléthore d'opportunités. Cela signifie que les restaurants, mais pas seulement les restaurants, toutes les entreprises locales commenceraient à adopter toutes sortes d'outils numériques et à adopter Internet de manière beaucoup plus large.

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Raymond Reddy [00:02:48] :

Pas juste pour. Non seulement pour attirer l'attention de leurs clients et créer plus de communautés, mais aussi pour toutes sortes de choses que les restaurants font aujourd'hui grâce au numérique, notamment en utilisant des plateformes telles que la solution Lisk pour automatiser, simplement résoudre des problèmes difficiles, gagner en efficacité et commencer à penser le monde d'une première manière numérique. Je pense donc que c'était vraiment le thème principal. Et l'une des autres choses que j'ai réalisées, c'est que, du moins à l'époque où la situation évoluait, il était très difficile de résoudre les problèmes au niveau local à l'échelle locale, ce qui signifie qu'il était difficile d'aller assez loin et de travailler avec suffisamment de restaurants, mais aussi d'être suffisamment large pour inciter les très grandes entreprises à vouloir investir. Je pense donc qu'à l'époque, si j'ai quitté Google, c'est parce qu'il ne semblait tout simplement pas qu'une très grande entreprise serait en mesure de résoudre ce problème quartier par quartier, ville par ville. Vous savez, c'était au début des activités locales, vous savez, pas seulement pour nous, mais même pour les entreprises de livraison de nourriture. Par exemple, aucune entreprise n'a jamais réussi. Lancer un pays entier en une seule fois, ou en fait, un État entier ou même une très grande ville en même temps, avait tendance à se faire très minutieusement, vous savez, restaurant par restaurant, ce genre de base de restaurants.

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Raymond Reddy [00:04:11] :

Et cela avait tendance à être très lent parce qu'il fallait aller très loin. Et il a fallu que de petites entreprises aient eu la patience de le faire et d'investir pour finalement atteindre un niveau d'envergure, mais cela n'a jamais commencé de cette façon.

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Angelo Esposito [00:04:23] :

C'est génial. Et je pense que, par curiosité, vous avez vendu votre entreprise, donné vie à Google, comme vous l'avez mentionné, puis y avez travaillé pendant un certain temps. Cela avait l'air d'un fou, peut-être que certaines personnes se seraient arrêtées là.

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Raymond Reddy [00:04:37] :

Hein ?

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Angelo Esposito [00:04:37] :

Comme si la vie était belle, il y avait une petite sortie. Qu'est-ce qui t'a donné envie de dire, d'accord, j'ai résolu le problème. J'avais une issue, mais je veux résoudre, tu sais, un problème encore plus grave. Qu'est-ce qui t'a fait revenir là-dessus, tu sais, un cheval, je suppose.

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Raymond Reddy [00:04:51] :

Oui. J'ai toujours été très motivée par une mission, dans le sens où, pour moi, je n'ai jamais créé d'entreprise pour le plaisir de créer une entreprise. Je ne fais tout simplement pas partie de ces personnes qui veulent devenir entrepreneure, et je trouverai ce que je veux faire en cours de route. Je pense que pour moi, cela a toujours été l'inverse. Je pense que créer une entreprise est vraiment difficile, et cela demande, par exemple, une conviction extrême dans quelque chose. Et je pense que souvent, d'un point de vue financier, je ne sais même pas si cela a du sens, vous savez, quand vous, quand vous tenez compte du taux d'échec et de tout, vous savez, du coût d'opportunité et de toutes sortes de choses. Donc pour moi, ça ne l'a jamais été, ça a toujours été comme si j'étais assez enthousiasmée par une idée, par un produit qui, selon moi, devrait exister, mais il n'existe pas. Et j'imagine, vous savez, à quel point ce serait bien si un tel produit existait, comme d'habitude.

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Raymond Reddy [00:05:50] :

J'adorerais utiliser un tel produit en tant qu'utilisateur et j'espère que beaucoup plus de personnes se sentiront comme moi et que dix, vous savez, vous n'avez pas toujours raison sur ces points alors que vous l'avez, cela peut être, vous savez, très gratifiant. Tu sais, pour moi, c'est comme une forme de, il n'y a rien de plus grand. Pour moi, il n'y a pas de plus grande récompense que de voir quelque chose que vous avez imaginé prendre forme dans le monde réel et de voir les utilisateurs apprécier, vous savez, quelque chose qui ressemblait littéralement à de la fiction dans votre tête à un moment donné. Ouais. Et j'en reçois juste beaucoup. J'en reçois juste beaucoup. Oui, pour moi, c'est justement pour ça que je le fais. Donc, oui, je pense que c'est un peu ce que je pensais à l'époque, à savoir qu'il devait y avoir un meilleur moyen de permettre aux utilisateurs de découvrir et d'effectuer des transactions numériques avec les restaurants plutôt que d'avoir à entrer et à le faire de manière analogique.

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Raymond Reddy [00:06:55] :

Nous avons donc créé un produit qui, selon nous, devait exister, et le reste appartient à l'histoire, d'une certaine manière, je suppose.

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Angelo Esposito [00:07:02] :

C'est génial. Et c'était, je ne me trompe pas, c'était quoi, le 20. 1420 ?

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Raymond Reddy [00:07:06] :

1514 ? Ouais.

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Angelo Esposito [00:07:07] :

2014.

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Raymond Reddy [00:07:08] :

Et voilà.

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Angelo Esposito [00:07:09] :

Waouh. OK. Donc, à cette époque, j'étais vraiment en avance sur la courbe, et ainsi de suite. Oui, vraiment, ce qui est vrai. Ce qui est génial. Et donc la douleur que tu as ressentie, c'était, tu sais, définitivement, comme si le problème était, tu sais, très clair maintenant, mais. Mais je pense que vous avez vraiment été un visionnaire en le voyant si loin. Mais quelle douleur avez-vous ressentie ? Etait-ce que vous étiez personnellement un peu comme ça ?

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Angelo Esposito [00:07:31] :

Tu vois ce que je veux dire ? Par exemple, y a-t-il des anecdotes que vous avez racontées selon lesquelles vous vous êtes heurté au mur, ou est-ce que c'était plus juste ?

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Raymond Reddy [00:07:35] :

Un appel de haut niveau ? Il est clair que c'est ainsi que l'adoption de la technologie tend à se dérouler, c'est-à-dire que les grandes chaînes ont tendance à investir dans la technologie parce qu'elles le peuvent. Et même avant que la technologie ne devienne une connaissance logicielle, pendant un certain temps, la technologie ne concernait que les opérations, le KDSS et autres choses de ce genre. C'est ce que signifiait la technologie dans un restaurant. Et encore une fois, qui l'a adopté ? Eh bien, les grandes chaînes l'ont utilisée pour réaliser d'énormes gains d'efficacité, améliorer leurs marges et rationaliser l'expérience. Tu sais, ils ont investi tôt. La plupart des petites entreprises peuvent vraiment le faire ou ne le font pas vraiment, je dirais, pour de nombreuses raisons. Et j'ai eu l'impression, vous savez, que c'était comme un niveau de retour sur investissement pour résoudre les problèmes, mais qu'un tout autre niveau consistait à se demander, eh bien, qu'est-ce qu'Internet ? Que signifiera Internet lorsque vous le croisez avec le local ? Qu'est-ce que cela signifie lorsque le principal moyen pour un consommateur de découvrir votre restaurant n'est pas de marcher dans la rue et de regarder un panneau, ce qui était certainement le principal moyen par lequel vous pouviez être découvert il y a encore dix ans. Et c'est fou de penser qu'en si peu de temps, encore plus vite que ce à quoi je m'attendais, pour être honnête, cela s'est inversé.

