La formule de prospérité des restaurants avec David Scott Peters

David Scott Peters [00:00:00] :

Voici 22 de mes membres les plus talentueux avec lesquels j'ai travaillé. Dites-moi ce qui fait votre succès ? Et j'ai dit, je crois que je sais. Et nous avons découvert deux choses. La première est qu'ils avaient chacun deux traits de personnalité identiques. Ils sont passionnés par l'hospitalité. Vous devez aimer ce métier car il y a des défis chaque jour. La seconde est qu'ils sont persévérants. Et si le Covid ne nous a rien appris, c'est cette persévérance qui nous permet d'avancer et de continuer.

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David Scott Peters [00:00:27] :

C'est la clé des personnes les plus prospères avec lesquelles j'ai travaillé. Mais ensuite, nous avons découvert, au fur et à mesure, ce qui a fait leur succès, et nous nous sommes vraiment retrouvés au premier rang. Et c'est là que la formule de prospérité des restaurants a été créée.

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Angelo Esposito [00:00:51] :

Bienvenue dans un nouvel épisode de WisKing It All. Nous sommes rejoints aujourd'hui par David Scott Peters, expert en restauration et coach. David, je suis ravi de t'avoir dans l'émission.

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David Scott Peters [00:01:02] :

Je suis ravie d'être ici. Au fait, j'adore le titre du podcast. C'est juste que c'est fantastique.

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Angelo Esposito [00:01:07] :

J'apprécie cela. Je vous en suis reconnaissante. Non, c'est génial. Je lis votre contenu depuis très longtemps. J'adore ce que tu fais. J'aime tous ceux qui aident l'industrie de la restauration. Donc je, je, j'apprécie. Je sais que les restaurants l'apprécient.

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Angelo Esposito [00:01:18] :

Et, tu sais, quand tu as accepté de participer à l'émission, j'étais excitée parce que, tu sais, je suis une chemise. Nous avons des chemins similaires en matière d'inventaire, mais je sais que vous faites bien plus que simplement l'inventaire. Mais ça, ça, ça m'a beaucoup intriguée. Donc, comme toujours, j'adore commencer par la trame de fond. Je suis toujours curieuse de comprendre comment les gens sont entrés dans cet espace magique qu'est l'hospitalité. Commençons donc par votre histoire. Qu'est-ce qui vous a amené dans le monde de la restauration ?

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David Scott Peters [00:01:42] :

Bref, aussi bref que possible, j'ai créé l'entreprise de restauration et de restauration de ma famille à Linwood, dans le New Jersey, où j'ai travaillé pour le manager le plus coriace que je connaisse. Si tu as déjà travaillé pour ta mère, tu sais, c'est nul. Elle a travaillé, ma sœur et moi, deux fois plus que tout le monde ne le disait, sans favoritisme. Alors que je détestais ça quand j'étais enfant, elle m'a rendu service, m'a donné une éthique de travail comme personne d'autre. Donc, chaque emploi que j'ai eu, je l'ai élevé, j'ai fait avancer rapidement un tas d'emplois dans la restauration pour finalement terminer l'université, déménager en Arizona, j'ai fini par devenir barman et faire du conseil pour le franchisage. J'ai été vendeur de franchises et responsable de la conformité dès la sortie de l'université, et ensuite, vous savez, je suis réintégré dans l'entreprise. La société s'appelait Coyote Springs Brewing Company Cafe ici à Phoenix, en Arizona Marketplace. C'est au début des années 90 que les brasseries ouvraient une brasserie par semaine.

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David Scott Peters [00:02:30] :

Et le premier était magique. C'était une, c'était une vache à lait, je donnais de l'argent. J'ai fini par occuper un poste de directrice des opérations lorsque nous avons ouvert notre deuxième site, qui ressemble à la possession d'un bateau, d'un trou dans l'eau dans lequel vous jetez de l'argent. C'est là que j'ai appris que l'argent était roi, pas la rentabilité. Peu importe vos profits si vous n'avez pas d'argent pour payer vos factures. Et j'ai aussi appris que je connaissais bien les systèmes, qu'il existe un système, un processus, une façon de faire tout ce que vous voulez. Quand le propriétaire a commencé à s'engager sur la voie de la faillite, je me suis dit qu'il fallait que j'y aille. Je suis donc allée enseigner à l'Institut culinaire de Scottsdale la gestion, les ressources humaines, les vins et spiritueux.

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David Scott Peters [00:03:10] :

En fait, j'en ai oublié un. Je suis allée dans une entreprise appelée Famous Sam's, une chaîne de restaurants et de bars sportifs de 30 unités.

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Angelo Esposito [00:03:15] :

OK.

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David Scott Peters [00:03:16] :

J'y étais directeur des opérations, j'ai ouvert huit magasins qui se livraient à des gangbusters. Ils ont failli mettre l'entreprise en faillite. Donc. Je suis donc allée enseigner à Scottsdale Colony Management, en ressources humaines, en vins et spiritueux, et non en tant que chef. Ne me parlez pas de qualité alimentaire. Mes compétences en matière de couteau sont terribles. Mais je peux gérer la cuisine de n'importe qui avec les bons systèmes. Je peux commander en fonction du budget et des niveaux, des systèmes de préparation, je peux planifier en fonction du guide de dotation et du budget.

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David Scott Peters [00:03:43] :

Je peux ouvrir et fermer chaque station à partir de la liste de contrôle des tâches parallèles ouvertes et fermées. Je peux m'en occuper. Je n'ai tout simplement aucune compétence culinaire. Et pendant que je consultais les actionnaires minoritaires, Famous Sams m'a demandé de revenir. J'ai dit « bien sûr ». Et en fait, c'était un mensonge. C'était à propos de. Non, non, non.

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David Scott Peters [00:03:58] :

C'était environ un mois avant la naissance de mon premier enfant. J'y suis allée, d'accord. Et je suis entrée dans une entreprise dont les actionnaires minoritaires qui l'ont renflouée étaient désormais les actionnaires majoritaires. Et l'entreprise aurait dû porter un toast. Pourtant, on m'a donné un objectif. Transformez l'entreprise et vendez-la en cinq ans. J'ai raté cet objectif de trois mois. Je sais ce que c'est d'être un opérateur indépendant.

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David Scott Peters [00:04:18] :

Je sais que c'est ce qui fait le succès de la chaîne. Je pensais que c'était mon travail dans la vie de donner aux indépendants les mêmes systèmes et outils que ceux utilisés par les chaînes sans perdre leur indépendance. Nous aimons nos clients, nous aimons nos employés, mais nous allons faire ce qu'ils font de bien, c'est-à-dire gagner de l'argent. Mais alors que je commençais la voie de ma dernière entreprise, qui était une entreprise de formation en restauration, Coach Co. Commencé il y a 21 ans, transformé en séminaires, ateliers et finalement en logiciels. Et mon partenaire commercial m'a contacté pour me racheter il y a cinq ans. Il y a cinq ans et demi. Et j'ai dit « OK ». Je suis donc revenue à mes racines, qui consistaient à travailler de manière indépendante, pas seulement à comprendre les systèmes, mais aussi à les comprendre.

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David Scott Peters [00:05:02] :

Nous œuvrons pour la prospérité des restaurants. Dans mon monde, c'est la liberté, la gratuité des restaurants et la liberté financière que vous méritez. Donc, si nous vous donnons la liberté, cela signifie que nous avons des managers en place, que vous avez des systèmes en place et que vous gagnez de l'argent. Il s'agit donc de se concentrer vraiment sur le propriétaire, car c'est vraiment lui qui doit changer les choses.

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Angelo Esposito [00:05:19] :

Bien dit. Je veux dire, c'est vraiment cool. J'aime toujours, vous savez, commencer par ce genre de contexte, parce que c'est intéressant de savoir où les gens sont allés pour expliquer où ils en sont aujourd'hui, et vous avez une riche expérience. Ensuite, nous allons nous intéresser davantage à la formule de prospérité des restaurants. Je suis donc curieux de savoir ce qui s'est passé. Tu y as en quelque sorte abordé. Quel est ce moment qui a donné naissance à l'idée spécifique de cette formule de prospérité pour les restaurants ?

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David Scott Peters [00:05:41] :

J'étais donc en train d'écrire mon livre, Restaurant Prosperity Formula. Il n'avait pas encore de titre. C'était un livre, et je ne voulais pas que ce soit un manuel. Et dans mon ancienne entreprise, et maintenant dans mon entreprise actuelle, je dirige un groupe de cerveaux, donc des restaurateurs indépendants, plus de 20 ans. En fait, l'ancienne entreprise compte 22 restaurateurs qui souhaitent fabriquer. Apportez vraiment un changement dans leur activité. Ils sont donc au sommet de la chaîne alimentaire. Ils ont déjà apporté des modifications.

