Les innovations technologiques de Meal Ticket en matière de restauration

Clin d'œil Jones [00:00:00] :

Ce type est censé venir me chercher et ensuite nous allons faire un cadeau. Je suis dans ma chambre d'hôtel et il est, vous savez, peu importe, huit heures du matin. Il m'appelle et me dit : « Clin d'œil ». J'ai complètement foiré les fuseaux horaires. Nous sommes censés être là dans 15 minutes pour faire une présentation. Tu dois y arriver. Et je suis comme dans mon hôtel. Je pensais que j'avais des heures, non ? Donc, tu sais, je suis en sous-vêtements et je ne me suis pas rasée et je suis juste comme si je lisais des e-mails ou quoi que ce soit d'autre.

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Clin d'œil Jones [00:00:22] :

Alors je me suis précipitée, j'ai jeté mes affaires dans un sac et j'ai sauté dans un taxi. C'est comme si je me rasais dans le taxi. Quand j'y arrive, ce type rate complètement la réunion. Mais j'étais là à temps pour faire la présentation et en quelque sorte diriger la présentation. Et il s'avère qu'ils essayaient de créer un programme de fidélité en interne sur la base de données, puis de faire correspondre les articles aux données et tout ça. Notre technologie était donc parfaitement adaptée à cela et nous avons fini par acquérir cette activité, ce qui a ouvert la porte à PFG. Ensuite, nous avons passé les cinq années suivantes, à nous déployer par le biais de PFG. L'entreprise est devenue notre plus gros client et elle est toujours l'un de nos plus gros clients aujourd'hui.

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Angelo Esposito [00:01:01] :

Bienvenue sur Wisking It All avec votre hôte, Angelo Esposito, cofondateur de WISK.ai, une plateforme de renseignement sur les aliments et les boissons. Nous allons interroger des professionnels de l'hôtellerie du monde entier pour vraiment comprendre comment ils font ce qu'ils font. Bienvenue dans un nouvel épisode de Wisking It All. Nous sommes ici aujourd'hui avec Wink Jones, PDG de Meal Ticket Wink, merci d'être là aujourd'hui.

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Clin d'œil Jones [00:01:30] :

Merci de m'avoir invité, Angelo. Contente d'être ici, bien sûr.

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Angelo Esposito [00:01:33] :

Je pense que c'est peut-être un bon point de départ, juste pour préparer le terrain pour les personnes qui ne le savent pas. Peux-tu simplement accéder au quick 411 sur ce qu'est Meal Ticket ?

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Clin d'œil Jones [00:01:43] :

Meal Ticket est donc un fournisseur SaaS de. Désolé, solution SAS, fournisseur de logiciels pour la chaîne d'approvisionnement de la restauration. Nous proposons des solutions que nous vendons aux restaurateurs, aux distributeurs de services alimentaires ainsi qu'aux fabricants de produits alimentaires. Il comprend des solutions de back-office telles que la gestion des stocks, la gestion des données financières, la gestion des dépenses commerciales, la gestion des données pour les distributeurs et, en fin de compte, un produit de données que les fabricants et les fournisseurs utilisent pour trouver des données de marché pertinentes relatives aux produits qu'ils vendent.

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Angelo Esposito [00:02:22] :

Sympa. Et je pense que c'est peut-être juste pour prendre du recul. Je pense que c'est toujours intéressant de comprendre comment les gens sont arrivés là où ils sont aujourd'hui. Alors, tu sais, j'adorerais entendre l'histoire de Wink Jones. C'est vrai. Alors, comment êtes-vous entrée dans le monde de la technologie ?

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Clin d'œil Jones [00:02:38] :

Oui. Donc, si tu veux y retourner il y a longtemps. J'ai passé la majeure partie de ma vingtaine en tant que guide de radeau et moniteur de kayak. J'habite dans l'Idaho. J'ai grandi ici, j'ai passé beaucoup de temps sur mon bateau et j'ai fini par faire des voyages internationaux où nous emmenions des clients à l'étranger pendant quelques semaines d'affilée, puis nous leur faisions découvrir le monde en kayak ou en radeau. Et la plupart du temps, ces clients étaient des gens riches de la classe supérieure que nous allions rencontrer lors de ces voyages. Et j'ai fini par avoir un gars que j'ai rencontré et avec qui j'ai fait quelques voyages. Il m'a dit : dès que tu en auras fini avec les choses et que tu voudras un vrai travail, dis-le-moi. En huit ans environ, j'ai obtenu mon diplôme.

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Clin d'œil Jones [00:03:25] :

J'apprenais lentement, j'ai suivi de nombreux cours sporadiques par correspondance et j'ai terminé. Puis je me suis mariée et je me suis dit : « OK, je vais être sérieux ». J'ai appelé mon ami et il m'a trouvé un emploi dans une start-up à Boulder, dans le Colorado, alors j'ai déménagé là-bas. C'était en 2002. J'ai commencé comme une sorte de responsable du service client, puis j'ai gravi les échelons jusqu'à devenir directeur des opérations. Finalement, nous avons vendu l'entreprise environ trois ans et demi plus tard. Et lorsque nous avons vendu l'entreprise, certains investisseurs étaient plutôt satisfaits et ont décidé de créer une petite entreprise et un fonds d'amorçage pour exercer une grande partie du même type d'activité. J'ai donc fini par arrêter pendant environ cinq ans, j'ai travaillé comme investisseur d'amorçage, mais j'étais en fait un partenaire opérationnel au sein de ce petit fonds.

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Clin d'œil Jones [00:04:15] :

Nous investissions donc dans ces petites entreprises, puis je travaillais en tant que membre de la direction. J'ai donc dirigé le marketing, j'ai fait les opérations, j'ai fait les finances, j'ai juste fait un peu de tout dans des entreprises en phase de démarrage. J'ai donc eu une très bonne idée de toutes les choses que l'on peut mal faire, car il y a tellement de façons de se tromper dans les startups en phase de démarrage. J'ai donc eu une très bonne expérience et j'ai beaucoup appris. Et puis, vers 2011, nous sommes retournés à Boise, d'où nous venions quelques années auparavant. Mais en 2011, le fonds avait en quelque sorte suivi son cours et je cherchais la prochaine solution, et j'ai fait la connaissance de mon partenaire actuel, Brian Conrath. Et Brian cherchait, Brian venait juste de terminer Techstars avec un ticket repas comme une sorte d'incubateur, et il cherchait quelqu'un pour l'aider à gérer l'entreprise. C'était un passionné de technologie.

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Clin d'œil Jones [00:05:09] :

Il a pris contact avec moi et j'ai essentiellement accepté de le rejoindre et d'aider à développer l'entreprise à partir de là. Et puis le repos appartient à l'histoire.

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Angelo Esposito [00:05:18] :

Waouh. Et je pense qu'il y a peut-être une leçon à tirer de cette expérience initiale. Et parfois, il ne s'agit pas seulement de ce que vous savez, mais de qui vous connaissez. Donc, être au bon endroit, au bon moment, saisir cette opportunité. Comme tu l'as dit, c'est, comme tu l'as dit, mon premier travail. C'est probablement très important. Mais j'adore peut-être faire la lumière sur cette première expérience, qui a peut-être consisté à faire une acquisition. C'est vrai.

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Angelo Esposito [00:05:41] :

Donc, si je ne me trompe pas, je pense que c'était le cas. Je faisais des recherches en ligne. C'était une sorte d'image, un trois. C'était un champion de l'imagerie, je crois que c'était le cas. Et quelque chose. C'est ce que j'ai trouvé ?

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Clin d'œil Jones [00:05:52] :

Oui, c'était techniquement ma première start-up.

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Angelo Esposito [00:05:56] :

C'était votre première start-up à peu près à la même époque. Alors je me suis dit : « OK, 2002 ». OK, alors dis-m'en plus à ce sujet. J'aimerais donc en savoir plus sur cette expérience. Et puis, comme pour toutes les leçons, un peu comme l'aspect acquisition, parce que je suis sûr que beaucoup de gens sont curieux à ce sujet.

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Clin d'œil Jones [00:06:12] :

Oui. Donc, l'entreprise pour laquelle j'ai déménagé à Boulder pour travailler s'appelle Net Identity. Et nous, les fondateurs de cette société, en avions racheté 19, 97 ou 98. Ils avaient parcouru l'annuaire téléphonique et acheté autant de domaines que possible. Ils possédaient donc, ils possédaient Smith.net et jones.org. Et ils possédaient environ 40 000 domaines de nom de famille. Et nous avons vendu, nous avons vendu des adresses e-mail pour que vous puissiez obtenir, vous savez, winkones.com ou autre. C'est vrai.