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Raymond Reddy [00:08:48] :

Et si vous n'existez pas en ligne, vous n'existez pas en quelque sorte. C'est vrai. Donc, je pense que c'est très profond. Et comme d'habitude, tu sais. Qui avait une longueur d'avance ici ? Eh bien, toutes les grandes chaînes, vous savez, Starbucks. Au moment de nos débuts, il n'y avait qu'une seule grande marque de restaurants qui investissait dans la commande mobile. Et, vous savez, je ne sais pas, il y en avait peut-être deux ou trois, mais celui qui, vous savez, était le seul à prendre les choses aussi au sérieux et à en rendre compte et, vous savez, où toute une division de personnes y travaillait était Starbucks. C'est vrai.

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Raymond Reddy [00:09:23] :

Ils l'étaient, ils étaient bien en avance sur tout le monde. C'était l'une des premières applications à intégrer un programme de fidélité, vous savez, alors ils l'ont pris très au sérieux. Et c'est un élément essentiel, vous savez, qu'une partie très importante de leurs ventes, même à l'époque, provenait du numérique. Ils ont donc été, vous savez, les premiers investisseurs, et je pense qu'ils en ont retiré d'énormes dividendes. Et nous le savions tout simplement. Pour répondre à votre question sur le problème, Sadez, non seulement il s'agissait d'un comportement inévitable des consommateurs, mais nous avons pensé que la deuxième partie était que si quelqu'un ne le mettait pas à la disposition des petites entreprises, eh bien, ce n'est qu'un autre moyen pour les grandes chaînes de bénéficier d'un avantage qu'elles utiliseront contre les petites entreprises. Personnellement, je suis une grande fan. Je ne dirais pas que je suis une gourmande, mais je pense que j'apprécie vraiment les entreprises locales de la communauté.

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Raymond Reddy [00:10:23] :

J'habite toujours au centre-ville, et pour moi, l'une de mes activités préférées est simplement d'explorer de nouveaux quartiers et de découvrir de nouvelles entreprises. Je considère les petites entreprises comme des artisans dont la marchandise ou le produit se trouve être de la nourriture, n'est-ce pas ? Mais ce sont, d'une certaine manière, des artistes, surtout les bons, non ? Ouais. Et je pense. Je pense que ce serait vraiment dommage que le monde soit dominé par les grandes chaînes de restaurants. Et, vous savez, mes seules options dans beaucoup de ces quartiers étaient, vous savez, les options des grandes chaînes. Pour moi, c'est triste. C'est un monde triste.

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Raymond Reddy [00:11:03] :

Et, vous savez, cela tient en partie au fait que j'aime voir les petites entreprises gagner. Ouais. J'aime voir, vous savez, des entreprises locales qui ont vraiment une passion pour ce qu'elles font et pour les produits qu'elles fabriquent. Vous savez, pouvons-nous faire un petit rôle pour les aider à égaliser les règles du jeu, à être compétitifs et, vous savez, à faire leur travail ? Ouais. Ils n'ont pas besoin d'être des experts en logiciels et en numérique. Ils n'ont qu'à faire leur truc. Tu sais, fais du bon café, fais de bons croissants, peu importe ce que tu aimes. Alors fais-le.

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Raymond Reddy [00:11:31] :

Fais vraiment bien ton truc. Par exemple, pouvons-nous, pouvons-nous vous aider avec, vous savez, la technologie ? C'est génial.

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Angelo Esposito [00:11:37] :

Et c'est drôle. C'est drôle ce que vous avez mentionné à propos de, vous savez, de l'ambiance locale, parce que j'y ai toujours pensé, aussi, à ce qui fait une ville et une grande partie de cela, vous savez, en termes de tourisme ou de envie de visiter une ville, ce sont toutes les choses locales. C'est vrai. C'est la différence entre, disons, aller à Montréal et pourquoi Montréal est si populaire, disons, dans les restaurants et, vous savez, aller dans une ville des États-Unis au hasard.

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Raymond Reddy [00:11:59] :

C'est le tissu. C'est le tissu d'une communauté. C'est vrai, c'est vrai. Littéralement le tissu de la communauté. Donc. C'est vrai.

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Angelo Esposito [00:12:06] :

Et c'est drôle parce qu'au tout début, je me souviens de Ritual et, évidemment, j'étais également à Toronto à l'époque. Au début, c'est drôle et je veux juste partager ça parce que peut-être que les gens qui écoutent le peuvent. Je ne sais pas si je peux l'imaginer, mais avant, je me disais toujours : « Oui, mais pourquoi les gens voudraient-ils répondre ? Je n'ai pas vraiment compris ». Comme c'est dit, mais tu étais clairement un visionnaire et quelque chose comme ça, mais j'ai répondu : « Je ne comprends pas ». Et puis je me souviens de la première fois que je l'ai essayé, puis je me suis dit, oh, je comprends maintenant. Et c'était drôle parce que c'était très différent d'en entendre parler puis de l'essayer et c'était intéressant d'en entendre parler. J'ai répondu : « OK, cool ». Au lieu de livrer, vous venez le chercher.

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Angelo Esposito [00:12:37] :

Cool. Mais ensuite, en travaillant au centre-ville, en ne voulant pas passer 30 minutes de mon déjeuner à faire la queue et à pouvoir commander, récupérer, j'ai commencé à voir ça, surtout vous les gars, lancer à Toronto, comment, à quelle vitesse il a été adopté, et il y en avait partout et tous ces QSR et autres restaurants et cafés aussi. Et c'était un concept vraiment très cool. Donc, je suppose que j'adorerais savoir comment vous avez créé cette croissance initiale. C'est vrai. Vous passez donc d'un problème à un problème clair. Tu commences peut-être à le tester. Comment commencez-vous alors à grandir ? Parce que c'est une pièce de théâtre locale.

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Angelo Esposito [00:13:12] :

Genre, quel est, quel est le plan ?

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Raymond Reddy [00:13:13] :

Vous savez, notre croissance depuis, je dirais, très tôt a été très importante. Cela a marqué un net changement par rapport à la façon dont je pense que la plupart des entreprises abordent la croissance. Hum, vous savez, notre conviction était, eh bien, de deux choses. La première était que si vous ne le faisiez pas, si nous ne l'étions pas, si vous ne pouviez pas devenir l'application de votre quartier, ce n'était pas une question. Il ne s'agissait pas d'avoir un ou deux restaurants. C'était, pourrions-nous réellement devenir une application pour votre voisin ? Et je me souviens, vous savez, qu'à l'époque, il ne s'agissait pas de la rapidité avec laquelle vous pouvez vous rendre dans un millier de restaurants ou dans une centaine de restaurants, parce que c'est très facile. Si tu l'as dit, tu sais quoi ? Puis-je demander à 100 restaurants à travers le Canada de faire quoi que ce soit ? Oui, tu peux faire en sorte que ça se produise. Eh bien, mais avoir 100 restaurants dans un quartier de la ville, dans un petit quartier de la ville, cela représente, vous savez, 50 % de tous les restaurants de ce quartier.

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Raymond Reddy [00:14:06] :

Dans cette zone, obtenir un numéro de couverture où, vous savez, pouvez-vous inciter 50 % de tous les restaurants à faire quelque chose dans une zone ? Eh bien, c'est vraiment très dur, non ? Bien plus fort. Il est beaucoup plus difficile d'obtenir 20 restaurants qui représentent 50 % de la superficie d'un quartier que d'en avoir 500 à travers le pays. Parce que, encore une fois, cela signifie que vous devez avoir un taux d'inscription extrêmement élevé pour accéder à 50 % des restaurants. Cela signifie que 80 % des restaurants auxquels vous vous adressez disent oui. Eh bien, il y a très peu de choses auxquelles 80 % des personnes à qui vous parlez disent oui. Et c'était en quelque sorte le premier défi. J'ai eu l'impression que je ne voudrais même pas démarrer cette entreprise si ce n'était pas vrai, parce que ce que je savais, c'est que si ce n'est pas vrai, si nous pouvions réunir un nombre significatif de restaurants et les rendre accessibles aux utilisateurs, eh bien, c'était la limite. C'était le problème que nous étions en train de résoudre, tout cela en un seul endroit. Expérience constante, pas de charge mentale liée au fait de devoir basculer entre votre identifiant et celui de cette personne et toutes sortes de choses.