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David Scott Peters [00:06:05] :

Ils ont une mentalité axée sur la croissance. Ils veulent se réunir, partager et s'entraider. Eh bien, c'était ma toute dernière. Je ne le savais pas à l'époque. Ma toute dernière réunion d'élite, dans mon ancienne entreprise. Et j'ai dit : OK, mon livre est presque terminé. Je ne veux pas que ce soit un manuel. J'ai besoin.

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David Scott Peters [00:06:20] :

J'ai besoin de le peaufiner. Et j'en ai envie. J'ai fait le tour de la pièce et j'ai dit : « Je vais détourner notre réunion ». Voici 22 de mes membres les plus talentueux avec lesquels j'ai travaillé. Dites-moi ce qui fait votre succès. Et j'ai dit : « Je crois que je sais ». Et nous avons découvert deux choses. La première est qu'ils avaient chacun deux traits de personnalité identiques.

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David Scott Peters [00:06:39] :

Ils sont passionnés par l'hospitalité. Vous devez aimer ce métier car il y a des défis chaque jour. La seconde est qu'ils sont persévérants. Et si le Covid ne nous a rien appris, c'est cette persévérance qui nous permet d'avancer et de continuer. C'est la clé des personnes les plus prospères avec lesquelles j'ai travaillé. Mais ensuite, nous avons découvert, en parcourant, ce qui a fait leur succès. Et c'est vraiment devenu numéro un. Et c'est là que la formule de prospérité des restaurants a été créée.

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David Scott Peters [00:07:06] :

Encore une fois, la prospérité d'un restaurant, c'est la liberté pour votre restaurant, la liberté financière que vous méritez. Les personnes les plus prospères avec qui j'ai jamais travaillé. Je les regarde, je les écoute. Tout d'abord, ce sont des leaders. Peu importe que vous soyez propriétaire d'un restaurant. Cela ne fait pas de toi un leader né. Il faut du leadership pour réussir. Ils étaient des leaders.

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David Scott Peters [00:07:24] :

Tu dois diriger. Puis j'ai réalisé que je leur enseignais des systèmes, des processus et des méthodes depuis toujours. Et vous devez disposer de ces systèmes, qu'il s'agisse de compter une porte de bar de la même manière à chaque fois pour que cela vous convient, ou qu'il s'agisse de dollars par main-d'œuvre, par heure travaillée ou par rapport à l'utilisation réelle du produit, peu importe qu'il soit facile ou difficile. Il existe un système, un processus. Et d'ailleurs, les restaurateurs nous écoutent, c'est votre façon de faire. Je dirige ce que j'appelle une dictature démocratique. Je veux l'avis de tout le monde. Mais c'est vous qui allez passer l'appel.

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David Scott Peters [00:07:55] :

Que vous souhaitiez modifier votre système ou non. C'est ta façon de faire. À l'époque, les personnes les plus performantes avec lesquelles j'ai travaillé étaient des apprenants. Leur formation est essentielle. Ils disent : « Je ne sais pas ce que je ne sais pas ». Ils sont donc prêts à sortir de leurs quatre murs, à lire des livres, à assister à des séminaires, à regarder des vidéos YouTube, des podcasts, à assister à l'émission de la NRA ou à une autre émission culinaire, comme s'ils étaient des collecteurs d'informations. Et ils disent : « Oh, j'en ai un super. Voici la seule idée dont j'avais besoin pour ce séminaire, la seule idée dont j'avais besoin pour cette émission.

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David Scott Peters [00:08:24] :

Et ils rentrent chez eux et emportent. Mais surtout, ils ont réalisé que peu importe ce qu'ils savent s'ils ne l'enseignent pas à leurs managers, qui s'en soucie ? La formation va donc dans les deux sens. Ensuite, en fin de compte, si vous avez des systèmes, peu importe si vous avez de la formation, si vous n'êtes pas prêt à demander des comptes aux gens, et c'est le talon d'Achille pour la plupart des restaurateurs qui ne veulent pas obliger les gens à rendre des comptes. Dans mon monde, la responsabilité n'est pas une mince affaire. Je vais te demander des comptes. Hein ? C'est, c'est horrible, Angela. Je vais te demander des comptes. C'est ce que disent les managers ici.

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David Scott Peters [00:08:55] :

Mais si je vous explique en quoi consiste votre travail, comment le faire, dans quelle mesure il doit être bien fait, surtout, lorsque vous me le démontrerez à nouveau, vous connaîtrez vos obligations, votre travail, puis vous prendrez une décision, faites mon travail ou non, et vous serez responsable des conséquences qui en découlent. Donc, si le chef a appris à faire l'inventaire et qu'il le fait 24 semaines d'affilée, si la 25e semaine, le chef se réveille et ne fait pas d'inventaire, il n'y a pas de raison de ne pas le faire ? Ce sera comme : pourquoi ne pas faire l'inventaire ? Tu ne vas pas te rétablir. Tu ne m'as jamais dit que tu le voulais 25 semaines d'affilée. C'est comme si tout était clair, non ? Alors maintenant, c'est au chef et au chef, et bien, devinez quoi ? Vous êtes sur le point de vous inscrire. Tu sais, ça va arriver et ça ne se reproduira plus. Mais c'est là que nous prenons la responsabilité et je le remplace par le mot responsabilité. Enfin et surtout, mon père avait dit une phrase : les idées ne coûtent pas cher. Ce sont les personnes qui les ont mises en œuvre qui n'ont pas de prix.

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David Scott Peters [00:09:52] :

Le dernier élément de la formule consiste donc à passer à l'action. Je m'en fous si vous avez des systèmes. Je m'en fiche si tu vas apprendre toute la journée. Je m'en fous si vous pensez que vous allez demander des comptes aux gens. Si tu ne fais rien, rien ne changera. Et c'est la partie la plus difficile quand on y regarde les choses. La responsabilité est généralement le talon d'Achille de la plupart des gens. Mais beaucoup de gens aiment en parler.

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David Scott Peters [00:10:12] :

Parlez de changement, parlez de changement, vous devez le faire.

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Angelo Esposito [00:10:15] :

Oui, non, j'adore ça. Et c'est ce que vous voyez en général, non ? Par exemple, je pense que lorsque nous avons lancé WISK, il était très courant de côtoyer des startups. Comme les gens qui lisent des livres et assistent à des conférences sur les startups, etc., vous rencontreriez ce type ou cette fille des années plus tard et ils n'ont toujours pas commencé. Et vous vous dites que cela fait environ trois ans et qu'ils continuent à apprendre et à trouver des idées et vous vous dites qu'à un moment donné, vous avez raison. Si tu n'agis pas, c'est pour rien. Aimez, apprenez, apprenez. Mais, vous savez, jusqu'à ce que le caoutchouc entre en contact avec la route, pour ainsi dire, votre idée l'est.

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David Scott Peters [00:10:45] :

Et c'est là qu'il est si essentiel d'être le leader dont votre restaurant a besoin. Vous savez, beaucoup de gens, quand je me concentre sur le leadership et que j'en parle, je le précise : je fais ça depuis longtemps, plus de 30 ans. Je dois approcher les 40. J'ai 58 ans. Je suis en train de vieillir. Avec ça. J'ai dit qu'autrefois, quand j'ai commencé en 2003, la principale raison pour laquelle les restaurants échouent étaient les coupons. Et vous étiez sous-capitalisé lors de votre ouverture.

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David Scott Peters [00:11:13] :

Puis le temps a passé. Je suis du genre, non, non, c'est le coût de la nourriture qui est incontrôlable, mon travail est en train de saigner. Je n'arrive pas à faire le travail à mes managers. Tels sont mes défis. Et puis j'y repense et je me dis : non, je me suis trompée. C'est du leadership. La principale raison pour laquelle les restaurants échouent est le manque de leadership. Et voici ce qu'il y a de beau à ce sujet, Angelo, c'est que les systèmes compensent nos faiblesses.

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David Scott Peters [00:11:36] :

Si vous êtes ce poussoir à crayons, cette personne qui est impatiente, qui ne dit pas comment vous voulez que les choses soient faites, etc., vous avez de la formation et toutes ces choses qui nous apportent, qui nous permettent de nous chevaucher et de devenir le leader dont notre restaurant a besoin. Si je suis cette assistante sociale, cette personne qui se soucie uniquement de l'expérience client, d'être au centre de l'attention et qui ne travaille pas sur les budgets et les KPI, eh bien, tout d'un coup, vous les mettez en place, nous devenons le leader dont notre restaurant a besoin. Ainsi, les systèmes ne se contentent pas de dupliquer qui vous êtes, ils vous permettent d'imposer votre volonté, ils vous placent vraiment dans une position où vous êtes un leader parce que cela fait de vous le leader que vous êtes censé être. Cela surmonte vos faiblesses, car nous avons tous quelque chose dans lequel nous ne excellons pas.