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Clin d'œil Jones [00:06:42] :

Une belle petite entreprise ne nécessitait pas beaucoup de monde et ne se développait pas beaucoup. Mais nous l'avons géré pendant, je l'ai géré pendant trois ans, et nous n'arrivions tout simplement pas à développer beaucoup l'entreprise. Nous avons cherché, nous avons trouvé quelques acheteurs intéressés. Nous avons lancé un processus, puis un processus auprès d'un banquier où, en gros, trois ou quatre prétendants se sont présentés à la table, ils ont fait une offre sur l'entreprise, puis nous avons choisi le soumissionnaire gagnant. Et puis McDonald. Je l'ai expliqué de cette façon, mais le processus a été très long. Réaliser une acquisition prend donc un certain temps, surtout lorsque vous êtes sur une sorte de marché. C'est une chose si quelqu'un vient vous voir et vous dit : « Je veux racheter votre entreprise ». C'est autre chose si vous allez faire du marketing et que vous dites : « Je vais lancer un processus pour essayer de trouver un acheteur ».

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Clin d'œil Jones [00:07:25] :

Cela prend du temps parce qu'il faut attirer tout le monde. Je veux dire, le travail du banquier consiste à amener tout le monde à la ligne d'arrivée en même temps, puis à présenter des offres compétitives. C'est vrai. C'est comme lorsque vous achetez une maison et que l'agent immobilier dit, vous savez, qu'il veut plusieurs offres et qu'il peut les faire monter et bla, bla, bla. Nous avons donc suivi tout ce processus et, vous savez, c'était vraiment amusant pour moi. J'avais, vous savez, 29 ans à l'époque, et ma première expérience avec, vous savez, une vraie start-up, qui consistait à passer de cinq personnes à dix ou 15 personnes, puis à avoir un acheteur qui est une entreprise publique. L'entreprise s'appelle deux vaches. Elle est basée en Ontario ou à Toronto.

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Clin d'œil Jones [00:08:00] :

Oui, toujours là. Et ils ont découvert qu'ils étaient un fournisseur de services Internet, ce qui est devenu une sorte d'offre intéressante de clients et de produits qu'ils pouvaient intégrer à leur portefeuille. Ils n'ont pas vraiment eu besoin de moi très longtemps, pas plus de deux mois. J'ai donc rapidement pris mon colis de sortie et j'ai fait une randonnée par la suite.

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Angelo Esposito [00:08:24] :

C'est génial. Cela semble être le meilleur des deux mondes, acquérir et ne pas avoir à rester trop longtemps. Et je dois vous poser cette question, et celle-ci est peut-être un peu plus personnelle, mais beaucoup de fondateurs avec qui je discute et qui ont connu des sorties réussies, j'aime toujours leur demander comment leur vie a changé. Vous savez, peut-être après cette sortie, parce que je pense que la réponse n'est pas toujours celle que vous pourriez penser. Je serais donc curieuse d'entendre vos deux cents rapides, par exemple, comment cela a-t-il affecté votre vie ? Disons, vous savez, dans l'ensemble, ce qui a changé et ce qui s'est passé.

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Clin d'œil Jones [00:08:53] :

C'est une très bonne question. Et, vous savez, je dois dire que pour moi, étant plutôt junior, pas junior, mais comme je n'étais pas un des premiers employés là-bas, je n'avais pas beaucoup de fonds propres. Je n'ai pas gagné d'argent pour changer ma vie à cette époque.

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Angelo Esposito [00:09:04] :

OK.

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Clin d'œil Jones [00:09:04] :

OK. Cela m'a permis de payer mes études, alors que j'avais encore une certaine dette scolaire. Et cela l'a définitivement aidée, vous savez, à 29 ans, c'est devenu mineur. Je pense que j'avais 30 ans quand je l'ai vendu. Cela m'a aidée à me remettre sur pied et à avoir confiance en la prochaine étape à tout moment, tu sais ? Donc je suppose, vous savez, qu'il y a deux façons d'y penser. Financièrement, c'est toujours bien, non ? Mais peu importe l'argent que vous gagnez lors d'une transaction, ce n'est jamais vraiment suffisant, sauf s'il s'agit d'une transaction géante. Je pense donc, plus important encore, qu'il faut en quelque sorte faire de cet événement un tremplin pour le prochain événement. Dans mon cas, l'événement suivant, c'est que tout à coup, nous avons eu un tas d'investisseurs dans cette société qui regorgeaient de liquidités grâce à cette transaction.

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Clin d'œil Jones [00:09:50] :

Ils étaient contents et ils se sont dit : « D'accord, dites-nous, quelle est la prochaine chose que vous allez faire ? C'était donc une super opportunité d'y aller, d'accord, maintenant j'ai. Cela m'a en fait aidé à relancer mon réseau de personnes qui me connaissent maintenant en tant que professionnelle sur laquelle je peux compter et sur qui je peux compter la prochaine fois que j'ai voulu faire quelque chose d'intéressant. J'ai fini par rencontrer beaucoup de ces gars cinq ans plus tard lorsque nous avons commencé à collecter des fonds pour Yale Ticket. J'ai donc fini par avoir un groupe d'investisseurs en démarrage de Dallas qui participaient à cette transaction initiale d'identité sur Internet, tous issus du même réseau d'origine, qui me connaissaient et savaient au moins que j'allais faire de mon mieux pour obtenir des rendements.

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Angelo Esposito [00:10:26] :

C'est génial. J'ai hâte de me lancer dans le ticket repas et honnêtement, nous y dépenserons probablement une bonne partie. Mais une dernière question sur laquelle j'adorerais vous éclairer, c'est que vous vous trouviez d'un côté du spectre, vous savez, en tant qu'entrepreneur, et puis vous passez au type de capital-risque. J'adorerais en savoir un peu plus sur cette expérience avant de me lancer davantage dans le ticket repas. Comment se porte, quel est le côté capital-risque ? Je suppose que, d'une manière générale, et j'adorerais que nous puissions aborder certaines choses que vous pourriez recommander, vous savez, aux personnes qui écoutent et qui travaillent peut-être sur la scène technologique ou qui développent leur entreprise, comme les sujets sur lesquels ils peuvent travailler, vous savez, pour être plus nombreux, augmenter les chances d'être, vous savez, investis en matière de capital-risque ?

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Clin d'œil Jones [00:11:09] :

C'est une excellente question et c'est également une cible mouvante. Quand je suis passé de ce côté, vous savez, le capital-risque en 2006 et sept ans, c'était assez tôt. C'est vrai. Je veux dire qu'il n'y en avait pas, il n'avait tout simplement pas la taille qu'il est maintenant. C'était donc très brillant et attrayant au point d'entrer dedans. Nous avons collecté un petit fonds. Donc non, mon expérience se limite, vous savez, à un très, très petit fonds dans un environnement de semences. Mais je dois dire que j'aime bien mieux opérer.

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Clin d'œil Jones [00:11:45] :

Je suis un entrepreneur dans l'âme. J'aime, tu sais, me retrousser les manches, être dans les mauvaises herbes, travailler avec les gens et construire quelque chose. Ce que j'ai découvert dans le volet capital-risque de ce rôle, c'est que ce n'était tout simplement pas le cas. Je n'avais tout simplement pas l'impression d'apporter une véritable valeur ajoutée à moins d'être au cœur de l'entreprise. Et la plupart du temps, vous savez, les entrepreneurs ne veulent pas que vous vous occupiez tous de leur temps. C'est vrai, c'est vrai. Il y a donc un véritable équilibre entre le fait de bien faire les choses, et je pense que cela m'a fait comprendre ce que je voulais faire. C'est vrai. C'est-à-dire, en fait, fonctionner, comme occuper le poste, le siège à la tête de l'entreprise, mais cela m'a également aidé à comprendre les sociétés de capital-risque et les investisseurs avec lesquels je souhaite travailler.

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Clin d'œil Jones [00:12:29] :

Et nous allons entrer dans une minute lorsque nous parlerons des acteurs du capital-investissement, mais c'est très similaire. J'ai constaté des avantages et des inconvénients très similaires dans les domaines du capital-risque et du capital-investissement. Et tout investisseur est vraiment comme lorsque vous choisissez un capital-risque ou que vous choisissez un investisseur en connaissant son style de travail et en sachant que le vôtre est essentiel, n'est-ce pas ? Je ne veux donc pas investir dans, je ne veux pas que quelqu'un investisse en moi qui pense qu'il doit venir me tenir la main et gérer l'entreprise à ma place ou simplement vous dire ce que vous devez faire. Vingt-quatre sept. Je veux un investisseur qui dise, d'accord, nous savons que vous gérez l'entreprise au quotidien, c'est ce que je sais d'après mon expérience. Et voici notre guide des meilleures pratiques partagé, peu importe. Mais en fin de compte, c'est vous qui prenez les décisions difficiles et nous allons respecter cela. Donc, pour ceux qui cherchent à se lancer dans le capital-risque, c'est une histoire.