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Raymond Reddy [00:15:14] :

Donc je pense que nous savions que c'était la valeur. Et donc personne ne se souciait de savoir si nous en avions ou. Peu nous importait que le nombre soit 50 ou 100. Ce que nous avons mesuré, c'est la couverture. À quel pourcentage de lieux un utilisateur peut-il accéder, vous savez, où il vit ou travaille ? Et nous avons eu, très tôt, un très beau succès. C'est vrai. C'est pourquoi nous avons construit. Nous avons créé l'entreprise.

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Raymond Reddy [00:15:39] :

En fait, avant même de nommer l'entreprise, j'ai dit que je ne voulais pas la nommer à moins que nous ne prouvions que c'est vrai. Parce que, d'ailleurs, si ce n'est pas vrai, il n'y en a pas. Ce n'est pas un problème que nous allons vous dire, il s'agit simplement d'aboyer sur le mauvais arbre. Nous étions donc une entreprise à numéro avant de lancer l'expérience, de simuler ce que nous voulions, pas dans un quartier, mais pour un seul immeuble de bureaux. OK ? Et nous avons dit : allons chercher tous les restaurants de cet immeuble de bureaux où, selon nous, ces personnes voudraient passer commande. Il y en avait moins de 20. Nous en avons obtenu la grande majorité. Et ce que nous.

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Raymond Reddy [00:16:18] :

C'était, tu sais, quand nous. Lorsque nous examinons cette cohorte et comment elle s'est comportée auprès des utilisateurs, c'était formidable. Et. Et nous avons fait comme si nous avions prouvé par un. D'une manière très rapide et sale, nous avons prouvé l'hypothèse selon laquelle cette entreprise devrait exister ou pourquoi ce produit devrait exister. Et, vous savez, à partir de ce moment-là, je pense que la deuxième chose que nous avons faite, en termes de croissance, a été très tôt, nous avons dit, vous savez, écoutez, nous ne voulions pas être en concurrence avec les restaurants, d'accord ? Nous ne voulons pas l'être. Nous ne voulons pas donner l'impression aux restaurants, vous savez, que commander sur Ritual est un problème.

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Raymond Reddy [00:17:03] :

Et j'en ai envie. Je préfèrerais que mon client vienne en magasin. En fait, nous voulions actionner l'interrupteur et demander : qu'est-ce qu'il faudrait pour que les restaurants se joignent à nous pour essayer ? Nous voulons qu'ils voient l'avantage de permettre à leurs clients d'effectuer des transactions numériques avec eux, de pouvoir les contacter par le biais du marketing, de mesurer la valeur à vie d'un utilisateur pour la première fois et de comprendre comment l'augmenter. Toutes les choses que les détaillants de commerce électronique ont découvert au cours de leur transition d'un magasin principalement en ligne, nous avons pensé que la même transition devrait se produire. Et nous voulions être partenaires et non concurrents du restaurant. L'une des choses que nous avons faites de manière très unique a été de dire au restaurant : écoutez, si vous intégrez vos clients sur notre plateforme, vous n'avez pas du tout à payer de commissions dessus, pour toujours et à perpétuité. Voilà, nous voulons que vous nous aidiez à accélérer ce processus et à accélérer son adoption. C'est donc en quelque sorte la réponse courte, lorsque nous avons découvert que, et c'est l'une de mes grandes convictions en général, à l'avenir, c'est que si vous êtes en phase avec vos clients, les choses ont tendance à fonctionner.

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Raymond Reddy [00:18:11] :

Et si vous n'êtes pas en phase avec vos clients, vous devez y arriver. Vous devez tout faire correctement, car vous menez une guerre très difficile où vos clients essaient simplement de se débarrasser de vous. Vous devez donc faire tout le reste parfaitement. Ce que j'ai découvert, c'est que lorsque vous êtes en phase avec vos clients, vous pouvez vous tromper sur certaines choses. C'est bon parce qu'ils t'encouragent. Ils veulent que tu gagnes. C'est vrai. Et je pense que cela fait vraiment une grande différence.

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Angelo Esposito [00:18:40] :

Oui, c'est génial. Très bien dit. Et c'est très intéressant à entendre parce que, vous savez, pour beaucoup de personnes qui écoutent, y compris pour moi, c'est le cas. D'habitude, nous faisons le contraire.

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Raymond Reddy [00:18:48] :

C'est vrai.

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Angelo Esposito [00:18:48] :

C'est comme lorsque vous créez une entreprise, vous. Vous configurez tout le reste, puis vous commencez à expérimenter, et c'est une leçon difficile à apprendre, mais plus vite vous pouvez entrer en contact avec le client et voir si ce que vous faites en vaut la peine, mieux c'est. Et je suppose qu'une chose m'est venue à l'esprit quand tu parles, c'est que puisque tu n'avais pas le nom à ce moment-là, comment as-tu trouvé le nom Ritual ? Je viens juste de le savoir.

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Raymond Reddy [00:19:10] :

Tu sais, ça m'est venu à l'esprit un jour. Oui, c'est ce que je pense. Je pense que nous avons discuté de nombreuses autres options. Vous savez, la seule chose étrange à propos d'un nom que vous apprenez au fur et à mesure du processus de dénomination, je pense que c'est, vous savez, que vous nommiez une entreprise ou un être humain ou, ou quoi que ce soit d'autre, c'est pareil où, genre. Non, je pense que les choses entrent dans leur nom et, vous savez, rien n'est connu. Chaque nom est bizarre au début, tu sais, quand tu n'y es pas habitué. Et juste, je pense, vous savez, que les gens deviennent probablement aussi des noms. Je pense, tu sais, que les bébés le font, et je pense que de la même manière, les entreprises le font aussi.

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Raymond Reddy [00:19:47] :

Et je dirais que Ritual était probablement un nom bizarre au début pour beaucoup de gens. C'est vrai. Cela a quelque peu semé la discorde. Je pense, vous savez, que les consommateurs l'ont adoré. Je pense qu'en interne, c'était le cas. C'est toujours gênant. C'est vrai. Et il y a.

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Raymond Reddy [00:20:03] :

C'est juste difficile parce que c'est très subjectif. Il n'y a pas, il n'y a rien de tel qu'une bonne réputation objective. C'est vrai. Je ne suis pas sûr de ce que cela signifie. Vous pouvez lire beaucoup de choses à ce sujet, mais en fin de compte, c'est comme si vous vous sentiez bien, et, oui, je pense, vous savez, que ce que nous avons vraiment compris, c'est que nous voulions que cela fasse partie de la vie quotidienne des gens. Nous voulions que cette application soit utilisée quotidiennement, pas une fois par mois. Oui, nous voulions l'être, nous voulions être ancrés dans votre façon de penser, vous savez, votre café du matin. Achetez votre café du matin.

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Raymond Reddy [00:20:35] :

C'est en quelque sorte de là que vient le mot. C'est comme si beaucoup de gens commençaient leur journée de travail avec un café. C'est un peu un rituel. C'est quelque chose qu'ils font tous les jours. Vous savez, la plupart des gens ont une routine, mais adaptez votre semaine à leur façon de faire les choses. Et je pense que c'est en quelque sorte là.

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Angelo Esposito [00:20:47] :

L'œuvre qui a du sens. Je veux dire, je pense qu'il y a une chose que vous avez faite différemment, et, vous savez, corrigez-moi si je me trompe, mais moi. Au moins, je me souviens qu'à l'époque, les prix étaient les mêmes. Vous savez, j'achetais du café et j'allais voir que c'était le même prix que ça. C'est donc une chose dont je me souviens qu'elle était plutôt chouette. Est-ce que c'est encore le cas ? Ça existe toujours ?