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Angelo Esposito [00:12:17] :

100 %. 100 %. Et quelle est l'une des choses que j'aime dans les systèmes parce que, vous savez, pareil. Je veux dire, quand j'ai lancé WISK, nous n'utilisions pas beaucoup de systèmes. Ensuite, lorsque vous commencez à développer l'entreprise, les systèmes de vente, les systèmes de support et le succès, et comme, vous savez, le développement de produits, etc. Et une chose que j'ai apprise, et qui s'applique également aux restaurants, c'est l'idée d'une définition similaire de ce qui est fait. L'une de mes bonnes choses préférées, vous savez, les SOPS ou les systèmes, c'est d'être très clair sur ce qui est bien fait, ce qui peut être aussi simple que de terminer la liste de contrôle. Et pour moi, c'est comme, tu sais, m'assurer que tout a l'air propre et que les lumières sont éteintes, tu sais, et pour quelqu'un d'autre, c'est comme si ce sont les 32 choses que tu dois faire et plus je suis souple, je suis sûr que tu l'as vu aussi.

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Angelo Esposito [00:12:59] :

Mais c'est la cause de tant de frictions dans ce monde où, en réalité, seuls les gens ont deux différences.

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David Scott Peters [00:13:05] :

Eh bien, parce que cela demande du bon sens. Cela n'existe donc pas. Vous savez, j'aime bien les listes de contrôle d'un manager, comme si vous voulez que les lumières soient réglées à un certain niveau, ce n'est pas possible. Tracez une ligne sur le rhéostat. Et il est 17 h, 6 h, 7 h parce qu'il y a ce truc qu'on appelle le soleil et il y a la terre et nous tournons autour du soleil. Le coucher du soleil change donc tout le temps. Il faut donc être tellement attentif pour aller sur weatherchannel.com le matin. Découvrez l'heure du coucher du soleil.

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David Scott Peters [00:13:30] :

Il reste deux heures pour le coucher du soleil. À cette heure-ci. C'est au coucher du soleil. Et s'il fait nuageux, voici un tout autre ensemble de règles. Et les gens viennent me voir, attends, tu sais, David, tu me dis que je dois dire à mon français, excuse-moi. Mais je dois dire à mes managers comment s'essuyer le cul. Oui, mais pas parce qu'ils sont stupides. Parce que je veux qu'ils jouent à un jeu avec moi.

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David Scott Peters [00:13:47] :

Trouvez-moi en train de faire quelque chose de mal. Si tu es si clair, je ne peux que réussir, fais-le à ta façon. Et c'est ce que les gens ont dû comprendre. Le bon sens n'existe pas.

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Angelo Esposito [00:13:56] :

Oui, c'est vrai. Bien dit, bien dit. Et je suis curieux de votre point de vue, vous savez, non ? Vous êtes dans ce domaine, comme vous l'avez dit, depuis plus de 30 ans, et 40 ans à venir. Vous avez donc une riche expérience. Une chose que nous constatons de notre côté lorsque nous essayons d'aider les restaurateurs, c'est que nous avons une boisson qui est vraiment axée sur l'alcool, le vin et la bière. Et puis nous avons un côté gestion des aliments et des personnalités très différentes lorsque nous traitons avec des chefs, de la même manière que vous, n'est-ce pas ? Tu es du genre à ne pas me mettre derrière la cuisine avec un couteau. Mais vous êtes très orienté vers les systèmes en général. Il y a toujours des exceptions, mais la majorité des chefs sont très bons dans leur travail de chef et travaillent avec des couteaux.

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Angelo Esposito [00:14:32] :

Mais ils semblent très résistants au changement, à la technologie, même aux tableurs. Pas même de technologie, juste des feuilles de calcul. Je suis curieux de savoir pourquoi pensez-vous que c'est le cas et comment faites-vous pour relever ce défi qui consiste, par exemple, à essayer de mettre en œuvre des systèmes dotés de ce type de personnalité ?

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David Scott Peters [00:14:50] :

J'ai peut-être une réponse que les gens ne veulent pas entendre, mais il faut commencer par comprendre que votre professionnel de la cuisine dont j'ai tant besoin dans mon entreprise, selon que j'ai besoin d'un chef de cuisine ou d'un chef, c'est une tout autre conversation. Mais si l'on prend l'exemple de chef, ce sont des artistes très artistiques. Il s'agit de créer une expérience inoubliable et de mettre un chef-d'œuvre sur la table. Et ils sont très préoccupés ou centrés sur le client à cet égard. Le problème, c'est que chef veut dire manager, pas personne qui donne bon goût à de jolis plats. Ainsi, plus nous montons en grade, si je devenais chef exécutif, chef exécutif multi-unités, casino, comme si vous ne touchiez pas un couteau. C'est tout le contraire de ce que tu penses. Vous travaillez sur la formation, le contrôle des coûts, les compétences techniques, les listes de contrôle, l'inventaire, les commandes et les niveaux de parité et tout ce qui concerne la gestion des systèmes.

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David Scott Peters [00:15:46] :

Et c'est difficile pour eux de surmonter cela, surtout s'ils sont vieux comme moi, en tant que membre de la génération X, je me considère comme un survivant. Par exemple, j'ai survécu en travaillant dans la restauration dans les années 80 et 90, non ? Nous avons traité les gens comme des salauds. Je suis un survivant. Beaucoup de ces chefs sont donc des survivants, ils connaissent un moyen mais ils sont très coincés sur leur chemin. Et la réalité est que nous ne pouvons pas traiter les gens comme on nous a traités en grandissant dans l'entreprise. Ils ne se présenteront pas. Ils vont t'espionner le cul. Et en réalité, même si nous pouvons nous en plaindre de temps à autre, le nouveau niveau d'employés qui s'annonce, ils avaient raison.

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David Scott Peters [00:16:26] :

Nous n'aurions pas dû être traités de cette façon. Ils ont besoin d'une vie. Ils ont besoin d'être traités et formés correctement, d'être payés correctement, de bénéficier d'une structure et d'une supervision appropriées et tout le reste. C'est long pour en revenir à ce que je fais avec ce chef. Je lui apprends. Je vais t'emmener à bord. Comme ici. Un exercice que je fais tout le temps avec des gens.

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David Scott Peters [00:16:46] :

Je viens de le faire lors de mon séminaire de deux jours. Je fais en sorte que toute la pièce soit pleine de gens qui saisissent leurs mains et les serrent l'une contre l'autre en croisant leurs doigts. Et c'est chouette. C'est comme si je suis enfant, bébé, en train de sucer mon pouce, boum, juste comme ça. Sympa. Ensuite, je demande à toute la pièce d'ouvrir les doigts, de déplacer un doigt et de refermer les doigts, puis de les reverrouiller. C'est dégueulasse. C'est horrible, non ? Je dis « lâchez prise ».

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David Scott Peters [00:17:11] :

Et j'ai demandé au groupe : « Est-ce que c'était difficile ? Non, ce n'était pas difficile. J'ai dit, c'était quoi ? C'était inconfortable. Le changement n'est donc pas facile. Le changement est inconfortable. Je dois donc expliquer à mon chef pourquoi je fais ce changement. Salut, nous faisons appel à WISK parce que je dois vous dire que nous allons offrir une meilleure expérience au client, car nous avons maintenant une cohérence dans les coûts et les cartes de nos recettes. Nous allons avoir une meilleure rentabilité parce que nous allons non seulement contrôler notre inventaire, passer des commandes dans le respect du budget, passer des commandes par tranches, mais vous savez quoi, nous allons être en mesure de trouver l'utilisation idéale par rapport à l'utilisation réelle des produits. Donc, au lieu de me demander, où est votre problème de coût de la nourriture ? Nous allons mettre en évidence quatre lignes et vous allez corriger ces problèmes.

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David Scott Peters [00:17:51] :

Je vais rendre ta vie meilleure. Je dois donc leur expliquer pourquoi nous le faisons. Ensuite, je dois les entraîner.

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Angelo Esposito [00:17:57] :

Oui

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David Scott Peters [00:17:58] :

Ensuite, je leur présente ce que j'appelle mon approche de gestion en trois étapes. Je t'apprends à le faire, tu me montres que tu as compris. Je me promène au coin de la rue, un mois plus tard, tu ne le fais pas correctement. Et en tant que propriétaire, la première réaction est de me lécher la paume de la main, prendre un bon départ, te gifler le cul et me demander : que faites-vous ? Mais je dois m'arrêter. J'ai réalisé que les gens apprennent différemment. Les meilleurs entraînements auditifs, tactiles et visuels ont les trois. Certaines personnes l'ont lu, elles l'ont vu, elles l'ont compris. Certains l'entendent, ils l'ont compris.

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David Scott Peters [00:18:28] :

Je suis un apprenant tactile. J'avais l'habitude de résoudre les problèmes de mathématiques au lycée avec des problèmes étranges parce que les réponses se trouvaient derrière, n'est-ce pas ? Je pouvais les répéter encore et encore jusqu'à ce que j'obtienne la bonne réponse et que je comprenne ce que je faisais. Alors, qui est ton apprenant ? Je vais donc me recycler, te recycler. Au fait, quand je vois que tu te trompes, c'est la première fois. C'est un compte rendu. Alors maintenant, je m'assois là et je me dis, d'accord, je te recyclerais d'une manière que je pense que tu vas apprendre. Au coin de la rue, un mois plus tard, tu te trompes encore une fois. Je veux une bonne gifle.