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Clin d'œil Jones [00:13:23] :

Mais si l'on cherche à obtenir des investissements par le biais du capital-risque, je pense que c'est très différent. La dynamique a changé à l'heure actuelle. Pour susciter l'intérêt du capital-risque, vous devez vous présenter dans le bon bâton de hockey vertical. Et sans cette histoire, avec un marché adressable géant, une offre de produits vraiment unique et un énorme potentiel de croissance, il est très difficile d'attirer l'attention de ces personnes et cela est en train de changer. Mais tant de fonds de capital-risque ont été collectés au cours des cinq dernières années qu'il n'y a plus qu'une demande de transactions, n'est-ce pas ? Donc, comme si les sociétés de capital-risque recherchaient cette histoire et qu'elles avaient, vous savez, des équipes chargées de générer des transactions et vous recevez probablement des e-mails d'investisseurs en permanence qui sont générés automatiquement, n'est-ce pas ? Quelqu'un utilise Marketo pour faire exploser tout ça. Cela signifie donc qu'il y a plus de demande pour de bonnes entreprises que d'offre. Je pense donc que si vous cherchez à avoir un investisseur en capital-risque, alors le capital-risque par rapport au capital-investissement, c'est une autre histoire. Mais avoir un investisseur en capital-risque signifie également que vous aurez de très grandes attentes en matière de croissance pour votre entreprise.

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Clin d'œil Jones [00:14:37] :

Et si vous n'êtes pas dans un poste où vous progressez à un stade précoce, il faut que ce soit plus de 100 % et probablement plus pour être intéressant. Entre le stade intermédiaire et le stade de croissance, vous devez atteindre la règle des 40, 40 % de croissance plus la rentabilité. À un certain niveau, vous devez être au moins là pour capter leur intérêt ou au moins être en mesure d'y parvenir facilement. Et si vous n'êtes pas dans cette phase, ne mentez pas à ce sujet parce que cela n'en vaut pas la peine parce qu'ils vont entrer, ils vont bousiller votre classement et vous allez perdre votre emploi et votre entreprise de toute façon. Donc, je veux dire, et je ne pense pas que c'était si dur par le passé, mais je crois vraiment que c'est dans l'environnement actuel que si vous vous y prenez, vous devez savoir que c'est le résultat attendu. Et si ce n'est pas le cas, tu vas te retrouver dans une situation difficile.

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Angelo Esposito [00:15:20] :

Oui. Et une chose que j'ai également trouvée intéressante à propos de la phase de démarrage, c'est que, vous savez, contrairement à une série A ou à toute autre série ultérieure, en fait, où il s'agit évidemment en grande partie de purs KPI. Comme si tu ne pouvais pas te cacher. Il s'agit, vous savez, de me montrer l'ARR, de me montrer le taux de désabonnement, de me montrer ceci, de me montrer cela, de me montrer des prévisions de croissance, etc. Ce que j'aime dans la phase de démarrage, ou ce qui est intéressant, du moins c'est que les fondateurs écoutent, c'est qu'ils investissent réellement dans la personne. Hein ? C'est la seule étape où il y a ce pari sur le fondateur ou l'équipe fondatrice. Donc oui, c'est la taille du marché, oui, c'est un certain niveau de traction, un certain niveau de croissance, mais c'est la seule étape où vous pourriez en quelque sorte donner plus de poids que, ou l'histoire a une bonne part de poids parce que c'est pourquoi vous, pourquoi maintenant ? Par exemple, vous savez, donc je pense que c'est quelque chose qui est également important, c'est d'essayer de convaincre ou du moins de démontrer ou de raconter pourquoi vous êtes le.

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Clin d'œil Jones [00:16:15] :

La bonne personne pour le faire, ce qui est d'accord à 100 %. Et j'ai vu ça se jouer une douzaine de fois. Vous savez, cela se produit encore et encore et j'ai toujours entendu dire que, comme c'est le cas, il s'agit d'abord d'investir dans le PDG ou le fondateur et dans l'entreprise. Et j'ai vu un certain nombre d'entreprises qui étaient de bonnes entreprises échouer parce que le fondateur n'était pas bon et j'ai rarement vu un bon fondateur vraiment, du moins connaître un succès modéré. Et je pense que c'est pourquoi les sociétés de capital-risque sont prêtes à faire presque un chèque en blanc à un fondateur qui a fait ses preuves et qui a une bonne idée.

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Angelo Esposito [00:16:53] :

C'est vrai. Et je pense que les sociétés de capital-risque savent que l'idée va évoluer, que des pivots vont se produire. C'est comme si vous finissiez par investir dans la personne, ce qui est logique. C'est génial. Et c'est vraiment cool d'entendre ce genre d'histoire de votre point de vue, qu'il s'agisse de faire du kayak, de rencontrer la bonne personne, d'obtenir un emploi, puis de voir, vous savez, participer à une acquisition et être du revers de la médaille, du côté du capital-risque. Alors maintenant, enfin, le gros du problème, sans jeu de mots, pour en arriver au ticket repas. Voyons d'abord d'où vient l'idée, n'est-ce pas ? Alors, par où est-ce que ça a commencé ? Donc tu étais dans le monde du capital-risque, peu importe. Où s'est produite cette transition ? Où un jour vous avez eu l'idée.

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Angelo Esposito [00:17:29] :

J'adorerais connaître l'origine du ticket repas. Ouais.

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Clin d'œil Jones [00:17:32] :

J'ai donc fait la connaissance de Brian Conrath, le véritable fondateur de Meal ticket.

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Angelo Esposito [00:17:37] :

J'ai compris.

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Clin d'œil Jones [00:17:39] :

Il est allé à Techstars avec son partenaire au cours de l'été 2011. Leur idée était de créer une application que les restaurateurs pourraient utiliser pour faire leur marketing. Donc, vous savez, nous devons en acheter un, en acheter un, ou nous avons un groupe ou quoi que ce soit d'autre. Et, en tant que consommateur, nous téléchargions l'application, l'installions et nous recevions tel ou tel contenu, et vous pourriez proposer des remises, des coupons et ce genre de choses. Ils ont fait appel à des stars de la technologie avec ça, avec ce concept. Ils sont sortis de Techstars. Ils m'ont recruté. Et pendant qu'ils me recrutaient, nous avons commencé à examiner le type de secteur d'activité à qui ils vendaient.

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Clin d'œil Jones [00:18:18] :

Et ce qui est devenu vraiment intéressant, c'est qu'à l'époque où ils rencontraient des clients pour essayer de comprendre le secteur, parce qu'aucun de nous n'était un restaurateur, ils ont interagi avec les représentants commerciaux de ces distributeurs, et ils ont vu ces représentants entrer par la porte arrière du restaurant, gifler et saluer le propriétaire, puis ils sortent leur stylo, leur papier et leur copie carbone et ils prennent des commandes comme ça et ça C'est 2011, non ? Et ils ont le leur, ils n'ont pas de smartphone, ils ont un téléphone à clapet, non ? Ils sont donc inversés. Ils fabriquent leur téléphone à clapet et ils sont, vous savez, et Brian, je me souviens précisément, que Brian m'a décrit cela et ils m'ont dit, vous savez, qu'il y a 7 000 distributeurs aux États-Unis et que c'est une industrie de 250 milliards de dollars par an, et c'est ainsi qu'ils vont commercialiser. Et je me souviens que la lumière s'est éteinte, c'est un marché perturbateur, non ? Genre, bordel, tu sais, peu importe le problème auquel le consommateur est confronté, tu sais, ça ne marchera pas. C'est comme si nous construisions quelque chose pour faire entrer ces personnes dans le 21e siècle, n'est-ce pas ? Et c'était la thèse, en quelque sorte, la thèse sous-jacente de l'entreprise. Nous avons donc rapidement abandonné l'ancien système, puis nous avons commencé à élaborer un concept d'offre du jour dans le cadre duquel nous prenions les données de notre partenaire distributeur, puis nous les recherchions auprès du distributeur, par exemple, trouvons un inventaire vieillissant ou quelque chose dont il souhaite se débarrasser, et envoyons un e-mail pour voir si nous pouvons intéresser quelqu'un à acheter. Nous avons donc travaillé, je veux dire, Brian l'a construit lui-même en six mois environ. Et nous avons envoyé notre premier marché, et je me souviens que notre premier accord était avec un petit distributeur de l'Oregon, et nous avions des Tater Tots et de la viande, puis nous avons mangé des mini-corn dogs, et il y avait comme un approvisionnement limité, et ils essayaient de se débarrasser de tout ça. Nous avons passé au crible leurs données et nous avons identifié, par exemple, les 100 restaurants qui devraient bénéficier de chaque promotion.