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Raymond Reddy [00:21:05] :

Est-ce que c'est l'année où tu es. Tu vas Ça l'est. Je dirais que c'est l'un des sujets les plus importants du système actuel que vous abordez. Je suis très heureuse d'en parler. Si c'était à moi de le faire. La réponse courte est oui, mais il y a un gros astérisque, car l'écosystème a beaucoup changé et c'est maintenant très compliqué. Je pense à certaines choses.

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Raymond Reddy [00:21:34] :

Si vous remontez à 2014, d'une certaine manière, le monde était simple dans la mesure où la plupart des restaurants et des cafés n'avaient pas la notion de commande en ligne. L'ordre était passé. Ça n'a pas vraiment existé. La livraison n'en était qu'à ses débuts à cette époque. Ils étaient donc comme omnicanaux. Il s'agissait d'un canal unique, et ils devaient devenir omnicanaux et trouver un équilibre entre les commandes numériques et les commandes en magasin. Vous savez, de la même manière, d'ailleurs, les détaillants ont suivi le même parcours. C'est de là que vient son nom.

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Raymond Reddy [00:22:08] :

Et, vous savez, la plupart des restaurants doivent le faire. Je dois maintenant partir, vous savez, avoir fait ce voyage à ce stade. C'est vrai. Tu sais, mais le monde a changé à mesure qu'ils traversaient ça. Tu sais, ce voyage. À l'époque, chaque plateforme avait beaucoup de contrôle, car le. Le bon côté de cela, c'est que les plateformes avaient le contrôle. Le mauvais côté, c'est que les restaurants devaient faire face à des tablettes.

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Raymond Reddy [00:22:31] :

Bon sang, oui. OK. Sept appareils différents émettaient des bips dans leur direction, ce qui était un véritable désastre. Mais les plateformes ont conservé une grande partie du contrôle. L'évolution du monde est que, ce qui est très positif, je pense, pour les activités de restauration, c'est que tout est désormais consolidé dans le Pos. Oui, mais le problème, c'est que vous êtes désormais limité aux types d'intégration pris en charge par certains systèmes. Et cela a quelques implications. La plus importante est que la plupart des points de vente ne soutiennent que la notion d'un prix tiers, d'un prix tiers unique.

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Raymond Reddy [00:23:19] :

Et malheureusement, le tiers est aujourd'hui synonyme de livraison. Et pour aller plus loin en ce qui concerne cette livraison, les prix sont presque toujours gonflés. En fait, je trouve parfois encore surprenant de constater à quel point les consommateurs n'en sont pas conscients. Vous savez, nous avons tous ce sentiment général que la livraison coûte cher. Nous savons que c'est comme : comment cela a-t-il fini par coûter 100$ une fois arrivé à la porte ? Et je pense que ce que la plupart des consommateurs savent, c'est qu'il y a des frais de service, des frais de livraison et des pourboires. C'est ce dont les gens sont conscients. Ce qu'ils ne savent pas, c'est que vous payez un prix de menu différent pour le même plat. D'accord, c'est le sale secret de l'industrie en ce moment.

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Raymond Reddy [00:24:15] :

Et la raison en est que personne n'est réellement le méchant de cette histoire. C'est juste, dans une certaine mesure, la réalité. Dans les pays développés du premier monde, la main-d'œuvre coûte cher. Donc, pendant longtemps, même si les sociétés de livraison facturaient des commissions extrêmement élevées, 25 ou 30 %, vous pouvez en être indigné. Mais le fait est que dans un pays développé où le coût de la main-d'œuvre est très élevé, il est tout simplement très cher. Pour déplacer un produit d'un quartier à un autre en temps réel, cela coûte des dollars, pas des cents. C'est cher. Alors, comment un restaurant qui fonctionne généralement avec une marge bénéficiaire de 10 % peut-il payer une commission de 25 % pour la livraison ? Eh bien, au début, certains soutenaient que c'était progressif, et qu'il y avait, genre, des calculs sophistiqués que les gens faisaient pour donner l'impression que, si vous y regardez, vous savez, il existe des astuces classiques pour les comptes, non ? Donc, si vous le regardez de cette façon, tout a du sens.

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Raymond Reddy [00:25:17] :

Mais évidemment, au fil du temps, à mesure que ces choses deviennent de plus en plus populaires, ce n'est clairement pas progressif. Vous savez, les gens choisissent d'acheter d'une façon plutôt que d'une autre, et vous vous retrouvez donc avec, eh bien, comment puis-je payer une commission de 25 % si je. La marge bénéficiaire est de 10 %, vous savez, 30 % dans certains cas ? Eh bien, la réponse est de le transmettre au consommateur. Et alors, que font les restaurants ? Il est donc étrange que le sentiment actuel soit en fait faux. C'est comme si les consommateurs étaient comme de pauvres restaurants dont on profite avec toutes ces commissions élevées. Eh bien, ce n'est pas vrai en fait. La grande majorité des restaurants ont décidé de répercuter ces commissions sur les consommateurs, d'accord ? Sous forme de gonflage des prix des menus par segment. D'où le défi.

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Raymond Reddy [00:26:09] :

Donc, pour en revenir à Ritual et à notre situation actuelle, l'un des défis actuels est que, dans certains cas, je ne dirais pas que c'est la majorité du temps, c'est certainement la minorité, mais c'est, vous savez, plus d'une fois sur 100. C'est plus que. Nous aimerions savoir où se trouvent réellement les restaurants qui ne veulent même pas nécessairement gonfler leurs prix pour le retrait. Ils veulent le faire pour la livraison parce que, évidemment, grâce à la cueillette rituelle, tout ce qui concerne notre activité est plus convivial pour les restaurants. Nos taux de commission sont donc nettement inférieurs à ceux de la livraison, etc. Le problème est que, dans de nombreux cas, ils ne le peuvent pas. C'est presque, on en arrive à un point où, pour certains points de vente, il est presque impossible techniquement d'avoir des prix différents, et cetera, et cetera. Donc, vous savez, je pense que c'est une question très compliquée quant à la façon dont cela va se dérouler.

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Raymond Reddy [00:27:08] :

Vous savez, je dirais que plus de la moitié des restaurants ont décidé que la seule façon de rentabiliser les frais de livraison était de répercuter les coûts sur les consommateurs sous forme de prix de menu gonflés. Et je ne sais vraiment pas comment tout cela va se terminer. Vous savez, si vous considérez le commerce électronique, d'ailleurs, comme parallèle, c'est en fait ce que de nombreux détaillants ont essayé de faire au début. Ils ont dit que nous allions avoir l'idée d'un prix en magasin, et comme cela va en fait nous coûter plus cher pour vous livrer, nous allons rendre nos articles sur le commerce électronique plus chers. Ce qui était évidemment une idée stupide au final. C'était intelligent dans la mesure où cela reflétait le coût de l'approche adoptée. C'était stupide dans la mesure où ils ont freiné leur croissance future et ont même laissé Amazon prendre une avance encore plus importante en se trompant dès le début et en lui donnant à Amazon non seulement cinq ans d'avance, mais dix ans d'avance avant que beaucoup d'entre eux se soient ressaisis. Et la conclusion en matière de vente au détail était qu'il fallait avoir des prix cohérents.