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David Scott Peters [00:18:58] :

Tu sais, c'est de ma faute. À la troisième ou à la quatrième grève, selon votre programme disciplinaire, nous en sommes arrivés à ce que l'on appelle « ne pas savoir » ou « ne pas s'en soucier ». Je ne sais pas, c'est de ma faute, et j'ai fait tout ce qui était en mon pouvoir pour que tu saches comment faire. Et tu sais vraiment comment t'y prendre. Tu choisis de ne pas le faire. Voilà la porte. Notez donc que cette approche ne va pas dans le bon sens. Va.

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David Scott Peters [00:19:19] :

Tu l'as compris. Tu l'as compris. Il s'agit de me faire dorloter, de m'entraîner, de faire tout ce que je peux dans le processus parce que mon travail consiste à ne jamais te laisser échouer. Mais si tu continues à te battre, tu ne feras pas partie de mon équipe.

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Angelo Esposito [00:19:31] :

Hein ? C'est juste. J'aime bien ça. Je ne sais pas ou je m'en fous. C'est un bon plat à emporter pour les auditeurs des restaurants. C'est peut-être quelque chose à garder à l'esprit, la différence entre « je ne sais pas » et « je ne m'en soucie pas ». Une autre chose que j'ai vue, et je suis sûr que vous l'avez vue aussi, c'est que j'adore l'approche du pourquoi, n'est-ce pas ? Si les gens comprennent pourquoi, c'est le cas. C'est évidemment très important. Et la plupart des gens sautent cette étape en se demandant pourquoi mettons-nous en œuvre ce système, n'est-ce pas ? Ou n'importe quel système, quel qu'il soit, ou pourquoi modifions-nous simplement quoi que ce soit ? Cela n'a pas d'importance.

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Angelo Esposito [00:19:55] :

Il peut s'agir d'un changement d'approvisionnement ou quoi que ce soit d'autre. Mais en plus de cela, je trouve, en particulier en ce qui concerne les solutions technologiques pour les visites de restaurants, que les bons leaders impliquent le personnel qui va les utiliser. Et je vois que mon équipe voit tout le temps que les décisions sont prises, vous savez, dans des rôles de niveau C et les personnes qui les utilisent n'ont pas leur mot à dire. Et ils disent : « Je déteste ce truc. Et il y a de la résistance et quoi que ce soit d'autre. Je trouve que les meilleurs leaders font du bon travail en s'assurant d'avoir leur liste de contrôle de ce dont ils ont besoin. Je dois m'assurer que WISK peut bien faire les XY. Ensuite, ils impliquent leur personnel, que ce soit peut-être, vous savez, un chef ou un directeur de cuisine, ou s'il s'agit de boissons, leur directeur de bar.

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Angelo Esposito [00:20:30] :

Et je trouve que cette étape est essentielle car il y a toujours un écart entre la propriété et ce qu'ils veulent, à savoir les rapports et les résultats. Mais alors, le gros point d'interrogation est de savoir dans quelle mesure est-il facile d'obtenir les informations ? Je trouve que c'est là qu'il y a parfois de la résistance.

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David Scott Peters [00:20:43] :

Oui, l'interface utilisateur est, comme vous le savez mieux que quiconque, c'est ce qui fait ou détruit votre logiciel. Parce que les maths sont des maths. Tu sais, tes rouages.

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Angelo Esposito [00:20:53] :

Oui, ça commence, plus les achats.

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David Scott Peters [00:20:55] :

Oui, c'est comme boum, boum, boum. Les mathématiques, c'est les mathématiques. Alors, est-ce facile à apprendre ? Maintenant, je suis d'accord et légèrement en désaccord avec vous lorsqu'il s'agit de les impliquer. Je pense qu'il est important que vous fassiez appel à votre personne clé, qu'il s'agisse du chef, du directeur général, à la fois dans le processus de vente, dans le processus de découverte, etc. Mais quelle que soit leur opinion, si je pense que c'est la bonne solution, c'est celle que nous allons utiliser. Encore une fois, la clé est de savoir s'il s'agit d'une dictature démocratique. Nous obtenons leur avis, mais je vais guider la conversation et je vais leur expliquer pourquoi je pense que c'est la bonne solution pour nous, pourquoi nous allons l'utiliser et ce que nous allons faire pour nous assurer qu'ils possèdent les compétences nécessaires pour y parvenir. Je pense que c'est là que se situe la véritable séparation. Beaucoup de gens s'inscrivent à un logiciel, ils pensent que c'est une foutue pilule magique.

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David Scott Peters [00:21:48] :

Non, c'est du travail. C'est un peu comme ça. Envoi de toutes vos factures, configuration de votre voiture de recettes, de vos produits, réception de vos fiches de recettes par lots, recettes de soupes, de sauces, d'accompagnements, vous savez, des composants des plats, puis vos recettes d'articles. C'est comme si vous faisiez tourner la balle d'un ballon de basket dans votre main. Tu dois le retourner et tu auras toute cette énergie. Mais une fois que c'est parti, voici la partie la plus belle, touchez, touchez. Comme s'il y avait cette énergie qu'il faut au début. Comme si c'était du travail et que ce n'était pas difficile.

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David Scott Peters [00:22:21] :

Je veux que les gens comprennent ce que je viens de vivre. Et surtout avec ce que vous avez, ce n'est pas difficile. Qu'est-ce que c'est ? Cela prend du temps. Alors maintenant c'est inconfortable, mais c'est le moment. Cela prend du temps. Vous devez vous donner suffisamment de temps pour y aller, nous allons démarrer ce logiciel. Nous pensons qu'il sera opérationnel dans un mois. Non, comme si tu allais bénéficier de tous les avantages dans deux ou trois mois.

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David Scott Peters [00:22:44] :

Vous allez en bénéficier. Il faudra six mois et un an pour parvenir à une utilisation idéale par rapport à l'utilisation réelle du produit. Mais une fois ces premières choses terminées en trois mois, vous avez le pouvoir à portée de main. En fait, c'est là que la magie entre en jeu : lorsque les factures mettent à jour vos fiches de recettes du jour au lendemain, que votre prochaine commande est à jour, que votre prochain inventaire est mis à jour. C'est comme si tu avais besoin de cette solution. Et je ne le ferais pas, d'ailleurs.

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Angelo Esposito [00:23:08] :

Oui.

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David Scott Peters [00:23:08] :

Je gère mon restaurant sans logiciel de restauration, point final. Peu importe que vous soyez un restaurant à 500 000 dollars ou à 10 millions de dollars, je ne le ferais pas.

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Angelo Esposito [00:23:16] :

Il y a une chose que je dis toujours aux gens, c'est qu'ils vont rire. Je vais dire, écoute, même si tu es un expert d'Excel, je suis tout à fait d'accord. Hein ? Excel, super. Mais à un moment donné, vous devez vous rendre compte que lorsque vous ouvrez le restaurant, peut-être que vous modifiez votre menu. Bien sûr, vous êtes en quelque sorte en train de le découvrir. Très bien. Mais le plus dur, c'est de le maintenir. Vous achetez chez GFS ou Cisco, je ne sais pas.

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Angelo Esposito [00:23:32] :

Et c'est l'entretien et le temps que j'ai acheté du poulet à ce type ou que j'ai acheté dans un emballage différent et j'ai compris que cela demande tellement de travail que je comprends ce que vous dites. Tu as tout à fait raison. Tu as réussi. C'est plus de travail au début, mais une fois que c'est configuré, c'est un peu comme si les niveaux de parité étaient là, révisés, ordonnés. Mes recettes sont là. Oh, laisse-moi échanger ça. Et ça devient le maintien contre, tu sais.

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David Scott Peters [00:23:53] :

Eh bien, lorsque vous créez tout avec une feuille de calcul. J'étais un passionné de tableurs. C'est comme ça que je me suis lancé dans ce métier. En gros, j'en étais prisonnier. Et puis quelqu'un faisait exploser une cellule. Je dois donc verrouiller toutes les cellules. Oh, il faut que je fasse un changement. Je dois déverrouiller toutes les cellules, je dois reverrouiller toutes les cellules.

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David Scott Peters [00:24:09] :

J'y vais, je dois faire un changement. Au bout d'une semaine, je n'étais pas en train de verrouiller, de déverrouiller. Et puis j'ai été le seul à comprendre les mathématiques. Oh, au fait, si vous êtes propriétaire d'un restaurant et que l'un des vôtres prépare cette feuille de calcul. Vous ne savez même pas que c'est faux parce que vous ne savez pas comment auditer ce fichu truc.

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Angelo Esposito [00:24:23] :

C'est vrai.