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Clin d'œil Jones [00:20:23] :

Et nous les avons envoyés, et nous avons obtenu un taux d'ouverture de 60 à 70 % sur les e-mails.

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Angelo Esposito [00:20:29] :

Waouh.

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Wink Jones [00:20:30] :

Et environ 30 % de clics. Et puis nous avons fini par vendre, vous savez, nous avons distribué, vendu, genre, la plupart de leur inventaire juste grâce à ces promotions. Et nous nous disons : « OK, ça marche, non ? C'est quelque chose pour obtenir une preuve de concept.

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Angelo Esposito [00:20:40] :

Ouais, ouais.

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Clin d'œil Jones [00:20:41] :

C'était donc comme le cœur de toute cette idée. Nous avons donc pris cela et l'avons étendu à partir de là. Nous l'avons vraiment construit autour du distributeur et de ses données, en sachant qu'il existe une mine d'or d'informations qu'ils n'exploitent pas eux-mêmes. Parce que, encore une fois, vous avez des représentants commerciaux qui se contentent de passer par la porte arrière et de prendre les commandes. Ils ne vendent pas activement, ils ne recherchent pas d'opportunités de pénétration. Nous pourrions donc, vous savez, construire des analyses à partir des données pour me montrer tous ceux qui achètent des frites chez nous, mais pas du ketchup, ou qui ont des hamburgers au menu et qui n'achètent pas notre galette de bœuf. C'est vrai. Ensuite, vous savez, nous avons renforcé l'ensemble de ce concept de marketing par e-mail, puis nous avons commencé à intégrer davantage de services pour devenir ce type d'outil CRM qui a permis aux représentants commerciaux de proposer des offres à leurs clients, à l'équipe marketing des distributeurs de créer du contenu, de distribuer du contenu aux personnes pertinentes, de vraiment commencer à se faire repérer, de commencer à utiliser la technologie moderne pour faire certaines des choses que font d'autres secteurs depuis longtemps.

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Angelo Esposito [00:21:49] :

C'est vraiment cool. C'est drôle quand tu parles de stylo et de papier, je pense que le restaurant en général adore le stylo et le papier. Nous le voyons de notre côté, du côté des magiciens, lorsqu'il s'agit d'inventorier et même de passer, comme vous l'avez dit, les commandes à leurs fournisseurs, ou vous seriez surpris, de recevoir des recettes chiffrées sur Excel. Donc un stylo et du papier, peut-être des feuilles de calcul très basiques, mais c'est très courant. Et je ne sais pas pourquoi j'ai eu un flash-back. Mon père, propriétaire d'une épicerie, est en quelque sorte dans cet espace, et à ce jour, il a probablement encore un bon nombre de fournisseurs qui viennent faire les commandes gratuitement à la main. Vous savez, il y en a, les plus gros ont, comme s'ils étaient, peu importe, Palm Pilot ou quel que soit le nom que vous voulez, leur, leur tablette portable, mais beaucoup d'entre eux le font encore manuellement, et j'imagine ce visuel que j'adorerais connaître de votre part. Comme au début, non ? Par exemple, et nous reviendrons, vous savez, où vous en êtes aujourd'hui, mais au début, comment avez-vous procédé, vous savez, pour construire cette place de marché ? Parce qu'il est toujours difficile de construire, vous savez, il est difficile de construire une période commerciale.

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Angelo Esposito [00:22:51] :

Mais vous avez en quelque sorte le double avantage d'essayer de trouver des fournisseurs, mais d'avoir besoin de restaurants pour satisfaire les fournisseurs, mais d'avoir, vous savez, les deux côtés pour travailler. J'adore savoir comment vous vous y preniez au début.

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Clin d'œil Jones [00:23:04] :

Eh bien, nous nous positionnons toujours comme centrés sur les distributeurs, car la dynamique dans ce secteur vertical est due, surtout il y a dix ans, à un très grand manque de confiance entre les distributeurs et les fournisseurs. Les fabricants et les distributeurs sont extrêmement protecteurs de leurs données. Nous nous adresserions donc aux distributeurs. Nous avons fait de nombreuses promesses concernant le caractère sacré de leurs données. Il ne s'agit pas de quitter ces quatre murs, qui sont tous vrais et que nous tenons toujours à respecter, mais nous avons vraiment dû nous plier en quatre pour nous assurer qu'ils croyaient en notre capacité à protéger leurs données. Une fois qu'ils y ont cru et nous ont fait confiance, ils ont recruté les restaurants sur notre plateforme. C'est vrai. Nous lancerions donc avec un nouveau distributeur.

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Clin d'œil Jones [00:23:51] :

Ils en parleraient lors de leur prochaine réunion de vente, puis tous les représentants commerciaux sortiraient et inscriraient tous leurs restaurants. Le restaurant recevait donc un e-mail et cliquait ici pour se connecter, et tout à coup, il regardait des offres de tickets de repas et des offres sponsorisées par, vous savez, quel que soit le distributeur.

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Angelo Esposito [00:24:04] :

C'est vrai.

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Clin d'œil Jones [00:24:06] :

Le défi pour nous a d'abord été de contacter les distributeurs, et parce que nous n'étions personne, n'est-ce pas ? Personne ne nous connaissait et nous n'étions pas des professionnels de l'industrie, et il était très difficile de recruter des administrateurs. Je vais donc vous raconter une anecdote amusante. Performance Foods est donc l'un de nos premiers et l'un de nos plus grands clients distributeurs. C'est aujourd'hui une grande entreprise publique. À l'époque, ils étaient encore privés, mais encore assez grands. Je pense qu'à l'époque, ils étaient peut-être les quatrième ou cinquième plus importants du pays. À l'époque, nous avions peut-être deux petits distributeurs qui n'en étaient encore qu'au stade pilote.

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Clin d'œil Jones [00:24:41] :

Mais ensuite, l'ami d'un ami d'un ami m'a présenté un autre gars qui devait faire une présentation dans une maison de restauration performante dans le nord-est, et il m'a dit, écoutez, venez et vous pouvez être comme notre partenaire technologique, vous pouvez parler de vos produits et peut-être aurez-vous l'occasion de vendre quelque chose.

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Angelo Esposito [00:24:57] :

Oui.

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Clin d'œil Jones [00:24:57] :

Je suis tellement dans mon hôtel et ce type est censé venir me chercher et ensuite nous allons faire un cadeau. Je suis dans ma chambre d'hôtel et il est, vous savez, peu importe, huit heures du matin. Il m'appelle et me dit : « Clin d'œil ». J'ai complètement foiré les fuseaux horaires. Nous sommes censés être là dans 15 minutes pour faire une présentation. Tu dois y arriver. Et je me dis que, dans mon hôtel, je pensais avoir des heures, non ? Donc, tu sais, je suis en sous-vêtements et je ne me suis pas rasée et je suis juste comme si je lisais des e-mails ou quoi que ce soit d'autre. Alors je me suis précipitée, genre, je jetais mes affaires dans un sac, je sautais dans un taxi, j'étais comme si je me rasais dans le taxi.

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Clin d'œil Jones [00:25:29] :

Quand j'y arrive, ce type rate complètement la réunion. Mais je suis arrivée à temps pour faire la présentation et en quelque sorte diriger la présentation. Il s'avère qu'ils essayaient de créer un programme de fidélité en interne sur la base de données, puis de faire correspondre les éléments aux données et tout ça. Notre technologie était donc parfaitement adaptée à cela et nous avons fini par acquérir cette activité, ce qui a ouvert la porte à PFG. Ensuite, nous avons passé les cinq années suivantes à déployer des solutions par le biais de PFG. L'entreprise est devenue notre plus gros client et elle est toujours l'un de nos plus gros clients. À présent. J'ai des personnes chez PFG avec qui je travaille depuis douze ans et qui sont, vous savez, de très, très bonnes amies. Nous sommes donc en quelque sorte enthousiasmés par cette opportunité vraiment géniale.

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Angelo Esposito [00:26:09] :

Waouh. Ouais. Pour les personnes qui écoutent, je pense que c'est le bon moment, le bon endroit. Par exemple, ça pourrait changer ta vie. C'est une histoire vraiment cool. C'est marrant Ouais. Nous avions un autre invité, en fait, assez drôle dans le dernier épisode, pareil, au bon moment, au bon endroit, en quelque sorte, cet acte de foi.