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Raymond Reddy [00:28:21] :

Les utilisateurs ne peuvent pas se demander si la situation d'une chaîne numérique va se détériorer ou s'améliorer. En fin de compte, je dirais que si vous tirez les leçons d'autres secteurs et d'autres types de secteurs de consommation verticaux, l'approche actuelle ne devrait pas fonctionner et ne fonctionnera probablement pas. Cela ne fait que susciter trop de méfiance chez les consommateurs. Et je pense, vous savez, qu'en fin de compte, je dirais que même si nous avons fait un gros succès, même si j'ai l'impression que la livraison est primordiale en termes de plats à emporter par des tiers aujourd'hui, la réalité est que c'est toujours très, ce sont toujours des ventes minoritaires, comme une minorité significative, comme moins de 20 % des ventes des restaurants en ce moment sont livrées bien en dessous. Donc, je pense que ce que les gens ne réalisent pas, c'est que 80 % à 80 % des restaurants sont encore présents, qu'il s'agisse d'un service de ramassage en voiture ou d'un ramassage en bordure de rue ou de personnes entrant dans les magasins et utilisant une tête de commande, une fonctionnalité de commande. La grande majorité des gens se rendent toujours au restaurant pour le récupérer. Et c'est une raison simple. Ce n'est pas parce que c'est plus pratique, c'est parce que c'est moins cher.

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Raymond Reddy [00:29:39] :

C'est logique. Et je pense que si vous pensez à la croissance future de, je pense que le grand défi qui nous attend n'est pas de savoir si cela fonctionne aujourd'hui pour le groupe de personnes qui utilisent ces applications ? C'est d'où viendra la prochaine décennie de croissance ? Et la grande différence entre le commerce électronique et celui-ci est la suivante : Amazon et le commerce électronique auraient-ils obtenu le même succès s'il était littéralement 100 % plus cher, littéralement le double du prix d'un produit livré chez vous au lieu de le récupérer en magasin ? Eh bien, je dirais que cela aurait été un produit de niche pour les riches. C'est vrai. La magie du commerce électronique, c'est qu'il était pratique de vous le faire livrer au prix de votre entrée en magasin, car l'ensemble du système a été conçu différemment pour que cela soit possible. C'est vrai. Et si de nombreux détaillants en magasin se sont trompés, c'est qu'ils essayaient de construire une infrastructure de commerce électronique en plus de l'infrastructure de leurs magasins, et que seule l'économie pouvait fonctionner. Beaucoup d'entre eux se rendent compte qu'ils doivent réellement considérer le commerce électronique comme une activité totalement distincte, et cetera, des manières totalement différentes de faire de la distribution. Et je ne dis pas que c'est la solution ici.

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Raymond Reddy [00:30:57] :

Je ne sais pas quelle est la réponse, mais je pense que ce qui est clair, c'est que vous n'allez pas, comme par magie, amener 80 % des gens à décider soudainement qu'il est acceptable de payer le double du prix d'un plat à emporter pour faciliter la livraison. Je pense qu'en fait, ce que nous constatons actuellement, c'est que les livraisons diminuent. En fait, nous avons atteint le pic de livraison environ douze mois. C'était comme si, à un moment donné, fin 2021, début 2022. Et depuis, il n'a pas diminué. Pas dans une grande mesure, mais dans une petite mesure. Ouais. Certaines entreprises de livraison prennent des parts de marché à d'autres, alors certaines sont en croissance, mais dans l'ensemble, le gâteau se réduit.

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Raymond Reddy [00:31:38] :

Et, vous savez, la raison en est évidente. C'est cher.

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Angelo Esposito [00:31:43] :

Mm. C'est super intéressant. Et, genre, ça l'est. C'est drôle que tu aies mentionné ça parce que je pensais à, genre, le. Je suppose que c'est la personne qui livre le mieux. Vous savez, vous avez parlé de Starbucks en termes de ramassage, mais je pensais, vous savez, à Domino's et ce qu'ils ont développé du côté de la livraison en est probablement le meilleur exemple. Peut-être quelqu'un qui a créé son propre tag.

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Raymond Reddy [00:32:04] :

Pizza. La pizza est un bon exemple car la catégorie des pizzas constitue. En fait, je ne me souviens pas des statistiques qui me viennent à l'esprit, mais cela représente une part incroyablement importante de la livraison, et non 10 %, bien plus que cela. Et ce ne sont en fait que trois ou quatre marques qui représentent à elles seules une part très significative de tous les aliments livrés. Et c'est une bonne remarque. C'est en fait un bon exemple pour les gens. La pizza a été conçue moulue pour être livrée. C'est vrai, c'est vrai.

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Raymond Reddy [00:32:39] :

Il a été conçu pour cela. Je dirais en fait que leur client principal se fait livrer le colis, et que le ramassage en magasin est la deuxième étape. C'est pourquoi leur économie est conçue pour cela. Et encore une fois, ils n'en ont pas. Il y a une grande différence entre avoir des offres spéciales en magasin et avoir fondamentalement, vous savez, une majoration de 30 % pour chaque article du menu pour la livraison. Genre, je pense, tu sais, qu'ils le sont. Ils le sont probablement. C'est un bon exemple de ce qu'ils font. S'ils ont trouvé le bon modèle, alors tout le monde le fait mal.

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Angelo Esposito [00:33:14] :

C'est logique. C'est super intéressant. Et donc, juste pour suivre ce voyage, vous commencez à comprendre cela, vous savez, pour revenir, disons, aux premiers jours, à Toronto, vous commencez à grandir, vous. Vous décidez enfin de lui donner un nom. Vous trouvez le nom Ritual, parce que vous vous dites : « OK, nous avons quelque chose ici ». Comment tu. Comment, tout d'abord, comment vous développez-vous dans ces villes ? Pouvez-vous partager ces connaissances avec. Avec peut-être d'autres entrepreneurs ? Par exemple, qu'avez-vous fait pour trouver comment vous développer dans ces villes locales ? Et j'adorerais peut-être avoir un aperçu de ce voyage sur la question de savoir comment reproduisez-vous cela dans d'autres villes ?

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Raymond Reddy [00:33:46] :

Oui, vous savez, à peu près ce que je disais tout à l'heure, c'est-à-dire que nous essayons plutôt que de concurrencer les restaurants, nous essayons simplement de trouver comment nous aligner davantage sur eux. Et je dirais que c'est notre principal. Notre principal mécanisme de croissance était en fait le fait que des milliers de restaurants ont suggéré à leurs propres clients qu'il existe un moyen plus pratique de commander dans leur magasin en utilisant Richard. Et nous avons simplement facilité la tâche des restaurants grâce à la signalisation en magasin, à l'affichage numérique, etc. Mais cela a joué un rôle important. La recommandation des clients y a joué un rôle important. En fait, bizarrement, nous n'avons jamais fait d'acquisition payante.

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Raymond Reddy [00:34:39] :

Non pas parce que nous ne voulions pas ou que nous n'avions pas essayé, mais l'acquisition payante fonctionne très bien lorsque vous essayez de faire des choses à l'échelle du pays ou même de la ville. Le défi que nous avons toujours eu à relever était que nous fonctionnions généralement dans les quartiers de bureaux de la ville, donc dans le quartier financier et dans les autres quartiers les plus denses de la ville. L'acquisition payante a donc toujours été très difficile pour nous, car il est très difficile de cibler uniquement le quartier financier. Tout simplement, la plupart des publicités en ligne ne fonctionnent pas comme ça. Vous pouvez cibler Toronto, vous pouvez cibler New York. C'est assez difficile de cibler, tu sais, le centre-ville de New York. Je pense donc que nous y étions presque. Ce n'est pas que nous ne voulions pas faire une acquisition payante pour un enfant, c'est parce que cela ne fonctionnerait pas pour nous.