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David Scott Peters [00:24:24] :

Alors maintenant, avec le logiciel, vous vous mettez dans une position qui. Pas si cet employé passe à autre chose, c'est quand. Mais j'ai plusieurs personnes qualifiées pour assurer la maintenance de notre système. Les recettes sont dans ma base de données. Les systèmes de préparation sont ma base de données. Les niveaux de parité sont dans ma base de données. Par exemple, c'est mon système, mon processus, ma méthode qui peuvent être entraînés. Encore et encore.

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David Scott Peters [00:24:49] :

Encore une fois, les feuilles de calcul, c'est bien, mais vous si. Tu t'es créé un enfer.

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Angelo Esposito [00:24:54] :

Oui, non, tu as réussi. Et c'est drôle que tu dises. C'est l'une des choses que je vois tout le temps, c'est comme si le directeur savait comment commander chaque semaine parce qu'il est là et qu'il y est habitué. Mais c'est comme si vous deviez déterminer votre niveau d'égalité dès qu'il part en vacances, qu'elle démissionne ou qu'elle soit renvoyée, peu importe. Donc, c'est comme si vous mettiez le système en place, et si cette personne est absente, c'est comme si vous le pouviez. L'entreprise continue de fonctionner, et elle ne dépend pas, vous savez, d'une seule personne, ce qui est vrai.

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David Scott Peters [00:25:17] :

Ensuite, tout ce que tu dois faire c'est apprendre à compter à quelqu'un. Ça a l'air stupide, mais tu dois leur apprendre à compter. Par exemple, ce n'est pas un compte à rebours.

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Angelo Esposito [00:25:25] :

Oui. 100. Eh bien, j'adore ça. Et je suis curieux. Il est donc évident que vous aidez les restaurants depuis des années, depuis des décennies. Quelle est l'idée fausse répandue que peuvent avoir les restaurateurs lorsqu'ils viennent vous demander de l'aide pour la première fois ?

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David Scott Peters [00:25:38] :

Le plus important, c'est qu'ils peuvent redresser leur activité du jour au lendemain. Ça l'est. Les systèmes que j'enseigne sont simples. Vous savez, comme un outil de suivi des objets clés pour empêcher le vol. Comptez de 5 à 15 articles par quart de travail. C'est un système de presse-papiers. Feuille de déchets. Système de suivi des déchets.

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David Scott Peters [00:25:54] :

C'est un système de presse-papiers. Je vous demande de faire l'inventaire en moins d'une heure. Si vous êtes bien installé, rangez le drap. Genre, ce n'est pas un problème. Mais en réalité, c'est la partie humaine qui est la plus difficile. Donc, oui, bien que nous puissions mettre en œuvre ces choses, si vous ne les intégrez pas à votre culture, vous ne pouvez pas les mettre en œuvre trop rapidement. Sinon, ils vont et viennent. Prenons l'exemple d'un outil de suivi des articles clés et d'un outil de suivi des déchets.

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David Scott Peters [00:26:19] :

Ce sont des systèmes de presse-papiers dans le restaurant. L'un pour empêcher le vol, l'autre pour arrêter les erreurs stupides. Et changez de manière proactive. Tu sais, au lieu de jeter des tomates, change ta commande. Au lieu de brûler des steaks, reformez quelqu'un tout de suite. Faites un changement. Oui, ce sont les deux systèmes les plus faciles à mettre en place au monde. Ce sont les deux systèmes les plus difficiles au monde à utiliser au quotidien, car ils nécessitent qu'un responsable les examine tous les jours.

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David Scott Peters [00:26:42] :

Et le jour où tu ne les regardes pas, le jour où ils s'en vont. Il s'agit donc de cette cohérence dans l'utilisation des systèmes et dans la responsabilisation des personnes envers eux. C'est là que le changement se produit. Et voici la réalité. En fait, pendant les 15 ou 16 premières années de mon entraînement, j'ai été le responsable des systèmes. Oh, je suis l'expert en restauration. Je suis le responsable des systèmes.

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David Scott Peters [00:27:04] :

Tant que je suis encore le responsable des systèmes. La réalité est que les systèmes ne changent pas votre monde. Vous changez la culture de votre entreprise à l'aide de systèmes, c'est ce dont nous parlons. Vous êtes en train de changer de culture. Comment tu fais les choses, pourquoi tu fais les choses. Tout le monde est d'accord. Et cela revient encore une fois au leadership, car il faut être prêt à permettre aux gens de prendre la décision d'accepter le changement ou de partir et d'être promus clients. Je ne peux plus accepter que deux ou trois employés clés freinent le bon fonctionnement de mon entreprise.

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David Scott Peters [00:27:35] :

Période.

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Angelo Esposito [00:27:36] :

Bien dit. C'est drôle, car tu disais que l'idée qui m'est venue à l'esprit était « quand ». Quand nous aidons nos clients, vous savez, avec. En ce qui concerne l'inventaire et tout le reste, et la mise en œuvre de ce que nous avons appris à nos dépens, et il y a un petit parallèle, c'est que s'il s'agit d'une coutume, dans notre cas, un restaurant ne fait pas d'inventaire, c'est très difficile parce qu'ils veulent. Et pour revenir à votre point de vue, c'est une question de gens, mais c'est comme s'ils passaient de rien à quelque chose. Et je vais plaisanter : même si WISK est l'IA la plus magique, de cette façon, c'est comme si vous passiez de zéro minute par semaine à 30 minutes par semaine, si je créais une œuvre pour vous, vous allez en vouloir à WISK. Et c'est ce que nous avons vu. Donc, pour revenir à votre point de vue, c'est comme si l'idée qu'une grande partie de tout cela reposait sur les gens.

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Angelo Esposito [00:28:17] :

Si quelqu'un ne veut tout simplement pas faire d'inventaire et qu'il est habitué à ce qu'un tiers entre et compte, peu importe que vous choisissiez WISK ou un autre logiciel. C'est comme si c'était une bataille ardue parce que maintenant ils font quelque chose et que vous essayez de changer de comportement.

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David Scott Peters [00:28:27] :

Et c'est ainsi que l'on peut être un leader. Tenez les gens responsables. C'est ce que nous allons faire, je vais vous soutenir, vous y amener. Je peux vous dire que je suis comme vous parce que je suis responsable des opérations de restauration. Je couvre les systèmes de main-d'œuvre, les produits de coût, les systèmes de vente, les systèmes de leadership, la formation, comme vous l'appelez, dans le secteur de la restauration, en dehors du marketing. En réalité, je le dis toujours aux gens, et je viens de faire un séminaire de deux jours à Vegas, c'est nul. Je crée des œuvres. Si vous pensez que c'est une foutue pilule magique, c'est que vous fumez de la drogue.

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David Scott Peters [00:28:54] :

C'est facile, mais cela prend du temps, car il s'agit des personnes et de la création d'œuvres. Mais une fois que vous avez fait le travail au début, il est si facile à entretenir. Cela devient la façon dont vous faites les choses. Cela arrive à un point où je suis sûr que vous en arriverez. Si quelqu'un a une panne d'Internet et qu'il vous appelle, que votre logiciel est en panne mais pas vous et que c'est sa connexion Internet, il commence à paniquer parce qu'il doit passer une commande, il doit faire son inventaire, il doit faire de la préparation ou quoi que ce soit d'autre et il le fait. C'est ainsi que nous menons nos activités. Comme ça, c'est comme ça qu'ils respirent. C'est comme ça qu'il fait partie de votre système, de vos procédures d'exploitation.

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Angelo Esposito [00:29:33] :

Oui.

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David Scott Peters [00:29:34] :

Et ils arrivent à un point où ils paniquent quand ils ne l'ont plus. Et ce sont les mêmes personnes qui l'ont combattu au début.

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Angelo Esposito [00:29:40] :

Oui Mais c'est la meilleure sensation. Meilleur sentiment discret. Quand je regarde en arrière, surtout les débuts de WISK, car c'était comme depuis 2014. Mais c'est assez drôle d'une façon étrange parce que vous ne voulez évidemment pas que les clients aient de mauvaises expériences. Mais quand quelqu'un m'appelait et disait : « Hé, j'essaie de passer ma commande », mais il semblerait que cette page ne se charge pas. Et on dirait que c'était doux-amer. C'est ce que vous voulez dire.

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Angelo Esposito [00:29:57] :

Parce que C'est dommage parce que nous ne voulons pas que les clients s'additionnent, mais bon sang, les gens comptent enfin sur ça. C'est une bonne chose. C'est donc très bien dit sur ce point. Et je suis curieux, quand vous regardez ça, il y a de nombreux piliers différents, on dirait, mais j'adorerais vous entendre dire que peut-être celui des gens est un peu le plus difficile. Mais d'après votre expérience, vous savez, les rouages et le travail, il semblerait que ce côté leadership soit peut-être un peu plus difficile. Timberland. Mais j'aimerais savoir ce que vous pensez de votre expérience et de vos relations avec les clients. Quel est, selon vous, l'aspect le plus difficile ? Je suppose qu'en général, je sais que cela dépend d'un restaurant à l'autre.