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Angelo Esposito [00:26:27] :

Elle, elle l'était. Je vais vous raconter quelques histoires. C'est super intéressant. Ils l'ont fait là où ils proposaient des repas sains, en gros, et ils sont partis de l'ignorance en commençant par zéro endroit. Aujourd'hui, ils comptent près de 100 sites. Et elle racontait l'histoire d'un contrat militaire et, en gros, de la façon dont elle était là à la base et, comme, vous savez, sergent ou quelle que soit la terminologie utilisée, je ne sais pas. Mais un commandant a dit : « Hé, nous avons un gros problème ici. Nous avons 50 personnes.

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Angelo Esposito [00:26:50] :

Nous sommes sur le point de nous faire virer parce qu'ils sont en surpoids. Peu importe. Peux-tu m'aider ? Et son truc, c'était comme si elle avait dit oui avant de s'en rendre compte, un peu comme sauter du haut avant d'avoir le parachute. Et à la fin, ils l'ont fait. Ils ont tous réussi. Et puis maintenant, ils ont un énorme contrat. Et je suppose que c'est un peu le parallèle ici. Étiez-vous prêt à les affronter ou était-ce un peu trop difficile dès le départ ? Non, non, nous avons été construits.

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Clin d'œil Jones [00:27:12] :

Nous étions en train de construire l'avion pendant le décollage.

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Angelo Esposito [00:27:14] :

Et voilà.

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Wink Jones [00:27:15] :

Et, je veux dire, il y a tellement de fois où cela s'est produit et que, vous savez, vous l'avez dit, mais la sérendipité est un élément clé du succès au tout début d'une start-up. Par exemple, tu dois avoir de la chance quelques fois et puis, oui, tu dois, genre, t'engager dans des choses pour lesquelles tu n'es pas prête, juste aller le faire et faire en sorte que ça marche, tu sais ? Et nous l'avons fait, et encore une fois, nous avons eu de la chance et ça a marché.

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Angelo Esposito [00:27:35] :

C'est génial. Et y a-t-il des leçons à partager ? Parce que je pense que beaucoup d'entrepreneurs, y compris moi-même, passent par là en disant : « Hé, nous trouverons une solution au fur et à mesure. Quels sont les conseils que vous pouvez donner pour dire que ça va être douloureux. Vous allez faire des erreurs, mais pour comprendre les choses au fur et à mesure, je recommande, vous savez, x, y, z et.

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Wink Jones [00:27:53] :

Un peu comme si nous l'étions. Pour avoir confiance en moi et m'engager dans des choses que nous n'avions pas encore construites, je devais le faire. J'ai vraiment fait confiance à mon partenaire Brian, en tant que directeur technique. C'est vraiment un gars très intelligent, axé sur les produits. Aussi, comme... Plus humain, plus sociable que la plupart des ingénieurs lourds, vous savez. Hein ? Il pouvait donc avoir une conversation et comprendre comment le client utiliserait le produit, mais, par exemple, je revenais d'un de ces types de réunions et je disais : « OK, d'accord, nous devons aller construire ça ». Et il est du genre : « D'accord ».

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Clin d'œil Jones [00:28:33] :

Et, vous savez, il a travaillé 12 à 14 heures par jour pour détruire tout ça. Je pense donc que pour moi, avoir un gars comme ça comme partenaire, avec qui nous nous faisions totalement confiance et qui aurait confiance en moi pour ne pas trop m'engager était essentiel. C'est vrai. Et vous n'allez tout simplement pas obtenir ce niveau d'engagement de la part d'un entrepreneur. Donc, si vous vous lancez dans le secteur de la technologie et que vous n'avez pas l'expertise en interne, ce sera très difficile de le faire en tant que partenariat. Vous avez besoin de quelqu'un qui va faire bien plus que 8 heures par jour. Et vous devez simplement être en quelque sorte en phase avec votre engagement envers les affaires là-bas. Et c'est vraiment difficile de réussir un tel partenariat.

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Angelo Esposito [00:29:14] :

Et j'adore entendre qu'une fois que vous avez, vous savez, ce distributeur à bord, j'imagine qu'il y a un petit effet boule de neige. À quoi ressemble le ticket de repas à ce stade ? C'est vrai. Vous commencez par des idées comme ça. Ainsi, grâce à Dexars, vous trouvez une idée plus importante, un problème plus important à résoudre, vous vous lancez dedans. Vous avez enfin ce moment, vous savez, fortuit. Il ne s'agit évidemment pas d'un simple emporte-pièce. Il y a probablement beaucoup de hauts et de bas pour les rendre heureux. Mais une fois que vous avez rendu ce client heureux et, vous savez, qu'il y a de la croissance et, évidemment, cet effet de réseau qui résulte de la croissance par le biais de leur type de canal de vente directe ou de représentants commerciaux, que se passe-t-il ensuite ? Par exemple, que faites-vous pour continuer à grandir ?

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Clin d'œil Jones [00:29:52] :

Oui, je veux dire, une fois que nous avons pu prouver que quelqu'un pouvait nous payer pour ça, nous avons pu récolter un peu d'argent. Et cela m'a aidé. Cela a aidé, car nous pourrons alors embaucher plus d'ingénieurs et commencer à créer plus de produits. Et puis cela a vraiment créé une boule de neige. Une fois que nous aurions pu créer plus de produits, nous pourrions commencer à servir un plus large éventail de clients. Donc, vous savez, nous sommes passés de l'entretien d'un entrepôt chez PFG à 35 en trois ans environ. Et puis, vous savez, cela est passé à 55, 65 maintenant. Donc, en grande partie, vous savez, nous avons dû créer cette fonctionnalité pour attirer ce client, puis nous avons dû créer celle-ci.

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Wink Jones [00:30:31] :

Et c'était donc vraiment assez simple. Comme si nous savions ce que nous devions construire pour les amener sur cette plateforme, puis les aider à utiliser le mégaphone. C'est vrai. Aidez-les par le bouche-à-oreille, car l'industrie est encore considérée comme assez petite et restreinte compte tenu de la majeure partie des 250 milliards de dollars de ventes. Probablement 80 % de cette zone est contrôlée par 500 centres de distribution. Donc, presque tout le monde se connaît bien. Donc, une fois que vous avez fait connaître votre nom et que vous avez fait connaître votre parole, les gens commencent à parler de vous, puis ça fait boule de neige. Avec le recul, cela a pris des années.

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Clin d'œil Jones [00:31:10] :

Parfois, c'était rapide et parfois très lent. Nous avons toujours voulu aller plus vite, mais nous avons découvert que tout ce que nous construisons était destiné à être utilisé. Et c'était l'élément clé. Nous continuons à construire des choses qu'ils veulent utiliser, et c'est bon signe. Tant que nous pourrons continuer à le faire, nous allons continuer à avoir plus de clients.

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Angelo Esposito [00:31:28] :

C'est génial. Et aujourd'hui, combien, vous savez, peut-être pour partager avec le public le nombre de fournisseurs que vous avez à bord, si vous pouvez partager cette information. Ouais.

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Clin d'œil Jones [00:31:36] :

Nous avons donc plus de 200 centres de distribution individuels sur notre plateforme à l'heure actuelle. Nous avons également des fabricants. Il y a également environ 100 ou 110 fabricants sur la plateforme qui examinent le produit de données que nous avons créé en plus de cela. En passant à la phase suivante, nous avons pu, grâce à toutes ces données, les examiner et les consolider d'une manière que personne d'autre ne connaissait vraiment auparavant. Et il y a toujours eu cette demande de la part des fabricants, des personnes au sommet de la chaîne. Voici donc le poulet General Mills et Tyson et tous ceux qui les préparent. Ils ont toujours eu un système de distribution, et la distribution des services alimentaires a toujours été une sorte de boîte noire pour eux. C'est vrai.

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Clin d'œil Jones [00:32:24] :

Donc, si je suis Tyson en général, si je vends un camion rempli d'ailes de poulet à un centre de distribution de Boise, dans l'Idaho, je ne sais pas vraiment qui achète ça. Tout ce que je sais, c'est que j'ai vendu, peu importe, 1000 caisses à ce centre de distribution. Je ne sais pas Tu sais, c'était un bar-grill ? C'était Wingstop ? Est-ce que c'était, tu sais, une aile ? Tu sais, c'était un restaurant asiatique ? Tu sais, quels autres trucs est-ce qu'ils achètent avec ? Je ne sais pas C'est vrai. Donc, en tant que responsable de la commercialisation à ce niveau, chez un fabricant, il m'est très difficile de savoir comment faire mon travail et créer plus de demande si je ne sais pas qui achète réellement le produit. Cela existe dans une certaine mesure dans le secteur de l'alimentation et de la vente au détail depuis longtemps grâce aux données numérisées et à certains autres services. C'est un peu plus simple là-bas.