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Raymond Reddy [00:35:30] :

Nous avons donc été contraints de trouver d'autres moyens de grandir, ce qui, à mon avis, a finalement été une bénédiction déguisée. Nous avons pu concentrer tous nos efforts et toutes nos ressources sur nos clients, afin de mieux nous aligner sur eux et de les fidéliser. Plutôt que de donner de l'argent aux réseaux publicitaires, nous préférons offrir des incitations, des remises, des remises et des remises en argent à nos propres clients, ce que je préfère de loin faire. Cela a donc joué un rôle important. L'autre aspect, c'est que nous travaillions de très près avec les immeubles de bureaux, car nous avions tendance à améliorer le travail dans un bureau. Nous y avons passé trop de temps. Mais bizarrement, notre principale idée, probablement la plus fondamentale de Ritual, et je dirais que c'est un hack, est que nous avons pu, en couvrant deux ou 3 % de la zone géographique d'un métro, c'est-à-dire le centre-ville, atteindre peut-être, je ne sais pas, 40 ou 50 % de la population. C'était une façon incroyablement efficace, vous savez, de s'adresser à un métro, parce que.

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Raymond Reddy [00:36:48] :

Parce qu'au moins jusqu'en mars 2020, nous avions une partie significative de la population d'un métro. C'était presque comme le pouls d'une ville. Tout le monde venait cinq jours par semaine, et c'était tellement habituel pour les gens que c'était une stratégie de mise sur le marché incroyablement efficace. Donc, tu sais, avec. En travaillant avec seulement, vous savez, des centaines, voire quelques milliers de restaurants dans le quartier le plus dense de la ville, nous avons pu capter une part incroyable du portefeuille, en gros, les dépenses du lundi au vendredi, de 9 h à 5 h, d'une partie importante de la population de la ville. C'est vrai. Et c'était vraiment, c'était vraiment l'idée. Et, tu sais, c'est le.

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Raymond Reddy [00:37:34] :

Voyez où cela va nous mener. La conclusion évidente ici était que ce qui était notre plus grande force jusqu'à la COVID, tout simplement. Nous avons fini par en utiliser plusieurs, je ne sais même pas. De nombreux mots à utiliser proviennent du dictionnaire ici. Wallops, peut-être. Mais je pense que c'était le cas. C'était tellement sans précédent que je pense que dans un million d'années, je n'aurais pas pu imaginer qu'il y en aurait d'une manière ou d'une autre en 2014. C'est peut-être la fin des bureaux, non ? Ou je ne sais pas si c'est la fin, mais un changement si significatif dans le nombre de personnes qui passent du temps au bureau.

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Raymond Reddy [00:38:13] :

Et d'ailleurs, ces deux dernières années, c'était la fin. Genre, il y en avait. Il y a eu des périodes où ils étaient littéralement fermés. Moins de 5 %. Oui, ils ont été fermés. Ils étaient au point où la plupart des restaurants ont dû fermer, vous savez, pour. Pendant un certain temps parce que tu ne pouvais pas. Vous ne pourriez pas supporter d'être ouvert pendant, vous savez, alors qu'environ 1 % des gens y passent du temps.

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Raymond Reddy [00:38:35] :

Donc, tu sais, je pense que c'est ça. C'est bizarrement notre cas. Notre plus grande perspicacité et notre meilleur atout sont ceux qui nous ont permis d'avoir une économie incroyable. Ouais. Une économie unitaire incroyable à une époque où aucun de nos concurrents ne le faisait. Tu sais, nous. La seule chose, c'est que cela peut sembler fou dans le monde d'aujourd'hui, mais à l'époque, la plupart des entreprises de livraison appliquaient ce que l'on appelait une économie unitaire négative, ce qui signifie que pour chaque commande livrée, elles perdaient de l'argent en moyenne, ce qui est une idée insensée selon laquelle vous pouvez payer pour acquérir un client et perdre littéralement de l'argent sur chaque commande, vous savez, et c'était le cas. Je veux dire, ils avaient clairement un plan final.

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Raymond Reddy [00:39:24] :

Et, vous savez, je ne sais pas si la COVID est la seule raison pour laquelle cela a fini par fonctionner, mais je dirais que c'est une raison matérielle pour laquelle cela a fonctionné là où, vous savez, toutes les formes d'aller au restaurant sont devenues littéralement illégales. Et la seule façon d'accéder à un restaurant est de le faire livrer. Je veux dire, c'était évidemment une énorme aubaine, vous savez, pour la livraison. C'est la seule chose qui a commencé à faire fonctionner ces économies, c'est cette hausse. Mais jusque-là, nous n'en avions que. Nous étions probablement l'une des seules entreprises du secteur à avoir une économie unitaire positive pour chaque commande. Nous avons en fait généré des revenus pour chaque commande parce que nous n'avions pas à supporter tous les coûts insensés de la logistique. Mais encore une fois, je pense que les dernières années ont été difficiles.

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Raymond Reddy [00:40:11] :

Je pense que la partie la plus difficile de la navigation ces dernières années, c'est que si nous savions définitivement que c'était la fin des bureaux, alors ce serait plutôt facile de passer à autre chose. Je pense que ce qui est très clair, c'est que nous avons pris une pause d'environ quatre ans. Mais je pense que c'est assez clair dans mon esprit, et d'après ce que je vois, presque toutes les grandes entreprises technologiques ont demandé à leurs employés de revenir au pouvoir. Et ce sont généralement les entreprises les plus libérales, les plus indulgentes et les plus avant-gardistes qui existent. Ainsi, lorsque Zoom ordonne à ses employés de retourner au bureau trois ou quatre jours par semaine, je pense que cela vous en dit assez. Cela ne veut pas dire que dans dix ou 15 ans, la technologie sera peut-être suffisamment performante pour que nous puissions réellement simuler un échange en personne sur Internet. Ce n'est pas, ce n'est pas que nous n'y arriverons jamais.

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Raymond Reddy [00:41:12] :

Il est clair que nous n'y sommes pas aujourd'hui. Et je pense que pour de nombreuses entreprises, c'était une expérience intéressante. Et nous n'allons pas revenir à 90 % des personnes présentes au bureau cinq jours par semaine. Mais je pense que nous arriverons à un point où ce sera sensiblement plus que ce que nous voyons aujourd'hui. Je pense que c'est la partie la plus difficile, car nous avons de nombreux partenaires en matière d'immobilier de bureaux qui éprouvent les mêmes difficultés et essaient de tenir le coup, et nous faisons de notre mieux pour les soutenir et trouver comment y parvenir. Il le faut. Le truc qui a marché pour nous, c'est-à-dire, oh, juste être dans cette petite zone pour pouvoir s'adresser à une grande partie de la population, eh bien, ça ne fonctionne tout simplement plus. Nous avons donc commencé tous les deux, vous savez, à attendre les bureaux.

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Raymond Reddy [00:42:04] :

Nous devons donc essayer de rencontrer les utilisateurs là où ils se trouvent et d'être plus pertinents pour nos clients lorsqu'ils sont chez eux, et pas seulement au travail. Mais, vous savez, c'est un changement assez fondamental. Cela va de vous devez adresser 5 % d'un métro à 50 % d'un métro. Donc, oui, c'est, tu sais, un gros problème. Ouais.

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Angelo Esposito [00:42:25] :

Et je veux dire, par exemple, si, vous savez, je parle à beaucoup d'entrepreneurs, et s'il n'est pas assez difficile de créer une entreprise, ce qui, comme vous le savez, est en train de faire face à la COVID, cela met définitivement un terme à une bataille déjà difficile. Et je pense que l'une des choses qui me vient à l'esprit est l'idée que beaucoup de gens savent évidemment que de nombreuses entreprises souffrent de la COVID. Une grande partie de ces restaurants, à l'exception des commandes ou des livraisons en ligne, je dois dire des choses comme ça, qui ont peut-être augmenté. Mais ce que les gens oublient parfois, c'est une grande partie de la technologie, comme Ritual, comme WISK, qui soutient les restaurants. C'était une période difficile pour nous parce que je vais vous offrir un vêtement avec WISK. C'était comme si 70 % de notre clientèle était d'accord, surtout parce que nous travaillons généralement mieux, disons que les restaurants à service complet sont fermés, donc tout le monde suspend son abonnement. Nous sommes une entreprise SaaS. Donc, 70 % des revenus étaient en quelque sorte en pause, et nous nous demandons, d'accord, vous savez, quel genre de choses maintenant ? C'est donc une position très, très difficile à occuper. Mais ce que j'adorerais avoir de tes nouvelles, c'est de te demander comment tu as fait.