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David Scott Peters [00:30:31] :

Je vais donc vous donner les trois, les quatre principaux reproches. Si. Si je parle à un restaurateur pour la première fois et que je lui fais part de vos problèmes, que se passe-t-il ? C'est que le coût de ma nourriture est incontrôlable, que mes employés sont en train de saigner, que mes managers ne font pas ce que je leur ai demandé de faire et que mes employés sont idiots. Genre, d'accord, comment est-ce arrivé ? Hein ? Tu as laissé cela se produire. Vous ne leur avez pas donné de système, de processus dans lequel vos KPI n'étaient pas clairs. C'est-à-dire que cela permet aux gens d'inventer leur travail. Et dans le vide, ils inventeront leur métier. J'étais un.

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David Scott Peters [00:31:05] :

J'étais manager dans cet autre restaurant. Cela ne veut pas dire qu'ils l'ont fait correctement, mais ils vont apporter leurs compétences et faire ce qu'ils font correctement. Donc, fondamentalement, cela revient aux personnes. Maintenant, si je peux changer la culture de mon entreprise et que j'appelle cela « devenir un employeur de choix », ce n'est pas grave. Vous n'êtes pas obligé d'être le mieux payé, mais vous devez être compétitif en termes de taux de rémunération. Vous devez suivre une formation structurée. Vous devez avoir une gestion et des règles. Croyez-le ou non, les gens disent que les employés détestent les règles.

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David Scott Peters [00:31:36] :

Je dis « foutaises ». Ils adorent les règles. Ce qu'ils détestent, c'est l'incohérence dans l'application de ces règles par la direction. Règles. Nous devons donc être cohérents avec cela. Nous devons donner aux gens la voie à suivre. Certaines personnes ne veulent pas dire : « Que Dieu bénisse l'Amérique ». Le restaurant qui possède ce lave-vaisselle est avec vous depuis 15 ou 20 ans.

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David Scott Peters [00:31:54] :

C'est une aubaine. Peut-être n'aurai-je jamais envie de gérer, de cuisiner, de faire quoi que ce soit. Comprenez donc certaines personnes où elles veulent être, si c'est là que vous voulez être, que Dieu vous bénisse. Mais un groupe de personnes se lance, quelle est la prochaine étape ? Si j'apprends, où dois-je aller ? Ils doivent donc trouver un chemin. Il doit y avoir un développement continu. Mais plus important encore, et cela concerne les milléniaux et les plus jeunes, ils doivent avoir le sentiment de faire partie de quelque chose de plus grand qu'eux. C'est donc pour vous expliquer pourquoi. Pourquoi avez-vous ouvert votre entreprise ? Il s'agit de partager vos valeurs fondamentales afin que chacun prenne des décisions en fonction de ces deux éléments, afin de faire avancer l'entreprise, même s'il prend ses décisions de manière indépendante.

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David Scott Peters [00:32:32] :

Et c'est une question de personnes, ce qui revient au leadership. Les autres choses, ne pas faire caca. Planification de la main-d'œuvre et contrôle des coûts ou contrôle des bars ou des aliments. Ce sont des tâches. Ce sont des tâches que je peux apprendre à quelqu'un à faire. Ils sont extrêmement importants. Mais j'ai besoin de personnes. Donc, ma réponse est valable.

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David Scott Peters [00:32:57] :

C'est la partie humaine.

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Angelo Esposito [00:32:58] :

Les gens. Oui, c'est logique. C'est logique. Je veux dire, nous. Nous l'avons vu. Nous avons. Ayez des clients qui économisent des sommes d'argent insensées chaque année en utilisant WISK. Et parfois, nous aurons ce client qui c'est.

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Angelo Esposito [00:33:10] :

C'est. Il se peut qu'un membre du personnel se plaint, puis nous essayons de leur expliquer. Écoutez, ce n'est pas une question de système. Je ne pense pas Si tu. Si tu me disais le. L'application est en panne, j'ai compris. Mais si vous pensez simplement que vous allez changer de logiciel et que, comme par magie, votre membre du personnel qui déteste faire des inventaires va adorer.

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Angelo Esposito [00:33:24] :

Il y a une sorte d'écart quand.

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David Scott Peters [00:33:26] :

Et voici l'aspect le plus difficile d'avoir une société de logiciels, c'est que les responsables veulent trouver le seul bogue, le seul problème que vous avez rencontré. Parce que nous avons fait une mise à jour. Et maintenant, cela ne fonctionne pas correctement. Dès que le premier appel arrive, nous disons que les développeurs le réparent. Nous avons tout de suite sorti un patch. Mais maintenant qu'ils ont cette fenêtre devant eux, oh, le logiciel est cassé. J'aurais essayé. Oh, le logiciel est cassé.

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David Scott Peters [00:33:51] :

Et c'est cette petite excuse qui m'ouvre la porte pour y aller, je ne veux pas faire ça.

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Angelo Esposito [00:33:55] :

Oui

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David Scott Peters [00:33:56] :

Parce qu'une partie l'est aussi. À quoi sert le logiciel ? Cela nous donne des chiffres. Elle simplifie les systèmes. Cela facilite la vie. Attends une seconde. Je ne peux plus me cacher. Cela me tient responsable. Et c'est là que de nombreuses personnes veulent faire dérailler le processus.

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David Scott Peters [00:34:14] :

Dans notre entreprise, je les traite de saboteurs. Ils ont l'air d'être vos meilleurs employés. Ils le sont souvent. Oui Je suis tellement contente que nous mettions du whisky, mais j'ai hâte de cartes de recettes et d'un système d'inventaire. C'est tellement génial. Et puis ils ne font rien. Ils ne font rien.

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David Scott Peters [00:34:29] :

Tu te dis : « Tu as fait ce montage ? Oh, eh bien, tu sais, des sauterelles sont venues, ont pris mon camion et l'ont laissé tomber par terre. J'étais donc en retard au travail, donc je n'ai pas eu le temps. Aujourd'hui, Locust a saisi mon ordinateur portable, l'a jeté en l'air et l'a laissé tomber. Je m'en fous de ce que c'est. N'importe quelle excuse, traite-les simplement de sauterelles. Et il y a toutes ces excuses, et tu te dis : « Quoi ? Tu me donnes tout ce qu'il faut. Oui, oui, je suis enthousiaste. Mais tes actions me montrent que tu ne vas pas faire le travail.

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David Scott Peters [00:34:52] :

Et c'est là que la frustration se manifeste.

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Angelo Esposito [00:34:55] :

Oui.

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David Scott Peters [00:34:55] :

Les propriétaires doivent donc être prêts à laisser les gens faire leur choix s'ils veulent se promouvoir auprès des clients. Mec, tu dois le faire.

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Angelo Esposito [00:35:02] :

Oui, tu as réussi. Oh, mon Dieu. Alors, quel était le mot, encore une fois ? Un saboteur.

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David Scott Peters [00:35:06] :

Saboteur. C'est ce que je lui enseigne. Je veux dire, j'ai quatre types de saboteurs différents à rechercher, mais le oui l'est.

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Angelo Esposito [00:35:13] :

Oui, allons-y. Parlons-en. Oui, non, c'est drôle. J'adore. Eh bien, maintenant que nous avons juré, allons-y parce que nous avons affaire à tant de restaurants chez Whiskey, c'est quelque chose que nous voyons. Heureusement, pas la plupart du temps, mais de temps en temps, c'est comme si on avait un saboteur. Et tu as réussi. C'est la partie la plus effrayante.

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Angelo Esposito [00:35:29] :

Je suis curieuse de connaître les trois autres, mais j'ai certainement vu le oui, l'homme absolument absolu. Et puis c'est le cas. Ils ne veulent pas y mettre les recettes. Et puis, vous savez, la variance apparaît.

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David Scott Peters [00:35:38] :

Mais ce sont ceux qui sont favorables. Ils vous apportent des points positifs. Ils sont comme vos meilleurs employés. Ils le montrent. Je suis le meilleur employé. Eh bien, vous avez les autres personnes qui sont vraiment faciles. Vous avez des voleurs qui vous volent littéralement du temps en retardant le processus ou qui doivent lutter contre le changement parce qu'ils vous volent vraiment du temps. C'est moi qui l'ai mis en place.

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David Scott Peters [00:35:56] :

Vous allez voir que je sors de la poitrine par la porte arrière comme ça. Je dois me battre contre ça le plus longtemps possible. Vous avez les plaignants. Nous n'avons pas le temps pour ça. Nous l'avons essayé par le passé. Ils ne comprennent pas la différence de notre restaurant. Que servez-vous en boitant ? Tu sais, tu sais, alors. Ils se présentent différemment, mais le fait est qu'ils ont tous un objectif commun : arrêter le processus.

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David Scott Peters [00:36:23] :

Oui, ils s'efforcent d'arrêter le processus.