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Clin d'œil Jones [00:33:05] :

Mais la nature fragmentée de cette industrie a réellement empêché les distributeurs et les fabricants d'y accéder. Nous avons donc proposé et lancé une plateforme de partage de données où les distributeurs nous indiqueraient quels sont les fabricants avec lesquels nous voulons que vous partagiez des données, et c'est Tyson, General Mills et quelques autres. Ensuite, nous les facturerons et nous partagerons ces revenus. Nous avons donc essentiellement créé un package de données. Nous avons vendu l'accès aux données à ces fabricants, puis nous avons partagé les revenus avec les nôtres. Encore une fois avec nos partenaires de distribution, par exemple en conservant notre vision du monde centrée sur les distributeurs, en veillant à ce qu'ils en bénéficient et, vous savez, en les aidant à dissiper leurs craintes quant à la façon dont nous traitons leurs données. C'est comme si, écoutez, nous ne le faisions pas, nous faisions juste ce que vous nous dites. Nous placerons les données là où vous le souhaitez et elles devraient vous être utiles.

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Clin d'œil Jones [00:33:56] :

Et cela a été, cela a également été un grand succès jusqu'à présent.

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Angelo Esposito [00:33:59] :

C'est logique. Et toutes les anecdotes ou simplement les données que vous pouvez partager, comme certaines d'entre elles, je peux imaginer, mais peut-être certaines des victoires que les fabricants peuvent obtenir grâce à ces données. C'est vrai. Comme si je tournais la tête avec un tas d'idées marketing, mais j'adorerais savoir si vous avez des exemples à partager.

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Clin d'œil Jones [00:34:17] :

Il y en a, il y a de très bons exemples. Je n'utiliserai pas de noms, mais un fabricant de gants en caoutchouc voulait connaître tous les restaurants d'une région qui achetaient du poulet cru à ce distributeur mais n'achetaient pas de gants en caoutchouc. Et donc vous, alors nous tirons ça, en quelques clics et vous y êtes. Et on y va, d'accord, voici une centaine de restaurants, non ? Soit ils l'achètent à quelqu'un d'autre, soit ils l'achètent à Costco, soit ils ne l'achètent pas du tout. Hein ? Alors, ciblez-les. Et ils ont fait cette campagne et ils ont connu, vous savez, une forte augmentation de leurs ventes, et ça perdure. Donc, ce type d'affinité, nous les appelons vides d'affinité ou vides matriciels. Elles sont vraiment efficaces parce que vous pouvez être très précis et revenir à l'exemple de Tyson, par exemple, si je veux regarder, vous savez, si je suis un directeur de marque d'un ranch Hidden Valley, n'est-ce pas, je veux connaître tous ceux qui achètent des ailes de poulet mais qui n'achètent pas mon ranch dans ces restaurants d'ailes de poulet, n'est-ce pas ? Comme si clairement une opportunité de vendre.

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Clin d'œil Jones [00:35:21] :

Ensuite, si je suis malin, je vais l'emballer avec, vous savez, les petites tasses dans lesquelles ils entrent et, par exemple, je demanderai à quelqu'un d'autre de m'aider à couvrir les frais de marketing.

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Angelo Esposito [00:35:27] :

Oui, c'est génial.

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Clin d'œil Jones [00:35:28] :

Cela a donc été un énorme succès. Le réseau de vente de la fabrication est en constante évolution. C'est ainsi que cela est passé d'un simple moteur de marketing à un moteur de prospects. Les fabricants viennent donc acheter les données, les exploitent, puis les prennent et les intègrent à leur propre CRM, comme une force de vente ou autre, afin que leurs représentants sachent où aller, n'est-ce pas ? Et c'est le même concept, mais ils ne font que le leur donner, par exemple, le mettre en scène. Écoutez, il semblerait que Jim's Diner n'achète pas de sauce barbecue. Par exemple, allez-y et, vous savez, essayez de leur vendre plus cher sur n'importe quel sujet.

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Angelo Esposito [00:36:09] :

Super intéressant. Et je me demande dans quelle mesure, car il y a une chose que nous avons constatée de notre côté, surtout au début, lorsque nous nous concentrions uniquement sur les boissons. Donc, alcool et vin, vous savez, un système à trois niveaux, le même type de concept, non ? Comme, le. Les grandes marques voudraient s'informer auprès des distributeurs. Ils comprendraient, par exemple, les achats de caisses et tout ça, mais ils voudraient mieux comprendre ce qui se passe, par exemple, au niveau du commerce de détail ou au niveau des sites. Donc, tu sais, OK, cool. Peut-être x. Peut-être qu'ils ont vendu x quantité de tequila.

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Angelo Esposito [00:36:38] :

Mais comment les restaurants ont-ils réellement vendu la tequila ? Le vendaient-ils comme cocktail haut de gamme ? Est-ce qu'ils le vendaient comme moyen le moins cher de s'en débarrasser, vous savez, comment ils se débarrassent ou utilisent cet article. Est-ce que vous constatez la même chose du côté de la nourriture ? Est-ce que vous voyez, par exemple, y a-t-il un intérêt de la part des fabricants à connaître le comment et les recettes ? Oui, sans aucun doute.

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Clin d'œil Jones [00:36:59] :

Oui, je veux dire, il y en a. Ces données suscitent certainement un intérêt, et nous sommes sur le point de les relier. Nous ne l'avons pas encore fait, mais avec notre édition Marketman, c'est désormais chose faite. Nous voyons maintenant certaines données provenant de points de vente qui nous permettraient de relier les points dans le menu et de montrer aux fabricants en fin de compte comment ils se portent. Comment ces produits sont-ils plaqués ? C'est vrai. Où finissent-ils ? Parce que, encore une fois, cela affecte leur façon de commercialiser, leur façon de vendre et, vous savez, à qui ils vendent. Donc, il y a. Il existe une demande très importante et insatiable de données de la part des fabricants.

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Clin d'œil Jones [00:37:33] :

Et franchement, ceux qui sont dans ce système sont ceux qui ont le plus d'argent à dépenser.

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Angelo Esposito [00:37:37] :

Correct. C'est vrai. Et puis, vous savez, si vous parlez de marchand, j'adorerais entendre, par exemple, du point de vue des tickets de repas, qu'il y avait, vous savez, un vendeur comme vous. Comme vous l'avez mentionné, vous avez fait équipe avec qui vous avez fait équipe et il y en a eu. Mais il y a eu quelqu'un avant et peut-être d'autres que je ne connais même pas. Alors j'adore en entendre un peu plus à ce sujet. Désolée Par exemple, les tickets de repas ont augmenté, le fait d'attirer ces fournisseurs, vous savez, tout simplement augmenté.

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Angelo Esposito [00:38:00] :

D'une manière générale, que pensez-vous de ces acquisitions ? Peut-être juste en feuilleter quelques-unes ? Je pense qu'il y avait, si je me trompe, évidemment, un marchand. Et il y avait une piste où Max était le premier. C'est ça. Oui

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Clin d'œil Jones [00:38:11] :

Nous avons donc fait l'expérience en 2020. Tout le monde l'a fait, et nous avons la chance que les logiciels soient devenus plus importants pour nos clients, et nous avons conservé la quasi-totalité de nos activités pendant cette période, mais nous sommes arrivés à la mi-2020 et nous avons vu l'opportunité de commencer à développer certaines de ces entreprises technologiques axées sur la chaîne d'approvisionnement. Et l'une des plus évidentes était Trackmax, avec qui nous avons parlé avec qui nous sommes très amis, nous ne sommes pas vraiment en concurrence, mais peut-être avec le même dollar. Et Max suit les recettes des dépenses commerciales des distributeurs, qui sont essentiellement des fonds d'arrière-plan versés aux distributeurs par les fabricants. C'est une question très complexe et spécifique à cette industrie, et je ne vais pas m'y attarder complètement, mais en fin de compte, les dollars des dépenses commerciales représentent souvent la majeure partie des bénéfices qu'un distributeur réalisera au cours d'une année donnée. En gros, ce sont les fabricants qui versent des fonds de marketing supplémentaires à la couche de distribution pour attirer l'attention sur leurs produits ou s'assurer qu'ils sont des distributeurs, qu'ils maintiennent leurs activités, franchement, et les distributeurs reconnaîtront qu'il s'agit d'une partie importante de leur modèle commercial. Et donc jusqu'à ce que, vous savez, sans Trackmax, ce soit une feuille de calcul, et c'est la même chose dont nous en avons déjà parlé un tas de fois. Par exemple, nous sommes essentiellement en concurrence avec des feuilles de calcul, non ? Les gars de Trackmax ont donc créé un très bon logiciel qui compense l'utilisation des feuilles de calcul.