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Angelo Esposito [00:43:28] :

Et je pense que cela peut aider d'autres types d'entrepreneurs et de restaurateurs qui, vous savez, ont peut-être traversé des moments difficiles. Comment avez-vous fait pour traverser, vous savez, ces moments difficiles et vous en sortir de l'autre côté ? Parce que je ne peux qu'imaginer, vous savez, que WISK a été durement touché, alors que nous ne faisons qu'une fraction de votre taille, non ?

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Raymond Reddy [00:43:46] :

Oui, nous avons perdu. Nous avons perdu environ 92 % de nos revenus en trois semaines, et nous traitions à l'époque des centaines de millions de dollars de ventes alimentaires sur une base annualisée. C'était donc un gros problème pour nous. Il vient de faire le tout. Littéralement, c'était comme si on te retirait le tapis du jour au lendemain. Trois semaines. Mais en réalité, je dirais qu'en deux semaines, tout s'est passé. Et je pense que ce qui est vraiment inhabituel, c'est que nous avions réalisé une assez grande expansion internationale.

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Raymond Reddy [00:44:24] :

Et le plus absurde, c'est que normalement, on pouvait s'attendre, même en cas de crise, à ce qu'il y ait une crise dans un seul pays, mais l'idée que ce soit en Amérique du Nord, en Europe et en Australie simultanément était assez inconcevable. Et c'était donc, tu sais, très joli. Je ne sais pas quel autre mot utiliser pour ça, mais c'est fou, impossible de faire semblant, genre. Eh bien. Et la deuxième partie qui a rendu les choses très difficiles concernait les outils habituels dont vous disposiez. Par exemple, ce que vous feriez normalement, c'est entrer dans une salle de guerre et travailler avec des gens. Eh bien, tu ne pouvais pas. C'était littéralement illégal, vous savez, d'entrer au bureau.

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Raymond Reddy [00:45:05] :

Donc, vous, en quelque sorte. Non seulement vous deviez résoudre cette crise, mais vous deviez le faire. Et, tu sais, mes enfants ne pouvaient pas aller à l'école. Leur nourrice n'a pas pu venir travailler. Et il en a été ainsi. En fait, c'était juste un mois totalement banal où vous. Je faisais du soutien informatique à temps partiel à mes enfants pendant la journée parce qu'ils essayaient de comprendre l'école en ligne. J'avais un enfant de quatre ans qui n'a jamais utilisé d'ordinateur portable et qui a dû appeler Google Classroom, vous savez, alors je faisais du support IP à plein temps, en essayant de travailler avec le tableau sur quel est le plan de match ici ? C'était donc vraiment une époque insensée.

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Raymond Reddy [00:45:45] :

Je ne sais pas si j'ai une bonne réponse à la question de savoir comment s'en sortir. Je pense que nous sommes toujours convaincus du problème que nous essayions de résoudre. Je pense que ce que nous avons vraiment fait, pour être honnête, pendant quelques années, vous savez, au moins un an là-bas, c'est comme si nous étions dans le même bateau que nos clients. Et je pense vraiment que oui. Il y a quelque chose. Il y a quelque chose qui crée de l'empathie lorsque les restaurants savent que ce n'est pas ça, qu'ils ont été durement touchés et que nous en avons tiré une victoire, non ? Nous avons tous les deux été durement touchés et il y a juste un certain niveau d'empathie, comme si nous savons ce que vous vivez et nous le pensons vraiment parce que nous le vivons littéralement nous-mêmes. C'est vrai. Je pense donc que c'est très important de faire preuve d'empathie envers les clients.

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Raymond Reddy [00:46:36] :

Et en fait, nous nous sommes dit : « Écoutez, que pouvons-nous faire ? Comme s'il n'y en avait pas, vous savez, je ne sais pas si c'était bien ou mal, mais nous avons essayé, pas comme si je ne pensais pas vraiment que le monde était si incertain parce que, par exemple, à cette époque, c'était comme si tout pourrait être terminé en trois mois. En fait, dans certains pays qui l'ont géré différemment, cela aurait pu l'être, et les choses sont revenues à la normale, dans certains pays nordiques, n'est-ce pas ?

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Angelo Esposito [00:47:02] :

Oui.

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Raymond Reddy [00:47:03] :

Il s'agissait donc en grande partie de décisions politiques imprévisibles et d'autres choses de ce genre. Nous n'étions donc pas vraiment sûrs. Sommes-nous confrontés à un problème étrange de trois mois, de six mois, de douze mois ? Je n'aurais jamais prédit qu'il s'agirait d'un problème pluriannuel. Et ce que nous avons dit, c'était : écoutez, comment pouvons-nous offrir le meilleur service à nos clients en ce moment ? Et nous avons décidé que ce dont chaque restaurant avait besoin, c'était de commander en ligne. Parce que, encore une fois, dans de nombreux cas, il était illégal de faire attendre plusieurs personnes dans votre magasin. Cela n'était pas autorisé. Vous ne pouviez en avoir qu'un ou deux. Donc, chaque restaurant avait besoin d'une commande à l'avance pour éviter que les gens ne se rassemblent à l'intérieur des magasins.

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Raymond Reddy [00:47:47] :

Nous avons donc immédiatement opté pour un produit démonté et nous n'avons pas fait en sorte que la commande en ligne soit intégrée exclusivement à notre application. Nous avons lancé un produit Web permettant à tout restaurant qui le souhaitait d'ajouter la commande en ligne à son site Web. Et nous avons commencé à établir des partenariats avec de nombreuses villes. Nous avons fait Los Angeles, New York, Toronto et de nombreuses grandes villes avec lesquelles nous sommes allés travailler, avec elles et avons mis le produit à la disposition des restaurants. Et c'est vraiment ce que nous avons fait pendant, vous savez, pour la première année. Et puis je pense que pendant un moment, nous avons juste dû attendre que la poussière se vende. Tu sais, nous l'étions, nous ne voulions pas. D'un côté, nous voulions nous adapter et de l'autre, nous ne voulions pas sauter de façon irrationnelle d'une situation comme tout ce que le monde a changé tant de fois en fait, n'est-ce pas ?

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Raymond Reddy [00:48:40] :

À cette époque, vous savez, il y avait beaucoup de maux de tête et c'était fini. Oh, ce n'est pas terminé, tu sais, oh, les gens retournent au travail, oh, ils ne reviendront pas au travail. En fait, le plus dur, c'était que le monde était si instable. Ouais. De notre point de vue, en ce qui concerne les décisions que nous devions prendre, il valait mieux, d'une certaine manière, simplement essayer de fournir un service à vos clients plutôt que d'essayer de le faire, vous savez, et je pense que c'est ce que nous avons essayé de faire jusqu'à ce que nous ayons l'impression de pouvoir y voir plus clair. Nous ne pouvions même pas prévoir deux semaines à l'avance, il était donc difficile d'élaborer un plan. Mais à un moment donné en 2022, je pense que les choses ont vraiment commencé à se calmer et nous pensons que nous pourrions enfin envisager six mois à l'avance et commencer à élaborer une stratégie en fonction de cela. Et nous y travaillons toujours.

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Raymond Reddy [00:49:28] :

Nous faisons partie de ces entreprises qui ont connu une reprise significative grâce à un certain nombre de choses que nous avons faites, notamment en travaillant plus étroitement avec les entreprises et les immeubles de bureaux et, vous savez, en créant des produits utiles pour les restaurants. Toutes ces choses nous ont aidés, mais je pense qu'il nous reste encore du travail à faire pour effectuer une transition complète vers, vous savez, le monde que nous avons laissé derrière nous en 2019 et ce qu'était la culture de bureau d'alors vers le monde dans lequel nous vivons aujourd'hui. C'est vrai.