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Angelo Esposito [00:36:26] :

Je suis heureuse parce que j'ai entendu cela de la part de quelqu'un qui a votre expérience, je l'ai vu. Cela fait peut-être 10 ans maintenant, peut-être un peu plus, mais vous le faites depuis près de 40 ans. C'est agréable à entendre parce que parfois tu te demandes : « Suis-je fou ? » Suis-je ? Et puis c'est le cas. C'est agréable d'entendre dire que, d'accord, ces choses existent, vous savez, et je vais les faire.

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David Scott Peters [00:36:43] :

Je vais te le dire tout de suite. Je sais qui sont tes clients. Je travaille avec eux et j'avais un logiciel par le passé. Et le fait est qu'il y a probablement 10 % de vos utilisateurs que je vais qualifier d'utilisateurs expérimentés. Ils sont rock and roll et ils sont idéaux. L'utilisation réelle du produit. Quand ils. Chaque noyau, lorsqu'il vous envoie une demande système, vous dites : « Oui, mettons-la au tableau ».

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David Scott Peters [00:37:05] :

C'est l'une de mes meilleures personnes pour y parvenir. Mais il y en a tout un tas qui n'utilisent qu'une seule chose, deux choses de façon sporadique, et ils souscrivent une assurance. Et c'est effrayant parce que lorsque vous mettez les systèmes en place, la puissance est incroyable. Par exemple, je n'ai jamais utilisé votre interface, mais je peux vous dire la même chose. En fait, je l'ai mis en place à l'aveugle et je me suis rendu compte que je pourrais économiser de trois à sept points sur mon résultat net si j'utilisais ces foutus systèmes. Oui, car la plupart des restaurants proposent des tarifs de 7 à 9 points au-dessus de leur prix idéal. Pas de gaspillage, pas de vol, pas de détérioration. Suivre parfaitement les recettes en fonction de ce que les clients commandent réellement.

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David Scott Peters [00:37:47] :

Bon sang, tu commences à faire attention à ton produit. C'est incroyable de voir comment tout à coup les gens ne commandent pas trop, ils n'en consomment pas trop. Lorsqu'ils commencent à constater l'utilisation malavisée de Lurch et de sa grosse main, ils commencent à utiliser le contrôle des portions. Et tout d'un coup, vous fonctionnez comme une entreprise. Et ce qui est bien, c'est que les gens pensent en grande partie que lorsqu'ils achètent votre logiciel, c'est que je vais gagner de l'argent, je vais économiser de l'argent. Je vais économiser de l'argent. Savez-vous que si vous insérez les fiches de recettes et que vous insérez toutes ces autres commandes, vos plats seront plus réguliers, ce qui vous permettra de développer vos affaires ? Parce que les clients reviennent et savent que nous ne pouvons pas nous attendre à voir le même plat à chaque fois.

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David Scott Peters [00:38:29] :

Ce n'est pas épicé un jour, ni l'autre. Ce n'est pas une grosse portion un jour, c'est une petite portion, c'est pareil. Et c'est cette constance qui, tout d'un coup, permet de développer votre activité, car c'est là que la plupart de vos clients réguliers entrent en jeu. Ils ne consultent même plus le menu. Ils commandent simplement ce qu'ils aiment.

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Angelo Esposito [00:38:45] :

C'est logique. C'est logique. Et c'est drôle parce que j'ai l'impression que les restaurants sont plus conscients de l'ampleur, vous savez, de la variation en points de pourcentage, qu'il s'agisse du coût des aliments ou du coût des boissons. Ou simplement le coût des marchandises en général peut affecter l'entreprise pour nous en particulier. Nous avons vu des gens en être plus conscients après Covet parce que je suppose, vous savez, que tout le monde a fermé ses portes et a examiné son inventaire. Les gens sont donc devenus beaucoup plus conscients. Mais je dois parfois rappeler aux gens que, vous savez, beaucoup de nos clients gagnent plus d'un million de dollars par an. Mais je prends ça pour de simples calculs, je suis du genre à dire, écoutez, vous faites un million par an. Une amélioration de 5 % par rapport à votre COGS est de 50 000.

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Angelo Esposito [00:39:22] :

Oui, c'est 50 000$, non ? Comme si c'était le cas, c'est un peu. Et c'est ce qu'il faut retenir. Cela signifie que ce n'est pas 50 000$ de revenus. C'est égal, tu sais, dans ce sens. C'est vrai.

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David Scott Peters [00:39:30] :

Le plus important doit donc se produire, c'est ce que j'enseigne à mes membres. C'est essentiel à ce que nous faisons. En fait, je dis que la chose la plus importante que nous puissions faire ensemble est de créer notre budget pour vous en fonction de vos douze derniers mois. Si vous procédez de la même manière, nous vous indiquerons quels systèmes nous allons mettre en place et à quelle vitesse atteindre de nouveaux chiffres. Il s'agit maintenant d'un plan proactif. Sans ce plan, nous ne savons pas où devraient se situer nos coûts alimentaires. Nous ne savons pas où devraient se situer nos coûts de main-d'œuvre par poste. Parce que tout à coup, il y a ce terme appelé coût principal.

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David Scott Peters [00:40:00] :

Pour un ancien comme moi, cela s'appelait des dépenses contrôlables en matière de contrôle de la gestion. Comment nous recrutons, licencions, formons, utilisons notre personnel, achetons des produits. Utilisez un produit au prix de revient. Eh bien, si votre chiffre d'affaires augmente de 850 000$ par an, votre objectif était auparavant de 65 %. Pour mes membres, depuis que je fais ça, c'est 55. Et la raison en est que nous avons des équipements technologiques. Maintenant, nous avons des coûts qui explosent en raison du coût des denrées alimentaires, de la hausse, de la faiblesse des coûts, de la hausse de la main-d'œuvre, du salaire minimum, de la hausse de la sauce de nos occupants, des coûts des occupants qui explosent. Nous devons donc devenir plus efficaces. Donc 55 % si vous avez moins de 60 ans, moins de 850.

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David Scott Peters [00:40:41] :

Eh bien, tout d'un coup, quand nous y parviendrons, si je suis en Californie et que j'ai maintenant des restaurants de restauration rapide à Los Angeles, ils coûtent 22 dollars de l'heure contre 25, je crois. C'est vrai. Eh bien, devinez quoi, ma nourriture va devoir coûter 20 ou moins de 20 ans. Mais je pourrais être à Atlanta, en Géorgie, où nous avons toujours un crédit de pourboire. J'ai obtenu un service à 2,13$ de l'heure. Je pourrais faire face à l'ancien coût de la nourriture de 34 % tout en gagnant de l'argent. Vous devez donc savoir, en fonction de votre emplacement, de votre prix, de votre style de service, de la qualité de votre produit, de vos valeurs fondamentales, quel devrait être votre coût principal. Parce que vous pourriez avoir des coûts de main-d'œuvre plus élevés, un coût correct des biens vendus inférieur, et vice versa.

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David Scott Peters [00:41:21] :

Nous devons donc commencer par le budget afin d'avoir les bons KPI. Quels sont les principaux indicateurs de performance. Quel est mon coût alimentaire cible ? Bière en bouteille, bière pression, vin, spiritueux, nab en fonction de sa composition des ventes, puis de ma main-d'œuvre par poste. Maintenant que nous gérons une entreprise, nous ne nous contentons pas de tirer avec nos hanches et nos tripes. Alors maintenant, quand j'utilise ton logiciel. Non seulement j'ai un idéal et un réel issus du logiciel, mais j'ai aussi un objectif budgétaire à atteindre. Et ce ne sont pas les 34 % que vous avez extraits d'un foutu article de magazine ou que vous avez vu quelqu'un citer l'émission de la NRA, comme quel est censé coûter votre nourriture ? Et ça s'en va. C'est une histoire bien plus importante.

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Angelo Esposito [00:42:02] :

Oui, bien dit, bien dit. Et évidemment, au fil des ans, je ne peux même pas imaginer le nombre de clients que vous aidez, mais j'aimerais toujours souligner. Y a-t-il une histoire de réussite ? Je suis sûr qu'il y en a beaucoup. Mais y en a-t-il une qui vous vient à l'esprit ou une préférée qui a pu appliquer vos stratégies et que vous puissiez en quelque sorte partager ?

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David Scott Peters [00:42:18] :

Eh bien, c'est une question difficile parce que j'ai littéralement travaillé avec des milliers de restaurateurs et leurs gérants.

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Angelo Esposito [00:42:22] :

C'est difficile de payer.

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David Scott Peters [00:42:23] :

Je peux donc vous en dire plus récemment.

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Angelo Esposito [00:42:27] :

Bien sûr, bien sûr.

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David Scott Peters [00:42:28] :

J'ai un membre qui est devenu l'un de mes mentors membres dans le cadre de mon programme, un membre qui aide les autres membres. Daisha Wakefield.

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Angelo Esposito [00:42:38] :

OK.