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Clin d'œil Jones [00:39:49] :

J'ai donc trouvé un investisseur dans un fonds appelé PSG de Boston qui était enthousiasmé par l'idée de réunir ces sociétés. Nous avons fait venir le PSG en 2020, fin 2020, pour racheter mes investisseurs existants et procéder à l'acquisition de Track Max en même temps. Nous avons donc conclu ce type de contrat tripartite dans lequel le PSG a investi en nous. Nous avons racheté Trackmax, regroupé les deux sociétés, puis nous sommes partis pour les courses. Processus super cool et vraiment intéressant. C'est vraiment stressant d'essayer de faire deux offres en même temps. Nous avons eu beaucoup de chance de l'avoir fait, vraiment. Nous avons terminé et avons parlé un peu des intégrations et des acquisitions d'entreprises.

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Clin d'œil Jones [00:40:36] :

Avant cela, je n'avais jamais participé à une acquisition ou à une fusion. C'était donc un tout nouveau défi de faire venir une autre entreprise sous notre toit pendant la COVID, alors que tout est à distance et que nous avons ce type de conversation avec tous nos nouveaux employés. Nous avons eu beaucoup de chance avec cet accord parce que cette entreprise était tellement axée sur les distributeurs que nous avions de nombreux traits culturels très similaires. Il était donc très facile d'aimer les intégrer au bercail. Nous avions tous des points de vue très similaires sur la façon de traiter les clients et sur ce qui est important. Et en trois ou quatre mois, nous avons complètement réorganisé les deux sociétés et commencé à reconstruire le logiciel pour qu'il s'intègre ensemble.

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Angelo Esposito [00:41:19] :

Waouh.

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Clin d'œil Jones [00:41:20] :

C'était donc une offre vraiment amusante. Et puis c'est ce qui nous a permis de goûter pour la première fois à l'acquisition. Le PSG, en tant qu'investisseur, est très acquéreur dans sa stratégie. Ils adorent faire des acquisitions qui ressemblent à des extensions de produits ou à des extensions de produits ou des choses de ce genre. Nous envisageons donc assez souvent les acquisitions dans le cadre de notre stratégie. En moins d'un an, nous avions trouvé Marketman. Marketman est un logiciel de gestion des stocks destiné aux restaurants qui extrait essentiellement les données du point de vente, les données des distributeurs, puis permet aux restaurants de gérer leur inventaire, de consulter leur commande de bénéfices bruts, etc. Nous avons dit qu'ils avaient mis en place un processus pour essayer d'obtenir le meilleur prix.

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Clin d'œil Jones [00:42:06] :

Nous avons fini par gagner et nous avons conclu cette transaction fin 2021. Une entreprise différente et presque, je veux dire, elle avait à peu près la même taille quand nous les avons achetées, donc. OK. En fait, au cours des 18 mois précédents, nous avions doublé la taille de l'entreprise avec une acquisition, puis nous l'avions doublée à nouveau avec Marketman, ce qui était très intéressant. Et puis la complexité supplémentaire liée au fait que Marketman avait la moitié de son personnel en Israël a constitué une intégration très difficile. Cela fait maintenant 18 mois et 20 mois plus tard, et cela a été un excellent programme, un groupe de personnes formidable, une très bonne acquisition et une intégration stimulante mais bonne également.

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Angelo Esposito [00:42:55] :

C'est super intéressant. J'adorerais savoir ce que c'est. Encore une fois, si tu peux partager. Quel est le rôle ? C'est difficile, tu sais, les effectifs en ce moment. Genre, les gars ? Oui, tout comme, en termes d'équipe dans son ensemble.

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Clin d'œil Jones [00:43:08] :

Oui. Au total, nous sommes environ 200 personnes dans le monde.

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Angelo Esposito [00:43:11] :

C'est génial. Alors j'ai compris, je dois demander. Je dois vous poser cette question, parce que vous avez abordé la question de la culture, c'était en fait l'une des questions que je voulais vous poser. C'est donc parfait. C'est au fur et à mesure que vous évoluez, et non seulement vous augmentez, vous savez, vous doublez à cause d'une acquisition, puis vous doublez à nouveau. Vous ne faites donc que développer, mais vous acquérez, et les choses se développent rapidement. Comment maintenez-vous la culture d'équipe, je suppose, vivante, ou comment favorisez-vous la culture d'équipe ? Garder la bonne culture, devrais-je dire, malgré une croissance aussi rapide ?

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Clin d'œil Jones [00:43:43] :

C'est une très bonne question et c'est un défi très difficile. Et très tôt dans l'entreprise, j'ai pensé que la culture se débrouillait d'elle-même. Et en fait, je trouvais ça un peu distrayant de parler de culture et même un peu embêtant. Mais au fil du temps, j'ai compris ce que signifie réellement la culture. Et la culture, ce n'est pas le cas : amenez votre chien au travail et déjeunez gratuitement. La culture, c'est la façon dont vous vous présentez au travail, la façon dont vous abordez votre travail, la façon dont vous traitez vos clients, la façon dont vous abordez les compromis difficiles. Et je pense que l'un des aspects les plus déterminants de la culture d'une entreprise SaaS est de savoir comment répondre aux demandes personnalisées que je reçois de la part des clients plutôt qu'au désir de créer quelque chose qui sera utilisé par un plus grand nombre de personnes ? Et pour moi, c'est l'une des composantes déterminantes d'une culture : comment y faire face ? Franchement, si je suis Salesforce, je ne fais aucune demande personnalisée, non ? Mais en ce qui concerne les tickets repas, j'ai tendance à faire de nombreuses demandes personnalisées parce que nous sommes très centrés sur le client et que nous comprenons les difficultés de nos clients distributeurs et de nos clients restaurateurs. Et donc, cette culture s'est développée d'elle-même.

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Clin d'œil Jones [00:44:58] :

Mais pour répondre à votre question, lorsque vous créez une toute nouvelle entreprise dont la culture est diversifiée, mais aussi sa géographie et qui est présente dans le monde entier, principalement à distance, comment pouvez-vous maintenir cette cohésion et vous aligner ? Et le plus dur, c'est que souvent les cultures peuvent s'affronter, n'est-ce pas ? Et c'est ce que nous faisons. Nous n'avons probablement pas fait le meilleur travail au début. Et il m'a fallu un peu de temps pour apprendre que, oh, genre, ces gars-là gèrent toujours les choses très différemment de ce à quoi nous nous attendions. Nous devons donc changer un peu la façon dont nous parlons de notre culture, de notre façon de faire les choses, de rappeler à l'entreprise quels sont nos objectifs. Cela s'est donc transformé en un rappel continu de qui nous sommes, pourquoi nous faisons ce que nous faisons, quels sont les acronymes que nous utilisons tout le temps et pourquoi ils sont importants. Je veux dire, si je parle de PLG et de croissance axée sur les produits, n'est-ce pas ? Certaines personnes ne savent même pas ce que cela signifie et implique, non ? Beaucoup de gens ne le font pas, en fait. Et s'attendre à ce que quelqu'un sache cela après seulement deux ans, voire deux mois, est un peu naïf et peu attentionné. Et il en a été ainsi en grande partie, en grande partie en raison de répétitions.

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Clin d'œil Jones [00:46:12] :

Mais l'autre point, c'est que nous avons également dû reconnaître que certains aspects de la culture que nous avons acquis sont vraiment importants et probablement productifs pour amener cette entreprise là où elle est aujourd'hui. Et puis plus précisément, quand je parle, vous savez, de notre base d'employés en Israël, il y a une grande partie de cette culture qui est différente, et pas seulement du point de vue de la culture du travail, mais aussi, vous savez, sur la base zéro de la culture. Nous avons donc vraiment travaillé d'arrache-pied pour être accommodants à l'égard des aspects importants de cela et respecter les aspects importants de ce que nous voulions, vous savez, non seulement respecter, mais aussi intégrer à notre culture globale. Je pense donc que le net, c'est qu'il faut être fluide dans une certaine mesure. Il y a des garde-corps indispensables, vous savez, des garde-corps. Nous avons, nous devons être ça. Mais il y a d'autres choses où c'est comme si non, c'était une bonne idée. Nous devrions intégrer cela.

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Clin d'œil Jones [00:47:03] :

Cela devrait faire partie de ce que nous sommes.