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Angelo Esposito [00:49:53] :

Et donc je suppose que peut-être pour, tu sais, terminer lentement les choses. Selon vous, je suis sûr qu'une grande partie du problème est encore en train de le résoudre, mais, par exemple, quelle est la prochaine étape pour Ritual ? Ou du moins, ce que vous pouvez partager, car il se peut que certaines choses soient encore en préparation, mais quelle est, selon vous, l'évolution de ce genre de rituel ? Une vision, tu sais, une mission. Et puis. Oui, et j'adorerais que vous le partagiez peut-être aussi parce que nous allons également l'envoyer à environ 20 000 personnes, par exemple, dans le cadre de notre newsletter consacrée à la visite des restaurants. Alors peut-être même simplement parler de votre destination et des avantages de l'utilisation de Ritual, vous savez ?

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Raymond Reddy [00:50:25] :

Oui. Vous savez, je veux dire, en commençant par la première partie de la question, je pense que j'essaie de me concentrer sur les problèmes de l'industrie qui n'ont pas encore été résolus ? C'est vrai. Et le décor, ça en fait partie. Et s'entendre sur des solutions peut être nuancé, mais j'espère qu'il y aura un large consensus sur la nature des problèmes. Je pense donc que nous avons abordé bon nombre d'entre eux dans cet épisode. La première est qu'il y a presque ce double emploi. Tu as un problème étrange. Je dirais que l'avenir de la croissance numérique pour les restaurants d'aujourd'hui est incertain en raison de cette tension, de cette pression concurrentielle entre ce que les restaurants veulent de bien, le contrôle et les avantages économiques dont ils disposent lorsqu'ils entretiennent des relations directes avec leurs clients.

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Raymond Reddy [00:51:25] :

OK. C'est ce qu'ils veulent dans les restaurants. Ils veulent être propriétaires de leur client, ils veulent que le client découvre leur marque, leur nourriture et leurs commandes de la manière dont ils l'ont conçue. OK. Eux, ils ont besoin de maintenir leur rentabilité. Et il est très difficile d'avoir un intermédiaire qui prend plus de commissions que votre marge bénéficiaire. Eh bien, c'est difficile. Et vous n'avez pas à répercuter des frais de commodité importants d'une manière ou d'une autre sur vos clients.

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Raymond Reddy [00:51:57] :

Et je ne parle pas de quatre-vingt-dix-neuf cents, je veux dire tout gonfler de 30 %. C'est un gros problème. Et le défi, c'est que tout ce que veut le client se trouve au même endroit. Une commodité à laquelle ils ne veulent pas avoir affaire. Tout comme pourquoi Amazon veut-il faire du commerce ? Eh bien, je ne veux juste pas 20 clients. C'est vrai. Et Shopify y contribue avec Shopify Pay et d'autres choses de ce genre. Encore une fois, vous savez, le fait est que ce n'est pas que les gens ne veulent pas le genre d'assortiment et le choix de plein de choses différentes.

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Raymond Reddy [00:52:29] :

Nous voulons un écosystème dynamique. Ce que je ne veux pas, c'est avoir à gérer la création de comptes pour chacun et, vous savez, les différences dans la façon dont tout cela fonctionne. Et les consommateurs votent avec leur argent. Il ne s'agit donc pas d'une question d'opinion subjective. C'est comme regarder où les dollars sont dépensés aujourd'hui. Et même si l'on peut soutenir que les consommateurs accordent encore plus d'importance à cette commodité qu'à des prix gonflés, dans une certaine mesure, parce qu'ils choisissent toujours de dépenser leur argent dans ce genre d'endroits. Le fait est donc qu'ils jouent : les consommateurs accordent une très grande importance au fait de ne pas avoir à faire face à des expériences fragmentées et décousues. Pour moi, c'est comme le gros problème à résoudre, à savoir comment résoudre le problème du client de manière à conserver le contrôle et la rentabilité d'un restaurant et à sortir du pétrin dans lequel se trouve actuellement l'écosystème alimentaire, où les prix sont étranges.

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Raymond Reddy [00:53:33] :

Et parce qu'au final, l'expérience, je pense que la leçon à tirer du commerce électronique, c'est qu'au final, cela va échouer. Que j'ai en fait une assez grande conviction à ce sujet. Par exemple, le modèle dans lequel nous nous trouvons n'est pas un modèle à long terme qui, à mon avis, est clair. Il s'agit d'un modèle transitoire, de la même manière que les détaillants du commerce électronique ont expérimenté la tarification de cette manière. Je pense donc qu'il y a encore une autre évolution très significative qui doit se produire. Et, vous savez, cela ne veut pas dire que c'est nous qui allons nécessairement le résoudre, mais je pense que nous pouvons trouver un terrain d'entente avec de nombreuses autres entreprises et de nombreux autres restaurants qui considèrent que c'est un problème. C'est l'un des principaux problèmes. Cela peut être dit différemment de la façon dont je l'ai dit.

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Raymond Reddy [00:54:20] :

Mais je pense que la plupart des restaurants diraient que cette tension entre le manque de contrôle et de rentabilité pour les tiers et les défis liés à ce dont j'ai parlé leur tient à cœur et qu'il s'agit toujours d'un gros problème qui n'a toujours pas été résolu. Je pense donc que c'est le genre de chose qui nous tient le plus à l'esprit. De nombreuses entreprises et immeubles de bureaux essaient de faire davantage pour inciter et améliorer l'expérience des employés lorsqu'ils entrent dans un bureau. Et la nourriture y joue un rôle important. Et nous avons créé de nombreux produits pour, vous savez, permettre aux entreprises et aux immeubles de bureaux de les utiliser plus facilement. Vous savez, vous n'avez jamais à construire une nouvelle cafétéria physique parce que, eh bien, tous les restaurants de votre immeuble peuvent ressembler à votre cafétéria, et vous pouvez avoir des programmes de subventions et ainsi de suite, en utilisant les restaurants autour de vous au lieu d'avoir à les concurrencer en construisant une cafétéria. C'est donc une autre chose en laquelle nous croyons, vous savez. Je pense donc, encore une fois, qu'il n'y a pas de pénurie, de pénurie d'opportunités et de problèmes à résoudre.

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Raymond Reddy [00:55:18] :

Nous devons juste trouver, vous savez, et ce sont les choses sur lesquelles nous travaillons. Je pense donc, vous savez, que l'avenir pour nous est d'être en mesure de résoudre un très, très gros problème pour les restaurants, leurs clients et leurs clients. Et, vous savez, c'est en quelque sorte ce que nous cherchons à faire.

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Angelo Esposito [00:55:36] :

Je l'adore. Et s'il y a un gars qui peut le faire, c'est Ray.

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Raymond Reddy [00:55:40] :

C'est Ray.

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Angelo Esposito [00:55:41] :

Prêts ? Quand je repense à cette vidéo un jour, je me dis : « Hé, mec, tu as vécu beaucoup de choses et tu y vas toujours. Donc honnêtement, l'inspiration, tu sais, je t'admire. Je pense que vous êtes un entrepreneur phénoménal, et je vous remercie d'avoir pris le temps de partager une partie de votre parcours avec nous aujourd'hui sur le podcast Wisking It All. Alors merci, Ray, d'être venu.

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Raymond Reddy [00:56:01] :

Oui, ressens la même chose, Angelo. Alors oui, merci. Profitez de la discussion et merci de m'avoir invité.

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Angelo Esposito [00:56:06] :

N'hésitez pas à consulter WISK.ai pour plus de ressources et à planifier une démonstration avec l'un de nos spécialistes des produits pour voir s'il convient à.

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