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David Scott Peters [00:42:38] :

Elle était institutrice, son mari est comptable. Ils rêvaient d'ouvrir une salle de dégustation pour brasser de la bière et la distribuer et ils ont acheté une pizza au feu de bois pour faire cuire la pizza au four. Alors c'est tout. Eh bien, ils sont devenus une entreprise de plusieurs millions de dollars par an. Saisonnier. Ils sont en train de l'écraser. Mais elle est passée du statut d'institutrice à une entreprise où le coût de la nourriture était incontrôlable, leur coût de main-d'œuvre hors saison parce que cela leur permettait de garder tout le monde au travail, leur a volé toute leur rentabilité et aime maintenant ses numéros, a une équipe de direction complète en place, a ouvert un deuxième restaurant et n'a pas besoin d'être dans l'un ou l'autre à tout moment et gère un coût de base, je crois en saison, d'environ 50 % hors saison, environ 55 à 58 selon l'endroit où il se trouve. Mais ils vont terminer leur année en respectant leur budget.

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David Scott Peters [00:43:32] :

Et c'est quelqu'un qui a dit que je ne connaissais pas les chiffres. C'est que mon mari était juste un excellent entraîneur, un excellent gestionnaire de personnel et non un restaurateur. Oui, elle a grandi dans le business de temps en temps. Mais le fait est remarquable et cela montre à quel point les budgets et les systèmes sont importants parce que cette femme fait du rock and roll, comme moi, elle était à mon séminaire la semaine dernière, elle lui a fait venir quelques-uns de ses managers, nous appelons cela boire du Kool Aid pour les inciter à adhérer. Et j'ai continué, je n'arrêtais pas de lui faire des félicitations et on pouvait voir qu'elle était gênée de ne pas vouloir les féliciter. Mais c'est une rock star et c'est ce qu'il y a de beau dans les systèmes, vous savez, qu'il s'agisse de votre système, d'un système d'entraînement ou du décompte d'un tiroir à barres, c'est un système. Tu maîtrises ces choses, mec. Gérer un restaurant est beaucoup plus facile à gérer, beaucoup plus facile à obtenir des chiffres, beaucoup plus facile à rentabiliser.

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Angelo Esposito [00:44:26] :

Bien dit. Bien dit. Une que nous allons certainement brancher. Je veux que les gens puissent vous trouver qui ne vous connaissent pas déjà, mais que notre public puisse trouver tout cela. Nous allons donc faire toutes ces prises, sauf une dernière pour vous. À tous nos restaurateurs qui écoutent, peut-être, et c'est peut-être un peu générique, mais quels conseils donneriez-vous aux restaurateurs qui nous écoutent et qui se sentent généralement complètement bouleversés ? Par où peuvent-ils commencer ?

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David Scott Peters [00:44:49] :

C'est à eux de commencer. Il existe, vous savez, ce qu'on appelle l'état d'esprit. Il y a un état d'esprit axé sur la croissance et un état d'esprit fixe. Et j'ai besoin que tu te retrouves par tes propres moyens. Nous allons en parler. Mais un état d'esprit axé sur la croissance est différent d'un état d'esprit fixe. Un état d'esprit fixe dit que le gouvernement me trompe, que mes fournisseurs me baisent, que mes employés sont idiots, que tous mes clients sont des Karens. Genre, ce n'est jamais de ta faute.

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David Scott Peters [00:45:12] :

Tout ce qui t'arrive est la faute de quelqu'un d'autre. D'Horizon Food, coûts, main-d'œuvre, etc. La personne qui a un état d'esprit de croissance dit : « Bon sang, tous ces défis sont à venir, mais je peux les surpasser, je peux les apprendre, je peux les dépenser plus que cela. Je trouverai un moyen de surmonter cela en tant que ralentisseur, et non en m'arrêtant sur un mur qui s'arrête et se retrouve coincé dans la piste. Vous devez donc trouver vous-même, votre moi intérieur et partir, je dois trouver le point de vue positif de ce que je fais. Quels sont les points positifs ? Quelles sont mes victoires ? Ne vous concentrez pas sur le négatif. Qu'avons-nous fait ? Eh bien, nous avons fait passer une entreprise de rien, vous savez, à 800 000 dollars. Genre, c'est une victoire.

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David Scott Peters [00:45:48] :

Donc, en commençant par votre état d'esprit, parce que je ne peux pas travailler avec vous ou avec un état d'esprit fixe, et vous ne me chercherez pas, mais un état d'esprit de croissance, l'autre est celui-ci en tant qu'entrepreneure, et je pense, Angela, que vous pouvez, vous pouvez probablement être d'accord avec moi là-dessus. Il y a des jours, en tant qu'entrepreneur, surtout en tant que restaurateur, où les choses touchent le fan que vous aimez. Tu es tellement déprimé, comme si quelqu'un t'avait donné un coup de pied dans le ventre et t'avait dit : ah, c'est horrible. Vous vous sentez mal dans votre peau dans le secteur de la restauration. Ce que tu peux, tu fais toute la débauche. Vous pourriez boire pour dormir, manger pour dormir, faire n'importe quoi de mal, vous apitoyer, pleurer, faire n'importe quoi. C'est bon, nous sommes des humains. Ce que tu fais le lendemain te définit.

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David Scott Peters [00:46:30] :

Si vous laissez cette sensation passer à deux jours, puis à trois jours, à une semaine, à un mois, à un an, vous ne dirigerez jamais votre entreprise. Tu en seras toujours prisonnier. Tu auras toujours, toujours un beau nuage au-dessus de ta tête. Vous devez donc dire que je peux et que je vais apporter les changements nécessaires à mon entreprise pour être le leader dont j'ai besoin aujourd'hui.

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Angelo Esposito [00:46:51] :

Bien dit. Et oui, je suis sûr que tu l'as vécu. Je l'ai vécu. Posséder une entreprise, c'est faire des montagnes russes. Les hauts sont des hauts, les plus bas sont très bas. Mais tu as raison, parfois, il ne s'agit même pas de combattre ce sentiment, mais de le posséder pendant une journée. Mais ensuite, remontez sur le cheval et, vous savez, je vais le prendre. C'était horrible aujourd'hui parce que X, Y.

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Angelo Esposito [00:47:08] :

Mais alors tu as raison, c'est la rapidité avec laquelle tu remontes sur le cheval parce que. Parce que c'est une pente glissante. Et je trouve que tu as tout à fait raison. Par exemple, si vous restez, si vous vous attardez trop longtemps sur quelque chose, il devient de plus en plus difficile de l'obtenir. Pour obtenir.

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David Scott Peters [00:47:20] :

Ça ne veut pas dire que c'est pas nul. Cela ne veut pas dire que ce ne sera pas facile. Oui, cela signifie que vous devez croire qu'il existe une solution. Va le chercher.

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Angelo Esposito [00:47:27] :

Oui Bien dit. C'est génial. Et je pourrais vous parler pendant des heures, mais nous allons évidemment le publier sur YouTube, sur notre, sur nos chaînes de podcast. Nous en faisons même une newsletter hebdomadaire que nous diffusons dans laquelle vous pouvez en quelque sorte retenir quelques points clés de chaque épisode. Il y en aura donc de bonnes ici parmi les quatre types de. Quel est le mot à utiliser ?

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David Scott Peters [00:47:46] :

Des saboteurs.

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Angelo Esposito [00:47:47] :

Les saboteurs. Et il y aura un tas de bonnes choses, donc ce serait génial. Mais pour les personnes qui veulent te trouver, les gens cherchent de l'aide. J'adorerais que tu te débranches. Nous mettrons les liens, mais juste, vous savez, des gens qui écoutent. Si vous voulez partager, vous savez, un site Web, des chaînes YouTube, LinkedIn, peu importe, il y a un.

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David Scott Peters [00:48:02] :

Vous pouvez trouver des informations gratuites sur moi dans de nombreux endroits. Vous pouvez acheter mon livre, Restaurant Prosperity Formula. Ce que les restaurateurs à succès trouvent chez tous les libraires populaires. Mais Amazon l'a. Vous pouvez venir visiter ma chaîne YouTube. David Scott Peters. Vous pouvez écouter mon podcast, Restaurant Prosperity Formula. Vous pouvez aller sur mon site web, davidscottpeters.com, il y a un blog là-bas. Il y a tellement de façons d'obtenir des informations gratuites de ma part que vous pouvez tourner en rond pendant des années.

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David Scott Peters [00:48:29] :

Mais si jamais vous voulez en savoir plus, assurez-vous de cliquer sur le lien pour en savoir plus sur ce que nous faisons. Nous ne sommes pas faits pour tout le monde. J'aime juste penser que nous le sommes.

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Angelo Esposito [00:48:37] :

J'adore ça. Eh bien, une fois de plus, vous écoutez David Scott Peters, expert en restauration et coach. Merci de vous joindre à nous, David. C'était une mine de connaissances. J'apprécie votre participation à l'émission.

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David Scott Peters [00:48:46] :

C'est avec plaisir. Merci beaucoup.

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Angelo Esposito [00:48:47] :

Si vous souhaitez en savoir plus sur WISK, rendez-vous sur WISK AI et réservez une démo.

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