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Angelo Esposito [00:47:04] :

C'est logique. Et où voyez-vous cela, vous savez, en général ? C'est vrai. Vous grandissez vite. Acquisition, croissance générale. C'est vrai. Où voyez-vous l'industrie de la restauration s'orienter lorsqu'il s'agit, je suppose, vous savez, d'adopter, vous savez, tous ces différents types de technologies ? Par exemple, comment le voyez-vous, comment le voyez-vous ? C'est vrai. Par exemple, vous êtes dans ce domaine depuis un bon bout de temps. Vous avez maintenant beaucoup d'expérience dans le domaine de la restauration.

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Angelo Esposito [00:47:28] :

Je sais que vous avez dit que vous n'aviez pas commencé, mais étant exposé à ce sujet pendant si longtemps, comment envisagez-vous les choses dans un avenir proche ?

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Clin d'œil Jones [00:47:35] :

Eh bien, j'en suis venue à vraiment aimer et apprécier les propriétaires d'entreprise indépendants, qu'il s'agisse d'un distributeur familial indépendant ou d'un restaurant indépendant en pleine croissance et entrant dans sa phase de marché intermédiaire. Mais il faut vraiment respecter cela, cet entrepreneur qui se retrousse les manches pour conquérir le monde. Et quand je pense à nos clients, ce que j'aime dans notre entreprise, c'est le fait de pouvoir aider les personnes que nous respectons le plus. Et parce que nous apportons, il existe un concept selon lequel le SaaS est vraiment une sorte de démocratisation des logiciels pour tous ceux qui n'ont pas les moyens d'installer un ERP dans leur système. Et je prends cela très à cœur. Il y a 10 à 15 ans, il n'existait pas de bonne solution pour la gestion des stocks et la gestion des données, le partage des données. Il fallait être un Cisco, un McDonald's ou un géant pour construire le vôtre ou vous permettre de sous-traiter et de dépenser des millions de dollars. Eh bien, nous en sommes arrivés au point où nous pouvons réellement rendre ces produits indépendants de la manière la plus abordable possible.

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Clin d'œil Jones [00:48:53] :

Genre, ce n'est pas moi qui vends ça. C'est comme si je croyais vraiment qu'il était si important d'apporter cela à l'indépendance. Donc, quand je vois des fusions, des acquisitions et des consolidations géantes sur le marché, sur le marché de la restauration et de la distribution, cela m'inquiète parce que je pense que le sang et le cœur et l'âme de cette industrie se trouvent dans ces propriétaires, opérateurs et entrepreneurs indépendants.

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Angelo Esposito [00:49:22] :

Oui. Bien dit. Bien dit. Et je suppose que peut-être pour terminer les choses, par exemple, où va Meal Ticket ? Hein ? Alors, quelle est la prochaine étape pour vous, évidemment, vous faites un tas de trucs sympas. Vous vous développez rapidement, par exemple, vous avez réalisé des acquisitions intéressantes. Quelle est la prochaine étape pour toi ?

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Clin d'œil Jones [00:49:38] :

Oui, c'est drôle, je peux parler des deux côtés de ma bouche où nous avons réalisé toutes ces acquisitions, mais oui, j'essaie d'aider les indépendants. C'est vrai. Mais non, je veux dire, vous savez, nous, donc si nous avons choisi Market Man, c'est parce que nous pensons pouvoir commercialiser une très bonne solution de restauration grâce à nos relations avec les distributeurs. Encore une fois, nous voulons être centrés sur le distributeur dans la mesure où nous voulons apporter des avantages au distributeur. Nous voulons, vous savez, les aider, les petits distributeurs, nous voulons les aider à concurrencer les grands fabricants de rhum. C'est vrai. C'est donc une grande partie de notre stratégie pour les années à venir, qui consiste à continuer à déployer Marketman via ce canal. Nous considérons qu'il s'agit d'une entreprise significative dans le domaine de la restauration.

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Clin d'œil Jones [00:50:23] :

Nous avons déjà construit une excellente marque au sein de la couche de distribution de l'espace, mais nous pensons qu'il est possible de créer une marque vraiment significative qui représente l'indépendance qui fournit une suite complète de services de bout en bout aux restaurants, aux distributeurs, aux fabricants, pour gérer leurs données et leurs logiciels. Et, vous savez, nous en avons déjà parlé. La marge de manœuvre dans ce domaine est énorme car très peu de nos clients cibles ont même adopté un logiciel. Je veux dire, il y en a encore beaucoup sur du papier, un stylo et une feuille de calcul Excel, et la possibilité d'être à l'avant-garde de la création d'une entreprise importante à une époque où l'adoption de logiciels revient à devenir fou de haut en bas. Pour moi, c'est très excitant, et c'est vraiment ce vers quoi nous nous dirigeons.

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Angelo Esposito [00:51:10] :

Je l'adore. Je l'adore. Oui, c'est drôle parce que les gens peuvent regarder ça et se dire : « Oh, est-ce que Market Man n'est pas un concurrent ? FOUET ? Mais c'est comme si, comme je vous l'ai dit, notre principal concurrent était le stylo et le papier. C'est vrai. Le marché n'en est encore qu'à ses balbutiements avec le stylo, le papier et Excel. Je vais donner du crédit à Excel ou aux feuilles de calcul en général. Peut-être pas Excel, mais des feuilles de calcul en général. Et je pense qu'il y a tellement de place pour l'innovation, et je suis ravie d'en faire partie.

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Angelo Esposito [00:51:32] :

J'ai hâte de discuter avec vous et de terminer quelque chose, vous savez, j'aime toujours terminer par quelques mots de sagesse. De toute évidence, vous êtes un entrepreneur. C'est dans ton sang. Vous avez construit quelque chose à partir de rien, ce qui, à mon avis, est toujours très excitant et palpitant pour les entrepreneurs. Vous connaissez un dernier conseil que vous voudriez partager avant que nous ne signions ? Un conseil ou juste un conseil que vous souhaitez partager avec d'autres entrepreneurs ?

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Clin d'œil Jones [00:51:59] :

Bon sang, je déteste prêcher, mais tu l'as vécu.

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Angelo Esposito [00:52:04] :

Écoutez, prêcher est nul et vous ne l'avez jamais vécu, mais si vous avez fait des choses, vous les vivez. Vous avez créé une entreprise, vous êtes en train de l'acquérir. C'est comme si je le vivais. Je pense que c'est différent lorsque vous partagez des expériences par rapport à lorsque vous partagez simplement une citation sur Instagram et que vous ne faites rien.

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Clin d'œil Jones [00:52:19] :

Vous pouvez voir sur mon tableau blanc que j'ai écrit « L'espoir n'est pas une stratégie ». Oh, je l'ai déjà eu. C'est écrit sur mon tableau blanc depuis que nous avons créé l'entreprise. À chaque fois que je déménage, je le réécris. Je m'assure qu'il est là-haut. Et cela me rappelle que vous devez agir si vous voulez que quelque chose se passe. L'action crée de l'information. Les informations vous permettent d'agir de manière plus intelligente et, en fin de compte, de créer de l'urgence.

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Clin d'œil Jones [00:52:46] :

Et attendre en espérant gagner à la loterie n'est tout simplement pas une façon de réussir. Et ça prend un point. Beaucoup de broyage. Cela demande beaucoup de travail et de la chance, mais cela commence par l'action. Je pense donc que ce serait ma sagesse d'adieu.

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Angelo Esposito [00:53:02] :

Parfait C'est le moyen idéal pour terminer le podcast. L'espoir n'est pas une stratégie. J'adore ça. Alors, clin d'œil, merci d'être là. Une fois de plus, nous sommes avec Wink Jones, PDG de Meal Ticket. Vous pouvez aller les consulter sur mealticket.com. Et souhaitez-vous partager des réseaux sociaux ? Si vous n'hésitez pas à partager tous les réseaux sociaux ou les endroits où les gens peuvent vous trouver, avec leur public.

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Angelo Esposito [00:53:21] :

Donc, les tickets de repas sont réduits.

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Clin d'œil Jones [00:53:22] :

Non, je ne publie pas beaucoup, mais tout ce que nous publions se trouve sur le compte LinkedIn de Meal Tickets. Je vous indique donc ce point. Nous y publions en fait du contenu de qualité, en particulier pour la gestion et les opérations des restaurants.

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Angelo Esposito [00:53:34] :

Génial Alors voilà. Consultez le LinkedIn. Consultez également mealticket.com. Et clin d'œil, merci d'être venue aujourd'hui sur le podcast Wisking It All. C'était un plaisir de discuter avec vous.

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Clin d'œil Jones [00:53:44] :

Merci, Angelo. J'apprécie vraiment d'être ici.

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Angelo Esposito [00:53:47] :

N'hésitez pas à consulter WISK.ai pour plus de ressources et à planifier une démonstration avec l'un de nos spécialistes des produits pour voir s'il convient à.

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